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2 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

3 BIBLIOTECA CIVITAS ECONOMÍA Y EMPRESA Director: José Luis García Delgado COLECCIÓN EMPRESA Director: Alvaro Cuervo

4 Isabel Díez Vial Profesora Titular de Organización de Empresas Gregorio Martín de Castro Profesor Titular de Organización de Empresas María Ángeles Montoro Sánchez Profesora Titular de Organización de Empresas FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 2 a edición Prólogo Alvaro Cuervo García CIVITAS THOMSON REUTERS

5 Segunda edición, mayo 2012 CIVITAS PATROCINA l.a REVISIÓN DEI. LÉXICO JURÍDICO DEL DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAÑOLA El editor no se hace responsable de las opiniones recogidas, comentarios y manifestaciones vertidas por los autores. La presente obra recoge exclusivamente la opinión de su autor como manifestación de su derecho de libertad de expresión. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra ( / ). Thomson Reuters y el logotipo de Thomson Reuters son marcas de Thomson Reuters (avitas es una marca de Thomson Reuters (Legal) Limited 2012 [Thomson Reuters (Legal) Limited / Isabel Diez Vial, Gregorio Martín de Castro y María Ángeles Mon toro Sánchez] Editorial Aranzadi, SA Camino de Calar, (azur Menor (Navarra) ISBN: Depósito Legal: NA 1339/2012 Fotocomposición: Editorial Aranzadi, SA Impresión: Rodona Industria Gráfica, SL Polígono Agustinos, Calle A, Nave D-l Pamplona

6 ÍNDICE Presentación Prólogo CAPÍTULO 1. LA EMPRESA LA NATURALEZA DE LA EMPRESA Definición y elementos de la empresa Función económica y social de la empresa La Economía de la Empresa TIPOS DE EMPRESA Criterios de clasificación de las empresas Tipos de empresa según la forma jurídica LOS OBJETIVOS DE IA EMPRESA La misión de la empresa Los objetivos de la, empresa y la creación de valar Los grupos de interés en la empresa y la responsabilidad social corporativa EL ENTORNO DE 1A EMPRESA El entorno general El entorno específico CAPÍTULO 2. EL EMPRESARIO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA IA PROPIEDAD YIA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA EL EMPRESARIO Y LA CREACIÓN DE EMPRESAS Definición y características del empresario La creación de empresas LA FUNCIÓN DIRECTIVA Los tipos de directivos La naturaleza del trabajo directivo EL CONOCIMIENTO Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA La infor mación y el conocimiento en la dirección de empresas Las tecnologías de la información y la direction de empresas

7 8 INDICE CAPÍTULO 3. LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Definición de estrategia Los niveles de la estrategia empresarial POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Los recursos y capacidades y la ventaja competitiva Alternativas competitivas ÁMBITO DE LA EMPRESA Especialización frente a diversification Integración vertical Intemaáonalizaüón FORMAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAI Crecimiento interno Fusiones y adquisiciones La cooperación empresarial CAPÍTULO 4. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Estructura organizativa formal e informal Las partes de la organización El diseño organizativo PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO Diseño de los puestos de trabajo: la especialización de las tareas Diseño de los puestos de trabajo: form,alización del comportamiento, preparación y adoctrinamiento Diseño de la superestructura: la departamentalización o agrupación de las unidades Diseño de los enlaces laterales: el control del rendimiento y los dispositivos de enlace Diseño del sistema de toma de decisiones: I'a centralización FACTORES CONTINGENTES DEL DISEÑO ORGANIZATIVO El entorno organizativo La estrategia empresarial La tecnología El tamaño y la edad de la organización MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA La estructura simple La burocracia maquinal La burocracia profesional

8 ÍNDICE La forma divisional La adhocrada Nuevas formas estructurales CAPÍTULO 5. LA DIRECCIÓN DE PERSONAS LA MOTIVACIÓN Y EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA Teorías sobre la motivación Instrumentos para motivar El liderazgo en la empresa RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Fuentes de reclutamiento Herramientas de selecdón FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAI Programas de formadón Desarrollo de la carrera profesional SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y RETRIBUCIÓN La evaluación del rendimiento Cuantía retributiva y equidad Componentes retributivos CAPÍTULO 6. LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES LIA FUNCIÓN DE OPERACIONES La manufactura y los servicios Los objetivos de la fundón de operaciones El enfoque de la calidad total DISEÑO DE IAS OPERACIONES: DECISIONES DE PRODUCTO Y PROCESO PRODUCTIVO El diseño de productos El diseño clel proceso productivo DISEÑO DE IAS OPERACIONES: DECISIONES DE CAPACIDAD, LO CALIZACIÓN DE IA PRODUCCIÓN YDISTRIBUCIÓN EN PLANTA La capacidad y dimensión productiva La localización de la producción La distribución en planta PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE IAS OPERACIONES La planificación, programación y control de las operaciones Planificación, programación y control de proyectos La planificación y control de los inventarios

9 10 INDICE CAPÍTULO 7. LA DIRECCIÓN COMERCIAL LA FUNCIÓN COMERCIAL La relación de intercambio Orientaciones hacia el mercado Las variables comerciales INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y SEGMENTACIÓN DEL CONSU MIDOR Investigación de mercados y comportamiento del consumidor Segmentación de mercados DECISIONES DE PRODUCTO Y PRECIO Decisiones de producto Decisiones de precio DECISIONES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN COMERCIAL La distribución comercial La comunicación comercial CAPÍTULO 8. LA DIRECCIÓN FINANCIERA IA FUNCIÓN FINANCIERA Deásiones financieras Equilibrio financiero EL ENTORNO FINANCIERO Activos financieros Mercados financieros Intermediarios financieros DECISIONES DE INVERSIÓN Tipos de inversiones Componentes de una inversión Modelos de selección de inversiones DECISIONES DE FINANCIACIÓN Financiación interna o autofinanciación Financiación externa con recursos propios Financiación externa con recursos ajenos Otras fuentes o instrumentos de financiación

10 PRESENTACIÓN El objetivo de este manual es presentar los fundamentos de la Administración de Empresas como formación básica fundamental en la mayoría de los grados en ciencias sociales, nacidos a la luz del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) iniciado en 1999 con la Declaración de Bolonia. El Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre, modificó el sistema de clasificación de la enseñanza superior para adaptarse al EEES. Su implantación ha supuesto una gran ocasión y a la vez un reto para la educación universitaria de nuestro país. El Espacio Europeo de Educación Superior constituye una oportunidad para desarrollar una formación centrada en el aprendizaje activo y continuado del alumno, en la calidad de la enseñanza y en la competitividad y movilidad de los titulados universitarios por Europa. Pero a su vez constituye un gran reto porque conlleva desarrollar nuevos métodos de enseñanza-aprendizaje, con contenidos adaptados a los programas de los nuevos grados, y establecer una nueva dinámica de trabajo dentro y fuera del aula, de manera individual y en grupo. La incorporación al EEES requiere un cambio en los planteamientos pedagógicos y educativos de todo el sistema universitario. En su proceso de aprendizaje los alumnos no sólo adquieren conocimientos, sino que desarrollan además habilidades y competencias a través de un proceso de aprendizaje activo, continuo, participativo y con un mayor grado de responsabilidad. Por su parte, los profesores, además de realizar su papel de transmisores de conocimientos especializados, deben adoptar otros roles más participativos dentro y fuera del aula, con el objetivo de facilitar dicho proceso de aprendizaje crítico, continuado, responsable y, ciertamente, ampliado. Por último, las instituciones educativas deben promover la movilidad de estudiantes y profesores en Europa, facilitando la compatibilidad entre grados de los diferentes países, acercando los estudios universitarios a la realidad económica y social, además de adecuar sus infraestructuras a esta nueva realidad educativa. Trabajando todos juntos se puede mejorar la capacitación y el desarrollo intelectual, personal y profesional del alumnado, a la vez que el sistema universitario transfiere y revierte a la sociedad el valor de los conocimientos y competencias de los que es responsable. Con el propósito de facilitar esta labor de adaptación a los nuevos grados, este manual recopila e integra los contenidos básicos de la Administración de Empresas en ocho capítulos, cada uno centrado en diferentes aspectos básicos de la empresa. Dado que se trata de una primera aproximación al mundo de la empresa y que va dirigido a estudiantes de los primeros cursos de grado, los distintos capítulos son abordados de un modo general, con la idea de presentar los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas, pero sin profundi-

11 12 PRESENTACION zar en exceso en los mismos, lo cual se hará, en mayor o menor medida, en otras materias posteriores. En el capítulo primero se aborda el estudio de la empresa y sus fundamentos teóricos, a través de la definición de la empresa, sus funciones y principales elementos. También se identifican los principales objetivos de la empresa, tomando tanto una perspectiva económica que nos lleva a la creación de valor como principal referente, como una perspectiva social en que es preciso integrar los diferentes grupos de interés en la definición de los objetivos empresariales. El capítulo finaliza con un análisis del entorno en que la empresa desempeña su actividad y cómo le afecta, diferenciando dos niveles de análisis: el entorno general y el entorno específico. El capítulo segundo se centra en conocer la función del emprendedor, realizando una revisión de las diferentes funciones asignadas a lo largo del tiempo y poniendo de manifiesto las características tanto internas como externas que favorecen la actividad emprendedora. Asimismo, en este capítulo se analiza la función del directivo, muy relacionado con el emprendedor, aunque con un papel diferente. Para ello se identifican los diferentes niveles directivos que existen, cuáles son sus actividades y la importancia que tiene la gestión del conocimiento y el manejo de información para sus funciones. El capítulo tercero se dedica al estudio de los fundamentos de la formulación de estrategias en la empresa, identificando el posicionamiento competitivo que la empresa establece en cada negocio teniendo en cuenta el precio de sus pro duelos y el valor añadido que quiere ofrecer. De igual modo, se analizan los tres ámbitos en que la empresa puede desarrollarse: ámbito horizontal, vertical y geo gráfico, a la vez que se aborda el estudio de los diferentes métodos de crecimiento que lo acompañan. El capítulo cuarto se centra en el estudio de la estructura organizativa de las empresas, en el que, tras exponer los fundamentos y variables más relevantes del diseño organizativo, así como los modelos organizativos clásicos, se presentan las nuevas tendencias en el campo de la organización de las empresas. El capítulo quinto se orienta hacia la adecuada dirección de las personas en la empresa, pata lo cual es imprescindible tanto comprender los factores que motivan a los empleados para desempeñar adecuadamente sus funciones, como saber liderar grupos humanos. El capítulo se complementa con el estudio de los procesos de reclutamiento, selección, formación, desarrollo profesional y remuneración como funciones básicas de los departamentos de recursos humanos de las empresas. El capítulo sexto se adentra en el estudio de la función de operaciones, encargada de la fabricación de bienes y prestación de servicios dentro de las empresas. Se comienza con el estudio de las decisiones estratégicas de operaciones, relacionadas con la elección del sistema productivo, el diseño del producto, la distribución de las fábricas o puntos de venta, así como la determinación de la localización

12 PRESENTACION 13 y capacidad de cada una de ellas. Posteriormente se abordan decisiones tácticas y operativas que tratan de dar respuesta a cuestiones relacionadas con la planificación de inventarios o la programación de la producción, entre otras. El capítulo séptimo complementa el capítulo anterior al abordar la función comercial de la empresa, centrada en adaptar los productos de la empresa a las necesidades de los clientes. Para ello es prioritario establecer sistemas de investigación de mercados que permitan conocer al cliente y las variables que influyen en su decisión de compra, diferenciando el comprador industrial del consumidor final. Igualmente, se describen las principales decisiones que acompañan a las cuatro variables del llamado marketing mix. producto, precio, distribución comercial y comunicación. Para finalizar, el capítulo octavo se dedica al área financiera de la empresa, para lo cual se analizan las principales decisiones vinculadas a esta área, la decisión de inversión y la decisión de financiación, teniendo en cuenta las características del entorno en que se adoptan este tipo de decisiones. Como se ha comentado anteriormente, se trata de un manual básico de carácter introductorio que pueda servir de referencia a alumnos que cursan los primeros años de grados de ciencias sociales con contenidos de Administración de Empresas bajo el Espacio Europeo de Educación Superior. Por ello, el enfoque de esta obra es eminentemente orientado al aprendizaje crítico y responsable del alumnado no sólo relativo a la adquisición de conocimientos teóricos fundamentales. Además, con la estructura y contenidos de esta obra, se pretenden desarrollar habilidades y competencias, de forma individual y colectiva. A título de ejemplo se pueden citar las siguientes: resolución de problemas complejos, análisis crítico y síntesis de información, organización y planificación del trabajo, comunicación y trabajo en equipo, búsqueda de información especializada, recibir y transmitir información en otros idiomas, principalmente el inglés, trabajar en entornos de presión, aplicar los conocimientos a la práctica empresarial, exponer y defender un trabajo o ideas en público, utilizar las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, entre otras. De manera más precisa, todos los capítulos comienzan con un índice del tema y una breve descripción de contenidos, seguida de los objetivos de aprendizaje que se pretenden lograr con el estudio y posterior discusión de cada uno. Los contenidos de cada capítulo están redactados de una forma aplicada, tratando de facilitar la comprensión por el alumno y buscando la profundidad adecuada para los primeros cursos de un grado. Asimismo, se ha realizado un esfuerzo por conectar esos contenidos con la realidad empresarial europea, y especialmente la española, insertando múltiples aplicaciones sobre decisiones o acontecimientos de las empresas. Aplicaciones que están acompañadas de preguntas bajo el lema de «a responder» que favorecen la discusión y debate en trabajos de grupo, en el aula, en se-

13 14 PRESENTACION minarlos, en tutorías colectivas, o cualquier otro formato de aprendizaje colectivo. Tras los contenidos, los capítulos tienen una serie de preguntas tipo test de autoevaluación para que el propio alumno identifique en qué medida ha asimilado los conceptos relevantes del tema, así como una serie de actividades individuales y colectivas que se sugieren para afianzar y trabajar con los contenidos del capítulo, despertando la reflexión individual, la autocrítica, el razonamiento sobre lo aprendido o la participación activa en el aula. Adicionalmente, los capítulos cuentan con un caso breve de una empresa al que los alumnos tienen que aplicar los contenidos aprendidos para poderlo resolver. Finalmente, cada capítulo termina con la bibliografía citada, así como una serie de lecturas recomendadas y enlaces de interés. Este planteamiento es el resultado de la experiencia docente de los autores como profesores del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid, donde han venido impartiendo desde su incorporación asignaturas de Economía de la Empresa, de Fundamentos de Economía de la Empresa y de Dirección Estratégica de la Empresa. Además, han participado en proyectos de innovación educativa y en la impartición de grupos pilotos adaptados al EEES y han organizado cursos, conferencias y seminarios sobre métodos docentes. Además, imparten docencia y coordinan las asignaturas de introducción a la Administración de Empresas en los Grados adaptados al Espacio Europeo de Educación Superior desde su implantación en la Universidad Complutense de Madrid, esperando que sea de utilidad no sólo a los estudiantes del Grado, sino también a profesores, profesionales del mundo de la empresa y a cualquiera interesado en la Administración de Empresas. Los autores

14 PRÓLOGO La creación de riqueza y el dinamismo de un país se sustentan sobre la competitividad de sus empresas y ésta depende básicamente de las capacidades de sus empresarios y directivos. El estudio de los empresarios hace necesario que se diferencien las funciones y comportamientos de empresarios, directivos y capitalistas, aunque en muchas ocasiones sea la misma persona quien las desarrolle. El factor empresarial consiste en la identificación y explotación de oportunidades, creando nuevos recursos, combinando de nuevas formas los existentes, desarrollando y comercializando nuevos productos o moviéndose hacia nuevos mercados. La acción directiva se distingue de la empresarial porque implica la asunción de compromisos para alcanzar una ventaja competitiva, es decir cómo mantener y sostener una ventaja competitiva a partir de algo ya creado; mientras que la función empresarial es creación. La dirección de empresas se centra en cómo las empresas se adaptan a los cambios en el entorno y explotan oportunidades creadas por las discontinuidades y la incertidumbre. La relevancia del estudio de lo que denominamos factor empresarial está justificada por sus consecuencias sobre la dinámica económica, la creación de riqueza y la innovación. No obstante, el estudio del factor empresarial como campo académico de investigación y docencia ha recibido mucha atención, pero quizás poca valoración. Los retos a los que se enfrentan los directivos están moviéndose délo administrativo hacia lo empresarial. Las fuentes de creación de riqueza residen en las capacidades empresariales, la explotación del saber hacer tecnológico y la propiedad intelectual, el desarrollo y comercialización con éxito de nuevos productos y servicios, nuevos estilos de dirección que permitan el desarrollo de intangibles y la creación de capacidades dinámicas, capacidades para percibir oportunidades, para configurar el conocimiento y obtener los activos complementarios para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Para hacer frente a estos retos el único camino es desarrollar capital humano con talento dispuesto a emprender y dirigir nuestras empresas en el futuro. Ante esto, la universidad tiene un papel fundamental para que los estudios universitarios se adecúen a la realidad económica y social imperante. Solo trabajando conjuntamente empresa, sociedad y universidad se puede mejorar la capacitación y el desarrollo intelectual, personal y profesional del alumnado. En este contexto el Espacio Europeo de Educación Superior constituye una oportunidad. La Declaración de Bolonia del año 1999, junto con la Declaración de Lisboa en el año 2000 sobre la Europa del Conocimiento, propugnadas por la Unión Europea, supone el arranque de un proyecto común de construcción del Espacio Eu-

15 16 PROLOGO ropeo de Educación Superior (EEES). Su aplicación en España se produjo con la publicación del Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre, donde se modificó el sistema de enseñanza superior española para adaptarse al mismo. El EEES constituye una oportunidad de cambio y mejora para toda la comunidad universitaria europea, construyendo un espacio común para la educación y la formación del capital humano y sociedad europea, base de la competí tividad y desarrollo económico y social. Su implantación supone un gran reto para la universidad española, pues implica cambios en los roles de profesores y alumnos. Este nuevo enfoque aboga por una formación centrada en el aprendizaje activo, responsable y continuado de los alumnos, en la adquisición de conocimientos y en el desarrollo de habilidades y competencias, en la calidad y aplicación práctica de la propia enseñanza y en la competitividad, movilidad y cooperación de alumnos, profesores e investigadores. Dentro de este proceso de adaptación y cambio a este nuevo enfoque pedagógico y de estructuración de los planes de estudio y titulaciones, se puede enmarcar esta obra. Con el título Fundamentos de Administración de Empresas, se configura como un manual de consulta, de marcado carácter introductorio, útil para todos aquellos alumnos de primer curso de grados relacionados con la Economía, la Administración y Dirección de Empresas, Turismo, Comercio, así como resto de grados vinculados a las Ciencias Sociales donde resulten aplicables estos fundamentos. Este manual aúna los conocimientos teóricos básicos de la Administración de Empresas con gran cantidad de ejemplos intercalados en el texto como aplicaciones que tratan de reflejar la realidad económica, social y empresarial de España, fomentando su aplicación práctica, conocimiento de la realidad, así como la reflexión y el debate en el aula por parte de los alumnos y moderada por el profesor. Además, en cada capítulo aparecen una serie de actividades, individuales y en grupo, para realizar dentro y fuera del aula, que permiten al alumnado adquirir los conocimientos clave, así como desarrollar habilidades y competencias personales y profesionales. I.a obra se estructura en ocho capítulos, estando los cuatro primeros destinados al conocimiento de la empresa, como realidad económica y social, el estudio del empresario, emprendedor y directivo, tipos de empresas, objetivos que persiguen, así como los fundamentos de la estrategia empresarial y el diseño organizativo. Los siguientes cuatro capítulos se dedican a la introducción de la problemática relativa de las áreas funcionales de la empresa: personal, operaciones, comercialización y finanzas. El presente manual trata de recoger los principios o fundamentos de la Administración de Empresas, haciendo especial hincapié en el papel del emprendedor, del empresario como motor de desarrollo económico y bienestar social, así como de los aspectos económicos y empresariales de una sociedad abierta y que basa su competitividad en el conocimiento.

16 PROLOGO 17 El texto ha sido elaborado por los profesores Isabel Diez Vial, Gregorio Martín de Castro y María Angeles Montoro Sánchez, profesores Titulares de Organización de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid, todos ellos compañeros de Departamento y con una trayectoria docente e investigadora que queda avalada por sus resultados científicos así como su labor docente desarrollada desde su incorporación a la universidad en el ámbito de la Administración de Empresas. Los tres participan activamente en la formación de nuestros alumnos, labores de coordinación docentes y la puesta en marcha desde el inicio de los nuevos grados dentro del marco del Espacio Europeo de Educación Superior. Resultado de su trabajo es este manual que tengo la oportunidad de presentar y que considero de gran utilidad para los alumnos por el rigor metodológico de los planteamientos y por la preocupación docente en el desarrollo del estudio de la Administración de Empresas. Alvaro Cuervo García Catedrático de Economía de la Empresa Madrid, 2 de junio de 2012

18 CAPITULO 1 LA EMPRESA ÍNDICE 1.1. La naturaleza de la empresa Definición y elementos de la empresa Función económica y social de la empresa La Economía de la Empresa Tipos de empresa Criterios de clasificación de las empresas Tipos de empresa según la forma jurídica Los OBJETIVOS DE LA EMPRESA La misión de la empresa Los objetivos de la empresa y la creación de valor Los grupos de interés en la empresa y la responsabilidad social corporativa El entorno de la empresa El entorno general El entorno específico.

19 20 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS INTRODUCCIÓN Toda nuestra vida acontece en constante relación con diferentes tipos de organizaciones y empresas. El objetivo de este capítulo es realizar una primera aproximación al estudio de la empresa y sus fundamentos teóricos. Para ello, en primer lugar definimos la empresa y su función económica y social, para pasar a presentar las diferentes clasificaciones de tipos de empresas, dedicando un especial interés al criterio basado en la forma jurídica que esta adopte. A continuación, se presentan los diferentes objetivos de la empresa, que se pueden expresar en términos de valores, cultura y filosofía que rigen en la empresa, bajo el concepto de la misión. No obstante, dado el carácter económico y social de la empresa, desde un punto de vista genérico, se presentan los objetivos económicos de la empresa (beneficio y creación de valor para el accionista), así como el planteamiento de actividades, comportamientos y objetivos sociales, integrando a todos los participantes de la empresa, en la denominada responsabilidad social corporativa y ética empresarial. Finalmente, el capítulo hace referencia a la necesidad de analizar el entorno de la empresa como base fundamental para su supervivencia y fuente de oportunidades para la creación de valor, tanto en lo que se refiere a las dimensiones generales de ámbito económico, político, social, etc., como aquellos factores más relacionados con la actividad específica que hace la empresa o el sector al que pertenece. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE - Aprender a definir la empresa e identificar sus diferentes funciones, así como los tipos de empresa, especialmente con base en su forma jurídica. - Entender la misión y otros objetivos en la empresa, prestando especial relevancia a la creación de valor. - Comprender la importancia y el alcance de la responsabilidad social y la relevancia de la gestión de las relaciones con los grupos de interés de la empresa. - Saber analizar el entorno general y competitivo de la empresa.

20 1.1. LA NATURALEZA DE LA EMPRESA CAP. 1.-LA EMPRESA 21 Toda nuestra vida acontece en constante relación con diferentes dpos de organizaciones y empresas. Por ejemplo, dormimos en un colchón Pikolin, desayunamos leche Pascual, escuchamos música en un ipod de Apple, nuestro móvil es un Sony-Ericsson, tenemos un portátil de Hewlett Packard, vamos a la universidad en un coche Ford, o en un autobús Irizar, pero también cuando tenemos algún problema de salud vamos a un centro médico o a un hospital, o para hacer deporte vamos a un gimnasio o a un polideportivo. Y así, podríamos seguir enumerando cualquier tipo de actividad que hagamos en cualquier momento del día de cualquier día de la semana. Sin darnos cuenta, la realidad es que todas estas actividades implican recibir bienes o servicios de una gran variedad de organizaciones y empresas DEFINICIÓN Y ELEMENTOS DE LA EMPRESA Como se ha indicado, existen reproductores de música, teléfonos, etc., porque detrás de esos productos hay unas organizaciones denominadas empresas que los han producido (oferta) y unos consumidores (demanda) que los adquieren para disfrutar de su uso. El contacto entre ellos, la oferta y la demanda, se produce a través del mercado. La primera duda que surge es, por tanto, si es lo mismo una organización que una empresa, ya que normalmente ambos términos se emplean como sinónimos. Sin embargo, en realidad no siempre lo son. O mejor dicho, sólo en algunos casos esto es así. Y es que todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones adoptan la forma de empresa. Así, según el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, organización se refiere a la acción y efecto de organizar u organizarse, a una asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines, y a disposición, arreglo u orden. Por tanto, la organización es un grupo de personas constituido conscientemente con el propósito de alcanzar un determinado objetivo. De ahí que toda organización ha de estar formada por personas capaces de unirse con otras que quieren colaborar en una actividad para alcanzar una finalidad común. Como se apreciará a continuación, este conjunto organizado coincide con la empresa considerada en su globalidad. Las otras dos acepciones implican la acción de organizar, que es una de las funciones de la dirección de la empresa, tal y como se considerará en el próximo capítulo. En cuanto al término empresa, éste implica una acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo, unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos, lugar en que se realizan estas actividades, e intento o designio de hacer algo. Por tanto, se trata de una definición de empresa relacionada con el desarrollo de una tarea ardua donde el ejecutor (el empresario) asume el riesgo para cubrir una necesidad existente en el mercado a cambio de una recompensa (monetaria o no), para lo que necesita de

21 22 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS medios materiales, inmateriales, humanos y técnicos, que se materializan en un lugar (o entidad), donde se organizan para lograr su objetivo (ánimo de lucro). Aplicación 1.1. De organizaciones y empresas Fundada en 1952 por Rafael del Fundada en 2001 por Rafael del Pino y Moreno, en la actualidad Fe- Pino y Moreno, el objetivo de la Funrrovial es el mayor inversor privado dación Rafael del Pino es contribuir de infraestructuras de transporte del a la mejora de los conocimientos de mundo con una plantilla de alrede- los dirigentes del futuro, al impulso dor de personas operando en de la iniciativa individual y al fomen- 15 países diferentes. La actividad de to de los principios de libre mercado Ferrovial se centra en cuatro áreas de y libertad de empresa; así como pronegocio: servicios (servicios urbanos, mover el conocimiento de la historia, mantenimiento y conservación de in- contribuir a la defensa del patrimofraestructuras, facility management), nio cultural hispánico y favorecer la autopistas (concesión y gestión), creciente importancia de la lengua construcción (obra civil, edificación, española como vehículo de comuniindustrial) y aeropuertos (participa- cación en el mundo. Para lograr esción y gestión). Cada año, millones tos objetivos la Fundación cuenta de personas utilizan los aeropuertos y con diferentes líneas de actuación a autopistas y disfrutan de los servicios través de becas, programas de invesurbanos de Ferrovial. Así, la compa- tigación y de formación, seminarios ñía gestiona activos de referencia co- para docentes, reuniones de expermo la autopista 407-ETR, en Toron- tos, foros (libre empresa y emprento (Canadá), o el aeropuerto de dedores), observatorios, premios, Heathrow, en Londres (Reino Uni- publicaciones, y conferencias magisdo), a los que se suman otros como trales de personalidades del más alto las autopistas Skyway en Chicago nivel como el 42 s Presidente de los (EEUU) o Ausol en España. Tam- Estados Unidos de América, Sr. Wibién, presta servicios a 827 ciudades lliamj. Clinton, y diferentes premios en España, Reino Unido y Portugal. Nobel, entre otros. Fuente: A Responder: Fuente: Qué similitudes y diferencias existen entre Ferrovial y Fundación Rafael del Pino?

22 CAP. I.-LA KM PRESA 23 Por lanto, los elementos que concurren en toda empresa son cuatro, los tres primeros de carácter interno y el cuarto de tipo externo: - El factor humano. Está formado por las personas que tienen una vinculación directa con la empresa, es decir, los trabajadores, los propietarios o accionistas de la empresa y los administradores o directivos. Además de éstos, hay otros colectivos que también participan en el desarrollo de la empresa como son los consumidores, proveedores, etc. - El patrimonio. Son los bienes económicos (tangibles e intangibles) cicla empresa. Estos se agrupan en dos categorías: capital no corriente y capital corriente. El capital no corriente son los activos permanentes de la empresa, es decir, aquellos que duran más de un ejercicio económico (edificios, maquinaria, mobiliario, etc.). El capital corriente lo constituyen los activos temporales o funcionales, es decir, aquellos que se renuevan cada ejercicio y que dependen del ciclo de explotación (materias primas, productos terminados, dinero en caja, etc.). - La organización. Se refiere a las relaciones formales de autoridad, coordinación y comunicación necesarias entre todos los miembros de la empresa para que ésta alcance sus objetivos de forma adecuada. - El entorno. Son todos los factores externos a la empresa (económicos, sociales, culturales, legales, tecnológicos, etc.) tanto generales como específicos del sector en el que opere que pueden influir en el desarrollo de su actividad. Asimismo, la empresa en su interacción con en el entorno deberá cuidar los efectos que su actividad produzca sobre la sociedad y el medio ambiente FUNCIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL DE LA EMPRESA La naturaleza económica de la empresa La empresa es una realidad económica cuya función básica es crear valor, riqueza o utilidad, es decir, la realización de una actividad productiva o transformadora, donde a partir de unos recursos, factores o materias primas (inputs) se obtienen unos productos (outputs, que pueden ser bienes, productos tangibles, o servicios, productos intangibles) de mayor valor o utilidad que la de los recursos empleados en su obtención, todo ello bajo la dirección de una persona o conjunto de personas que se encargan de organizar y dirigir todo el proceso (Alegre y otros, 2000). Dicha función transformadora puede implicar una actividad productiva que suponga una alteración importante en las propiedades físicas o químicas de los inputs que requiera de procesos técnicos de fabricación como maquinaria, herramientas, etc. (por ejemplo, una empresa fabricante de coches) o de conocimientos científicos, tecnológicos, etc. específicos (por ejemplo, una empresa farmacéutica). También pueden ser actividades relacionadas con un cambio de

23 24 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS lugar de dichos inputs o productos terminados (por ejemplo una empresa de transporte), hacerlos disponibles en distintos momentos del tiempo (por ejemplo una empresa dedicada al almacenaje), o ubicarlos en un mismo espacio físico o virtual en la cantidad y mezcla adecuados (por ejemplo una empresa dedicada a la distribución, como los supermercados, grandes almacenes, portales de compra por Internet de productos específicos). Igualmente, dicha función transformadora debe generar valor económico o utilidad. Esta creación de valor, como veremos en el epígrafe 3, hace referencia a la existencia de un objetivo compartido por todos los miembros de la empresa, e implica, por tanto, la capacidad de la empresa de obtener como resultado de su actividad transformadora un producto de mayor valor que el de los factores empleados en su obtención. La creación de utilidad o valor es necesaria e imprescindible para su supervivencia, ya que la empresa debe remunerar, como mínimo a los inputs empleados (propietarios, pagar a los proveedores de materias primas, empleados, etc.), además de otros posibles destinatarios de dicho valor como podrían ser el Estado o la sociedad en general. Adicionalmente, y desde mediados del siglo XX, se considera a la empresa como un sistema. Es decir, toda empresa es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que tratan de alcanzar ciertos objetivos (figura 1.1). Además, se trata de un sistema abierto, ya que está en interacción con el entorno que la rodea, y está compuesta por una combinación de elementos o subsistemas que necesitan trabajar conjuntamente para lograr los objetivos fijados. Finalmente, tiene la capacidad de autorregularse, es decir, recoge información de fuera y la procesa para adaptarse a cualquier cambio y conseguir así sus objetivos de acuerdo a las condiciones del entorno (Cuervo García, 2008). Figura 1.1. La empresa como un sistema abierto

24 CAP. 1.-LA EMPRESA 25 Ahora bien, la empresa para poder generar utilidad o valor, además de emplear factores de producción, también necesita factores comerciales (ya que los productos no se venden ellos mismos) y factores financieros (ya que para realizar esta actividad y cualquier otra de la empresa serán necesarias inversiones que han de ser financiadas de alguna forma). Desde esta perspectiva, si atendemos al conjunto de factores que componen una empresa para que pueda realizar su actividad, y al tipo de función específica que realizan, la empresa está conformada por las siguientes áreas funcionales básicas: producción, comercial, finanzas y recursos humanos: - Area de aprovisionamiento y operaciones. Se encarga de la compra o aprovisionamiento de las materias primas necesarias para la producción y de su posterior transformación en productos elaborados (bienes o servicios prestados), así como de gestionar la logística (transporte y almacenamiento) tanto de los factores como de los productos terminados. Realiza actividades tales como el almacenamiento de las materias primas, el control de las existencias, manejo de maquinaria, control de la calidad, etc. - Area comercial. Se encarga de la comercialización, distribución y venta de los productos y servicios de la empresa a los consumidores. Realiza actividades tales como estudios e investigación de mercados, diseño de campañas publicitarias, información y comunicación, promociones de productos, diseño de puntos de venta, fijación del precio, envío de información a clientes potenciales, servicio postventa, etc. - Area de finanzas. Se encarga de la obtención y gestión de los recursos financieros necesarios para el funcionamiento de la empresa, así como de las decisiones de inversión de dichos recursos en las opciones más rentables, tratando de mantener un equilibrio financiero. Realiza actividades tales como elegir en qué activos invertir el dinero, conseguir financiación a bajo coste, analizar la rentabilidad de las inversiones, etc. - Area de recursos humemos. Se encarga del reclutamiento, selección, formación y motivación de las personas en la empresa. Realiza actividades tales como entrevistas a candidatos, diseño de la remuneración, evaluación del rendimiento y promociones de los trabajadores, diseño y aplicación de programas de prevención de riesgos laborales, etc. Ahora bien, los cambios sociales y técnicos acaecidos en los últimos años, junto con el mayor incremento de la competencia como consecuencia en gran medida de la globalización, hacen que las actividades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) sean cada vez más importantes para que la empresa cree valor. Por ello, en función del tipo de actividad que ésta haga, dichas actividades de I+D+i o bien pueden constituirse como un área funcional adicional o bien incorporarse como una actividad más vinculada al área de producción de la empresa.

25 26 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Finalmente, por encima de estas áreas funcionales y mucho más allá de ser considerada un área funcional en sí misma, estaría, como veremos en el capítulo 2, la función de dirección de la empresa, que se encarga de planificar, organizar y coordinar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa, así como del cumplimiento de los objetivos planteados. La naturaleza social de la empresa Además de esta consideración de la empresa desde el punto de vista económico, la empresa también es una realidad social (ver figura 1.2) cuyas funciones están relacionadas con la creación de empleo, la generación de riqueza o valor añadido, la canalización de la renta y su configuración como instrumento de distribución de la renta nacional. Por tanto, la actividad empresarial genera riqueza que puede contabilizarse por el valor añadido (diferencia entre el valor monetario de la producción empresarial y el valor monetario de los bienes y servicios adquiridos a otras unidades productivas). Figura 1.2. La realidad económica y social de la empresa Las empresas y los consumidores, a través de los mercados de bienes y servicios y de los mercados de factores, establecen un proceso continuo de intercambios que da lugar al flujo circular de la renta (figura 1.3) (Cuervo García, 2008). Los consumidores tienen un papel doble: por un lado, demandan bienes y servicios en el mercado de bienes, y por otro, son oferentes de factores productivos a las empresas en el mercado de factores. Así, en calidad de propieta-

26 CAP. 1.-LA EMPRESA 27 rios de los factores de producción ofrecen trabajo a cambio de salarios (mercado de trabajo), en calidad de accionistas o prestamistas aportan recursos financieros y reciben dividendos o intereses (mercados financieros), y en calidad de propietarios de la tierra reciben alquileres como contraprestación a los terrenos e inmuebles. Las empresas, a su vez, venden sus productos en los mercados de bienes y servicios y demandan los factores que precisan en el mercado de factores. Así la actividad empresarial produce los bienes y servicios necesarios, y genera rentas de los propietarios de los factores productivos. La continua interrelación entre los mercados de bienes y servicios y de factores determina una doble corriente monetaria (trazo discontinuo) y real mediante la cual la economía de un país responde a las cuestiones básicas de qué producir, cómo y para quién. Figura 1.3. El flujo circular de la renta Fuente: Cuervo García (2008:50) LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA La ciencia económica de la empresa o Economía de la Empresa (como se la ha denominado clásicamente en España, por ser su expresión centroeuropea), tiene un contenido interdisciplinar, es decir, integra diferentes teorías y conocimientos relacionados con la empresa.

27 28 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS La Economía de la Empresa es una ciencia social que emplea los fundamentos del análisis económico y del estudio del comportamiento administrativo o psicosocial para explicar la naturaleza, estructura y comportamiento de la empresa y el empresario, para conocer cómo logra su equilibrio económico o eficiencia en el mercado en el que desarrolla sus actividades económicas. Los fundamentos teóricos del estudio de la empresa son ties: la Teoría Económica de la Empresa, la Teoría de la Organización y el Pensamiento Estratégico. - Teoría Económica. Desde esta teoría se justifica la existencia de las empresas frente al mercado como formas de lograr la coordinación entre la oferta y la demanda. Las aportaciones desde la teoría económica provienen de la economía industrial (se ocupa del análisis de la estructura y el comportamiento de los mercados), las teorías directivas (parten del supuesto de que los directivos son personas diferentes a los propietarios de la empresa, lo cual puede generar conflictos de interés), y la economía institucional (teoría de los costes de transacción y teoría de la agencia, cuya preocupación es la elección de la forma de realizar las transacciones que conlleve menos costes). - Teoría de la Organización. Agrupa un conjunto de planteamientos que se desarrollan en las primeras décadas del siglo XX y que van desde las conocidas como escuelas clásicas de organización (dirección científica del trabajo de Taylor preocupada por la racionalización de las tareas y los tiempos), la escuela del proceso administrativo de Fayol y sus principios generales de administración, la escuela burocrática, pasando por las escuelas más preocupadas por el comportamiento de los individuos y de los grupos en las organizaciones (la escuela de las relaciones humanas y la teoría de los sistemas cooperativos), y la concepción de la empresa como un sistema o el resultado del efecto de las contingencias del entorno, hasta los desarrollos más actuales basados en los modelos de selección natural (aplicación de la ecología al estudio de las organizaciones), o la importancia prestada a los recursos necesarios para la supervivencia y el papel de las instituciones o el aprendizaje para el desarrollo de la empresa. - Pensamiento Estratégico. Las escuelas del estudio de la empresa desde el Pensamiento Estratégico se pueden agrupar en tres categorías: las de pensamiento estratégico prescriptivo o racional que pretenden desarrollar teorías normativas para determinar estrategias adecuadas, las de aproximación organizativa o centrada en los procesos estratégicos que tratan con la toma de decisiones no estructuradas dentro de las organizaciones, y finalmente, la que defiende un modelo integrador que agrupe los elementos y comportamientos de las organizaciones, esto es, procesos de decisión estratégica, contenido de las estrategias y estructuras y/o contextos.

28 CAP. 1.-LA EMPRESA 29 Aplicación 1.2. Teorías económicas para el estudio de la empresa El punto de partida para el estudio de la empresa es el Modelo Neoclásico que concibe la empresa como una unidad en la que se produce una transformación de un conjunto de factores productivos en bienes o servicios destinados al consumo de las empresas o los individuos. El único objetivo de la empresa es la maximización del beneficio, por lo que se hace abstracción de la existencia de una organización interna y del papel del empresario que queda relegado a un segundo plano, siendo un mero ejecutor de las acciones necesarias para conseguir los objetivos establecidos. De acuerdo con este modelo, la empresa se preocupa especialmente por los mercados de factores y de productos en los que actúa. El mercado logra la coordinación entre la oferta y la demanda mediante la información que transmiten los precios («mano invisible» de Adam Smith). De esta forma, cada decisor sólo requiere conocer el precio relativo de cada bien para decidir. En teoría, en un mercado ideal el precio transmite toda la información necesaria para tomar una decisión. Las limitaciones de estos planteamientos y sus posibles soluciones constituyeron la fuente de inspiración de enfoques posteriores como la Teoría de los Costes de Transacción. La economía de los costes de transacción enfatiza la importancia de los costes derivados de la realización de transacciones económicas. Así, la transacción se define como la transferencia de bienes o servicios entre unidades tecnológicamente separables (dos o más agentes económicos). Los mecanismos de asignación de recursos y gobierno de las transacciones son dos: el mercado y la empresa. De este modo, la existencia de empresas radica en que los mercados no funcionan bien debido a la existencia de unos costes derivados de su utilización. Son los llamados costes de transacción y que se agrupan en tres categorías: costes de información (valor de recursos consumidos en la identificación y contacto de las partes que intervienen en la transacción), costes de negociación (valor de los recursos consumidos en la redacción de las cláusulas y condiciones del contrato), y costes de garantía (valor de los recursos consumidos para asegurar el cumplimiento de lo acordado o protegerse de las consecuencias negativas del incumplimiento). Por ejemplo, piense en el caso de que quisiera comprar una moto de segunda mano. Imagina los costes o gastos adicionales (costes de transacción) al coste del producto que supondría la búsqueda de información, esto es, de ir a verlas, la negociación con el vendedor de la moto decidida, y los gastos en los que se incurriría si no se cumplen las condiciones de la venta o el producto no reúne las cualidades estipuladas? En este sentido, la economía de los costes de transacción propone que la elección entre el mercado (esto es, la compra a un proveedor o vendedor) y la empresa (esto es, hacerlo o fabricarlo ella misma) como estructuras de gobierno se basa en la minimización de los costes de transacción. A Responder: De acuerdo con la teoría de los costes de transacción, aplique este mismo razonamiento en el caso de otro producto que quisiera comprar.

29 30 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS 1.2. TIPOS DE EMPRESAS Las empresas, al igual que cualquier otra realidad compleja, pueden ser clasificadas de acuerdo a diferentes criterios, que no son excluyentes entre sí. De acuerdo con las propuestas de diferentes autores (ALEGRE y otros, 2000; Cuervo García, 2008; Castillo Clavero, 2009), a continuación se presentan algunas de las clasificaciones más significativas. Ahora bien, como la clasificación de mayor aplicación es la que atiende a su forma jurídica, se dedica un apartado específico al desarrollo de esta tipología CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS Las empresas pueden ser clasificadas, entre otros criterios, según el tipo de propiedad, el tamaño, la naturaleza de la actividad productiva o el ámbito de actuación. La propiedad o titularidad del capital En función de quién ostente su propiedad, las empresas se clasifican en los siguientes tipos: - Empresa privada. Es aquella cuyo capital es propiedad de particulares, bien sean personas físicas o personas jurídicas (por ejemplo, BBVA, Ferrovial, El Corte Inglés). - Empresa pública. Es aquella en la que el capital pertenece total o mayoritariamente al sector público (Administración Central, Autonómica o Local) y su influencia en el sistema de dirección es decisiva (por ejemplo, Correos y Telégrafos, Empresa Municipal de Transportes, Canal de Isabel II). - Empresa mixta. Es aquella donde el capital de la empresa está repartido entre manos privadas y públicas (por ejemplo, Altadis). Aplicación 1.3. Empresas españolas de envío de paquetería FedEx Corporation es una empresa aérea de logística y transporte de paquetes de origen estadounidense, que tiene un campo de actividad a nivel internacional. Fue fun- La Sociedad Estatal Correos y Telégrafos, Grupo Correos, es una Sociedad Anónima de capital cien por cien público dedicada a los servicios postales, paquetería, marketing directo y certificaciones electrónicas. Su misión es prestar un servicio postal de acceso universal, con calidad y regularidad, a precio asequible y eficientemente. Con un equipo de personas, es líder en el sector postal en España en el transporte de documentos y mercancías de carácter no urgente, siendo la primera empresa del país por cobertura territorial. Fuente:

30 CAP. I.-I.A EMPRESA 31 dada bajo el nombre Federal Express en 1971 por Frederick W. Smiih en Little Rock (Arkansas). En 1973 se trasladó a Memphis (Tennessee). Siempre al frente del negocio de los envíos y por delante de su seguidora, la célebre DHL, cuenta con una de las flotas de aviones más importantes en su sector. En los Estados Unidos es prácticamente el USPS (US Postal Service), y continúa tratando de quedarse con todo el mercado de la mensajería en Sudamérica. Fuente: A Responder: Cuál es la principal diferencia entre estas empresas? Busque un ejemplo similar en otro tipo de actividad empresarial. El tamaño Si bien no existe unanimidad a la hora de establecer un criterio único para medir el tamaño de la empresa, algunos de los principales indicadores empleados son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. Para clasificar las empresas según su tamaño, desde 2005, el criterio de referencia es la Recomendación de la Comisión Europea (de 6 de mayo de 2003) donde en función del número de trabajadores y el volumen de negocios (volumen de ventas) o el volumen de activos, las empresas se clasifican en: - Micro empresas: menos de 10 empleados y menos de 2 millones de euros de volumen de negocio o menos de 2 millones de euros de activos. - Empresas pequeñas: entre 10 y 49 empleados y menos de 10 millones de euros de volumen de negocio o menos de 10 millones de euros de activos. - Empresas medianas: si tienen entre 50 y 249 empleados y menos de 50 millones de euros de volumen de negocio o menos de 43 millones de euros de activos. - Empresas grandes: más de 250 empleados y más de 50 millones de volumen de negocio o más de 43 millones de euros de activos. Figura 1.4. Evolución del número de empresas españolas por número de empleados Empleados Menos de 9 empleados Entre 10 y 49 empleados Enü'e 50 y 199 empleados De 200 a 499 asalariados De 500 a 999 asalariados De a asalariados De o más asalariados " ITT Total Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

31 32 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS La naturaleza de la actividad económica productiva En función de la actividad que desarrollen las empresas se clasifican en: - Empresas industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: a. Empresas extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras (Tafisa), mineras (Cupire Padesa, Minerales y Derivados), petroleras (Rcpsol-YPF, Campsa), etc. b. Empresas transformadoras o manufactureras. Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser: 1. De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir (Inditex), alimentos (Calvo, Chocolates Valor), aparatos eléctricos (Fagor Industrial), etc. 2. De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos (Bayer, Fertiberia), etc. - Empresas comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor. Su función primordial es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en: mayoristas (venden a gran escala), minoristas (o detallistas, venden al menudeo) y comisionistas (venden de lo que no es suyo, dan a consignación). - Empresas de servicios. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad. A su vez se clasifican en: empresas de servicios personales (peluquerías, tintorerías, talleres de reparaciones), empresas comerciales, empresas de transporte, empresas de hostelería y restauración (hoteles, bares, restaurantes, discotecas, agencias de viaje), empresas de comunicaciones (correos, teléfonos, mensajería), empresas de información (publicidad, prensa, radio, televisión, agencias de noticias), empresas financieras y de seguros (bancos, empresas de seguros), empresas sanitarias (hospitales, clínicas, consultorios médicos, sanatorios) y empresas de enseñanza (academias, colegios, universidades). El ámbito de actuación Según el ámbito donde realizan las actividades las empresas pueden ser: locales (el ámbito de actuación es una localidad, región o comunidad autónoma), nacionales (el ámbito de actuación es un país) o transnacionales (el ámbito de actuación rebasa las fronteras del país, realizando actividades en dos o más países).

32 CAP. l.-la EMPRESA TIPOS DE EMPRESA SEGÚN 1A FORMA JURÍDICA Atendiendo a la tittdaridad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios, según el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, las empresas pueden ser: La titularidad la ejerce una persona física - Empresa individual. Es una persona física la que realiza de forma habitual, personal, directa, por cuenta propia y fuera del ámbito de dirección y organización de otra persona, una actividad económica o profesional a título lucrativo asumiendo el control y el riesgo derivado de su actividad, dé o no ocupación a trabajadores por cuenta ajena. Características: a. Control total de la empresa por parte del propietario, que dirige su gestión. b. La personalidad jurídica de la empresa es la misma que la de su titular (empresario), quien responde personalmente de todas las obligaciones que contraiga la empresa. c. No existe diferenciación entre el patrimonio mercantil y su patrimonio civil. d. Es una forma empresarial idónea para el funcionamiento de empresas de muy reducido tamaño. - Comunidad de bienes. Es un contrato por el cual la propiedad de una cosa o de un derecho pertenece proindiviso a varias personas. Características: a. Para ejercer la actividad se requiere la existencia de un contrato privado en el que se detalle la naturaleza de las aportaciones y el porcentaje de participación que cada comunero tiene en las pérdidas y ganancias de la Comunidad de Bienes. b. La Comunidad se constituirá mediante escritura pública cuando se aporten bienes inmuebles o derechos reales. - Sociedad civil. Contrato por el que dos o más personas ponen en común capital, con propósito de repartir entre sí las ganancias. Características: a. Puede haber dos tipos de socios: socios y socios industriales. b. El capital está formado por las aportaciones de los socios, tanto en dinero como en ltienes o industria. c. Podrá tener o no personalidad jurídica propia en función de que sus pactos sean públicos o secretos. Cuando los pactos sean secretos se regirán por las disposiciones relativas a la Comunidad de Bienes. La titularidad la ejerce una persona jurídica (sociedades) Se trata de asociaciones voluntarias de personas físicas o jurídicas que desarrollan una actividad económica mediante la aportación de un capital social y cuya responsabilidad salvo excepciones está asumida por la sociedad (ahora bien, a pesar

33 34 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS de no ser una asociación, también se permite que una única persona pueda constituir una sociedad). Estas sociedades adquieren la responsabilidad jurídica cuando se inscriben en el Registro Mercantil. Se agrupan en sociedades mercantiles (sociedad colectiva, sociedad comanditaria simple, sociedades de capital -sociedad de responsabilidad limitada, sociedad limitada nueva empresa, sociedad anónima-) y sociedades mercantiles especiales (sociedad laboral, sociedad cooperativa, sociedad de garantía recíproca, entidad de capital-riesgo, agrupación de interés económico y sociedad de inversión mobiliaria). A continuación se recogen las principales características de cada una de ellas. - Sociedad colectiva. Es una sociedad mercantil de carácter personalista en la que todos los socios, en nombre colectivo y bajo una razón social, se comprometen a participar, en la proporción que establezcan, de los mismos derechos y obligaciones, respondiendo subsidaria, personal y solidariamente de las deudas sociales. Características: a. La sociedad tiene autonomía patrimonial y responde de sus deudas con su propio patrimonio, aunque los socios también respondan de las deudas sociales subsidiaria, ilimitada y solidariamente. b. Al socio colectivo que aporta «bienes» a la sociedad se le denomina «socio capitalista», y al que solamente aporta «industria» (trabajo, servicios o actividad en general) «socio industrial». - Sociedad comanditaria simple. Es una sociedad mercantil de carácter personalista que se define por la existencia de socios colectivos que aportan capital y trabajo y responden subsidiaria, personal y solidariamente de las deudas sociales, y de socios comanditarios que solamente aportan capital y cuya responsabilidad estará limitada a su aportación. Figura 1.5. Evolución del número de empresas según su forma jurídica Forma jurídica Personas físicas Comunidades de bienes Sociedades colectivas Sociedades comanditarias Sociedades de responsabilidad limitada Sociedades anónimas Sociedades cooperativas Asociaciones y otros tipos Organismos autónomos y otros Total Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

34 Sociedades de capital. Pueden ser las siguientes: CAP. I.-LA EMPRESA 35 a. Sociedad de responsabilidad limitada. Es una sociedad de carácter mercantil en la que el capital social, que estará dividido en participaciones sociales (no tienen el carácter de valores, no se denominan acciones), indivisibles y acumulables, se integrará por las aportaciones de todos los socios, quienes no responderán personalmente de las deudas sociales. En la denominación deberá figurar la indicación «Sociedad de Responsabilidad Limitada», «Sociedad Limitada» o sus abreviaturas «SRL» o «SL». b. Sociedad limitada nueva empresa. Es una especialidad de la sociedad limitada. Su capital social está dividido en participaciones sociales y la responsabilidad frente a terceros está limitada al capital aportado y el número máximo de socios en el momento de la constitución se limita a cinco, que han de ser personas físicas. c. Sociedad anónima. Es una sociedad de carácter mercantil en la cual el capital social, dividido en acciones, está integrado por las aportaciones de los socios, los cuales no responden personalmente de las deudas sociales. En la denominación deberá figurar necesariamente la expresión «Sociedad Anónima» o su abreviatura «SA». d. Sociedad comanditaria por acciones. Es una sociedad de carácter mercantil cuyo capital social está dividido en acciones, que se formará por las aportaciones de los socios, uno de los cuales, al menos, se encargará de la administración de la sociedad y responderá personalmente de las deudas sociales como socio colectivo, mientras que los socios comanditarios no tendrán esa responsabilidad. Sociedad laboral. Son sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad limitada en las que la mayoría del capital social es propiedad de los trabajadores que prestan en ellas servicios retribuidos en forma personal y directa, cuya relación laboral es por tiempo indefinido. En la denominación deberá figurar la indicación «Sociedad Anónima Laboral» o «Sociedad de Responsabilidad Limitada Laboral» o sus abreviaturas SAL o SLL. Ningún socio podrá poseer acciones que representen más de la tercera parte del capital social, salvo que se trate de sociedades laborales participadas por el Estado, Comunidades Autónomas, Entidades locales o de sociedades públicas participadas por cualquiera de tales instituciones, en cuyo caso la participación en el capital social podrá llegar hasta el 50%. Igual porcentaje para las asociaciones u oüas entidades sin ánimo de lucro. Sociedad cooperativa. Es una sociedad constituida por personas que se asocian, en régimen de libre adhesión y baja voluntaria, para realizar actividades empresariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrático. La denominación de la sociedad incluirá necesariamente las palabras «Sociedad

35 36 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Cooperativa» o su abreviatura «S. Coop.». El capital social estará constituido por las aportaciones de los socios y se realizarán en moneda de curso legal. Si lo prevén los Estatutos o, lo acordase la Asamblea General, también podrán consistir en bienes y derechos susceptibles de valoración económica. En las cooperativas de primer grado el importe total de las aportaciones de cada socio no podrá exceder de un tercio del capital social, excepto cuando se trate de sociedades cooperativas, entidades sin ánimo de lucro o sociedades participadas mayoritartamente por cooperativas. - Sociedad de garantía recíproca. Es una sociedad mercantil cuyo objetivo social es el otorgamiento de garantías personales por aval o por cualquier otro medio admitido en derecho distinto del seguro de caución, a favor de sus socios para las operaciones que éstos realicen dentro del giro o tráfico de las empresas de que sean titulares. Tienen la consideración de entidades financieras y al menos las cuatro quintas partes de sus socios estarán integradas por pequeñas y medianas empresas que se asocian para buscar mayores posibilidades de financiación. Asimismo, pueden prestar servicios de asistencia y asesoramiento financiero a sus socios y participar en sociedades o asociaciones cuyo objeto sea actividades dirigidas a pequeñas y medianas empresa, pero no pueden conceder ninguna clase de crédito a sus socios. - Entidad capital-riesgo. Son entidades financieras dedicadas fundamentalmente a facilitar financiación temporal a empresas no financieras, no inmobiliarias y no cotizadas que presentan dificultades para acceder a ornas fuentes de financiación, y a la administración y gestión de fondos de capitalriesgo y activos de sociedades de capital-riesgo respectivamente. Como actividad complementaria realizan tareas de asesoramiento a las empresas vinculadas con ellas. Podrán invertir temporalmente en el capital de empresas no financieras que cotizen siempre y cuando dichas empresas sean excluidas de cotización en los doce meses siguientes a la toma de la participación. - Agrupación de interés económico. Es una sociedad mercantil, sin ánimo de lucro, que tiene por finalidad facilitar el desarrollo o mejorar los resultados de la actividad de sus socios. Su objetivo se limitará exclusivamente a una actividad económica auxiliar de la que se desarrollen sus socios, quienes responderán subsidiaria, personal y solidariamente entre sí por las deudas de la agrupación. En el ámbito comunitario desempeña la misma función la figura de la Agrupación Europea de Interés Económico. En la denominación deberá figurar la expresión «Agrupación de Interés Económico» o las siglas AIE. - Sociedad de inversión mobiliaria. Son sociedades anónimas, de capital fijo o variable, que tienen por objeto exclusivo la adquisición, tenencia, disfrute, administración en general y enajenación de valores mobiliarios y otros activos financieros, para compensar, por una adecuada composición de sus activos, los riesgos y los tipos de rendimiento, sin participación mayoritaria económica o política en otras sociedades. Las aportaciones para

36 CAP. 1.-LA EMPRESA 37 la constitución del capital se realizarán exclusivamente en dinero, valores mobiliarios admitidos a cotización oficial o en los demás activos financieros aptos para cubrir sus coeficientes de inversión y liquidez. Una vez revisado cada tipo de empresa, cabe señalar que las principales diferencias en ellas se basan fundamentalmente en la responsabilidad frente a terceros, los trámites administrativos, el capital mínimo para la constitución y su forma de tributación (figura 1.6): Figura 1.6. Tipos de empresas Tipo de empresa N" socios Capital Responsabilidad Empresario individual 1 Comunidad de bienes Mínimo 2 Sociedad civil Sociedad colectiva Sociedad comanditaria simple Sociedad limitada Mínimo 2 PERSONALIDAD FÍSICA No existe mínimo legal PERSONALIDAD JURÍDICA Mínimo 1 No existe mínimo legal Mínimo 3.005,06 euros Ilimitada Ilimitada Socios colectivos: Ilimitada Socios comanditarios: Limitada Fiscalidad directa IRPF (rendimientos por actividades económicas) Sociedad limitada nueva empresa Sociedad anónima Sociedad comanditaria por acciones Mínimo 1 Máximo 5 Mínimo 1 Mínimo 2 Mínimo Impuesto sobre euros Limitada al sociedades Máximo capital aportado euros Mínimo ,21 euros Mínimo ,21 euros Socios colectivos: Ilimitada Socios comanditarios: Limitada

37 38 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Tipo de empresa N 2 socios Capital Responsabilidad Sociedad cooperativa Sociedad laboral SAL SLL Sociedad de garantía recíproca Entidad de capital riesgo Agrupación de interés económico Mínimo 3 Mínimo 150 socios partícipes El Consejo de Administración debe tener al menos 3 miembros Mínimo 2 No existe mínimo legal (en algunos CC Limitada AA. sí existe capital mínimo) Mínimo ,21 euros (SAL) Limitada al Mínimo 3.005,06 capital aportado euros (SLL) Mínimo ,30 euros Mínimo ,20 euros Fondos capital riesgo: mínimo ,30 euros No existe mínimo legal Limitada Los socios responden personal y solidariamente ante las deudas de la AJE Fiscalidad directa Impuesto sobre sociedades (Régimen especial) Impuesto sobre sociedades - Responsabilidad frente a terceros: Una persona física es aquella que asume el riesgo directamente y dirige la empresa, no existiendo diferencias entre el patrimonio social y el individual; por lo tanto, la responsabilidad frente a terceros es ilimitada, es decir, responde con todos sus bienes, presentes y futuros. Mientras que en las sociedades se diferencia entre el patrimonio de la sociedad y el individual de los socios, y la responsabilidad frente a terceros está sujeta a la aportación de capital a la propia sociedad (salvo excepciones referidas a las sociedades colectivas y comanditarias). - Trámites administrativos: Las sociedades tienen que realizar los trámites oportunos para la adopción de la personalidad jurídica, mientras que las personas físicas sólo han de realizar los trámites administrativos correspondientes al ejercicio de la actividad. - Capital mínimo para la constitución: Las personas físicas no necesitan aportar un capital mínimo exigible por la legislación, mientras que las jurídicas sí, salvo excepciones, como la sociedad cooperativa, la colectiva y la comanditaria simple.

38 CAP. 1.-LA EMPRESA 39 - Tributación de los beneficios: Las personas físicas tributan sus rentas por actividades empresariales en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF), mientras que las sociedades lo hacen a través del Impuesto sobre Sociedades, siendo su tipo impositivo general el 30% sobre los beneficios (o 25% para los primeros ,41 euros en empresas de reducida dimensión). Las cooperativas tributan a través del Impuesto sobre Sociedades en régimen especial. Aplicación 1.4. Cooperativas españolas de alimentación de referencia internacional COVAP. «Nuestros productos, nuestra razón de ser». Cooperativa Valle de los Pedroches, Covap, nace en 1959 cuando un grupo de ganaderos de la comarca de los Pedroches (Córdoba) decide unirse para comprar materia prima para alimentar su ganado. La cooperativa cuenta con líneas de producción dedicadas a los lácteos, quesos, ibéricos (jamones y embutidos), carnes (vacuno, ibérico, ovino) y platos preparados. En la actualidad está presente en 27 países repartidos en 4 continentes (Alemania, Austria, Bélgica, Chile, China, Corea, Estados Unidos, Filipinas, Francia, Grecia, Holanda, Hong Kong, Hungría, Irlanda, Italia, Japón, Macao, México, Nueva Zelanda, Noruega, Portugal, Reino Unido, Rusia, Suecia, Singapur, Venezuela). La Cooperativa tiene más de socios, el órgano de representación es la Asamblea General de Delegados elegidos en Juntas Preparatorias. La Asamblea nombra al Consejo Rector (incluido al presidente). Por otra parte, cada una de las actividades tiene una comisión constituida por ganaderos de la misma y que representan a las distintas zonas donde opera la Cooperativa, teniendo como misión elevar distintas propuestas al Consejo Rector para su aprobación ya que es el órgano decisorio. Uno de los objetivos más importantes de la Cooperativa es el de la creación de valor en los productos que los socios entregan, y para conseguirlo la Cooperativa les facilita que produzcan eficientemente y se los recoge y comercializa. Los principios en los que basa su actuación es el servicio a los socios y la mejora de.sus rentas, voluntariedad, y una agricultura multifuncional respetuosa con el medio ambiente. Fuente: unvw.covap.es Coren (Cooperativas Orensanas, SCG) es la Cooperativa Agroalimentaria más importante de todo el panorama nacional. Hacia 1960 Coren surge de la iniciativa y liderazgo de D. Eulogio Gómez-Franqueira, que convence a 20 lamillas con su especial carisma y la confianza que le inspira a los campesinos para formar la primera cooperativa y construir una explotación de pollos. Con el paso de los años se fueron creando numerosas cooperativas con distintas actividades; avícolas, de carne, de puesta, de porcino, vacuno, conejos. Todas son Cooperativas de 1 er grado, están integradas

39 40 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS por más de socios (los granjeros) que son los dueños de la empresa. Todas estas cooperativas son gestionadas por Coren, por eso se dice que es una Cooperativa de 2 S grado, es decir, es una Cooperativa de cooperativas, lo que supone una estructura empresarial única en España. En la actualidad está presente a nivel internacional en países como: Argentina, Brasil, Chile, Hong Kong, México, Portugal, Rusia, Venezuela, entre otros. Sus valores se basan en el desarrollo sostenible (Coren se preocupa por el medioambiente, tiene plantas para el tratamiento de residuos), la innovación (cuenta con un departamento de I+D de más de 60 personas), y la trazabilidad (comienza antes del origen del propio animal, en granjas en las madres e incluso las abuelas de todos los pollos que ponen en el mercado). Fuente: A Responder: Cuáles son las principales características desde es punto de vista societario de estas empresas? Busque otro ejemplo de esta forma societaria que siendo española, también sea un referente internacional LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Uno de los elementos fundamentales de cualquier organización, y por ende, de toda empresa, es el logro de unos objetivos determinados y únicos, que reflejen los valores, creencias, cultura y filosofía que regulan la empresa y que se recogen en la misión empresarial. Además, la propia naturaleza económica y social de la empresa hace necesario plantear unos objetivos empresariales genéricos y compartidos por todos que están relacionados con el beneficio empresarial, esto es, los ingresos que la empresa obtiene y los costes en que incurre para logarlos. En este sentido, la capacidad de la empresa para obtener beneficios no sólo en el presente, sino sobre todo en el futuro, se ha convertido en un objetivo prioritario, en lo que se conoce como capacidad de crear valor. Finalmente, la empresa está formada por grupos de personas con intereses particulares a la vez que está inmersa en una sociedad, por lo que también tiene objetivos sociales, tales como evitar contaminar el medioambiente, favorecer la conciliación laboral de los trabajadores, garantizar la calidad de los productos ofrecidos, etc A MISIÓN DE IA EMPRESA La empresa, como toda organización, debe definir un primer y gran objetivo desde un punto de vista general que guíe su actuación. Es lo que se conoce como la misión de la empresa, que recoge su razón de ser, justifica su existencia y refleja su personalidad. Está relacionada con los valores, creencias, cultura y filosofía que caracterizan a cada empresa.

40 CAP. l.-la EMPRESA 41 En la medida en que la misión representa la forma propia y particular en que la empresa hace las cosas, ésta sirve para que pueda considerarse cada empresa como única entre sus competidores. En función de los productos que se ofrecen, el sector donde se encuendan, el país de origen, quienes son sus propietarios, o qué principios poseen, las empresas definen su misión. Además, da una identidad, una forma de hacer las cosas, que sirve como punto de referencia para todos sus miembros, debiendo ser conocida y compartida por todos ellos. Los miembros de la empresa condicionan sus decisiones y acciones a la misión de la empresa, respetando los principios que ésta recoge y las creencias que representa. La aplicación 1.5 expone la misión de dos empresas: Body Shop y L Oréal. Ambas son empresas fabricantes de productos cosméticos, si bien cada una tiene su propia manera de entender el negocio. La concepción tan diferenciada de ambas misiones se manifiesta en múltiples aspectos de cada empresa, tales como aspecto natural de las tiendas Body Shop, verdes y de madera, o la publicidad de L Oréal con modelos y personajes famosos. Aplicación 1.5. La misión del Body Shop y de L Oréal «Somos diferentes por nuestros valores: estamos en contra de las pruebas con animales, apoyamos el comercio justo, potenciamos la autoestima, defendemos los derechos humanos y protegemos nuestro planeta. Creemos que la única manera de estar guapa es de forma natural. Lo creemos desde hace años. Estamos constantemente buscando ingredientes naturales de todas partes del mundo para ofrecer productos efectivos que potencien la belleza natural. Además, procuramos proteger la belleza del planeta y de la gente que depende de él. No lo hacemos por moda, sino por nuestra firme creencia en que es la única manera posible». Fuente: iuwiu.the.bodyshop.com «En L Oréal creemos que todo el mundo aspira a la belleza. Nuestra misión es ayudar a hombres y mujeres de todas partes del mundo a realizar esa aspiración y a que cada uno lo haga expresando su propia personalidad. Esto es lo que da sentido y valor a nuestro negocio así como a la actividad profesional de nuestros empleados. Estamos orgullos de nuestro trabajo». Fuen te: imviu. loreal. com A Responder: Qué diferencias hay en la definición de la misión de ambas empresas?

41 42 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA YIA CREACIÓN DE VALOR Junto con la misión, que guía el hacer de la empresa y forma parte de la cultura y valores de ésta, toda empresa se plantea explícitamente un objetivo de carácter marcadamente económico: maximizar el beneficio empresarial. El beneficio es la diferencia entre los ingresos que la empresa obtiene, principalmente asociados a las ventas de sus productos, y los gastos en que ha incurrido para conseguirlos, tales como sueldos de los empleados, pago de maquinaria, consumo de materias primas, etc. Se calcula a partir de los datos contables para un período económico determinado, generalmente de un año. Cuando dicho beneficio se relativiza con alguna magnitud financiera (por ejemplo, capital invertido) o económica (activos), hablaremos de rentabilidad, una medida que permite comparar el logro de beneficios entre diferentes empresas. Más concretamente, cuando el beneficio neto de la empresa (una vez deducidos los intereses de la deuda y los impuestos) se divide entre los fondos propios (capital invertido por los propietarios de la empresa), se habla de rentabilidad financiera, o rentabilidad de referencia para los propietarios o accionistas. De este modo, la rentabilidad financiera representa los beneficios que obtienen los propietarios por cada euro invertido en la empresa. Fn este sentido, ya desde la Teoría Neoclásica (ver aplicación 1.1) se planteaba que la maximización del beneficio era el objetivo a alcanzar toda empresa. Así, la empresa, en el desarrollo de su actividad económica utiliza una serie de inputs -mano de obra, materias primas, capital, tecnología, etc.- para conseguir unos determinados outputs -productos y/o servicios- que serán ofrecidos al mercado. En dicha actividad económica el valor de los outputs deberá ser superior al coste de los inputs, siendo la diferencia el concepto clásico de beneficio contable. En este sentido, el empresario tratará de hacer máximo dicho beneficio. Si bien, esta concepción del beneficio es ampliamente utilizada en la práctica empresarial, ésta adolece de una serie de limitaciones que deben ser tenidas en cuenta a la hora de interpretar su valor y emprender acciones: - Es un concepto relativo e impreciso. El beneficio, calculado como la diferencia entre los ingresos y los gastos de una empresa para un período dado, resulta una cifra relativa que depende de la práctica contable que siga la empresa, ya que existe cierta flexibilidad en la aplicación de la normativa contable vigente para su cálculo de algunas de las partidas implicadas en su cálculo. Así, por ejemplo, la empresa puede elegir entre diferentes criterios para la imputación de las amortizaciones o para la determinación de las dotaciones para previsiones por posibles pérdidas futuras. Junto con este aspecto, su cálculo depende de unos principios contables establecidos que pueden ser poco realistas. Por ejemplo, los edificios y otros activos de la empresa no se valoran por su precio en el mercado, y hay muchos activos de la

42 CAP. l.-la EMPRESA 43 empresa de gran valor, como la reputación empresarial, que no se consideran. En consecuencia, el beneficio contable puede ser diferente del beneficio real de la empresa. - Es una medida de resultado presente y, sobre todo, de resultado pasado. El beneficio se calcula a partir de los ingresos y costes realizados por la empresa en un período ya pasado. Dada la elevada dinámica económica y empresarial, parece poco realista realizar proyecciones futuras de rentabilidad empresarial basadas en medidas de resultados pasados. - El propio concepto de maximización. Aunque desde el punto de vista matemático es posible calcular el beneficio máximo como una función objetivo a maximizar sujeta a una serie de restricciones económicas, técnicas, etc., la realidad ofrece un panorama bien distinto. En la práctica casi nunca está disponible la información necesaria en el momento oportuno, y aún teniéndola, la propia racionalidad limitada de los agentes económicos impide su procesamiento adecuado. Además, resulta mucho más realista el supuesto de beneficios satisfactorios, en lugar de maximizadores, pues la diferencia entre ambos beneficios es mucho menor que la diferencia de esfuerzo que acompaña a cada uno. - No se considera el riesgo asociado. El beneficio refleja los resultados alcanzados pero no lo arriesgadas que fueron las acciones de la empresa para lograrlo. Es decir, indican «lo que ha sucedido», no «lo que podría haber sucedido». Por estas razones, frente al beneficio contable como objetivo empresarial se propone el concepto de beneficio económico, entendido como la diferencia entre el valor de mercado de los fondos propios de una empresa en el comienzo (VMFP,.,), y el mismo valor al finalizar el período (VMFP,). A esta diferencia es necesario sumarle los dividendos (o parte de los beneficios) repartidos por la empresa en el período (DIV,) porque, aunque son beneficios generados por la empresa, el valor de los fondos propios al final del período ya ha descontado este valor. De esta forma, esta concepción de beneficio supera algunas de las limitaciones del beneficio contable, dado que el beneficio económico:

43 44 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - Se calcula de manera externa a la empresa por parte de los mercados, siendo un concepto más preciso en la medida en que refleja una valoración más real de los resultados obtenidos. Además, si la empresa está cotizada, esta labor se simplifica enormemente ya que el valor de las acciones en el mercado, la cotización, señalaría lo que los inversores estarían dispuestos a pagar por adquirir dicha parte de la empresa (el valor de mercado de los fondos propios). - Tiene en cuenta el riesgo, ya que el valor de mercado de los fondos propios es una magnitud que incluye el riesgo de la empresa, así como las expectativas de rentabilidad futuras. Por tanto, el concepto de beneficio económico sustenta el objetivo que debe perseguir la empresa: la creación de valor para el accionista (CUERVO García, 1991). Cuando las acciones de las empresas cotizan en los mercados financieros secundarios (Bolsa, etc.), su cálculo resulta más accesible, ya que está basado en el valor de mercado de la empresa. El valor de las acciones en el mercado de la empresa recoge la capacidad que ésta tiene para generar beneficios futuros, por lo que la empresa, al centrarse en incrementar su valor, está de algún modo tratando de mejorar esos beneficios futuros. No obstante, para hablar de creación de valor no es suficiente con que la empresa consiga incrementar el valor de las acciones de la empresa en el mercado: es necesario que ese incremento sea mayor que el que se obtendría en otra empresa de similares características y riesgo comparable. Si se toma la perspectiva del propietario de las acciones, la empresa habrá creado valor si ha conseguido que sus acciones se hayan revalorizado más que lo que lo habrían hecho de haber invertido en otra empresa comparable. Por el contrario, si el propietario ve como sus acciones se revalorizan menos que las acciones de las empresas comparables, habrá perdido valor, pues de haber invertido en éstas tendría un mayor valor sus acciones. Figura 1.7. La rentabilidad y creación de valor para el accionista

44 CAP. 1.-LA EMPRESA 45 Con base en la misma lógica que la utilizada con el beneficio contable y la rentabilidad financiera, el beneficio económico también se suele expresar de manera relativa tomando como referencia la inversión realizada por el accionista o propietario de la empresa, en lo que se conoce como rentabilidad para el accionista. De forma operativa, se toma como numerador el beneficio económico y en el denominador el valor de la inversión para el accionista al comienzo del período escogido (VMFP t _,). Para realizar la comparación con otras empresas de esta rentabilidad para el accionista, se suelen utilizar empresas similares en cuanto a tamaño o sector de actividad, las empresas que cotizan en la bolsa con un riesgo comparable, etc. Aplicación 1.6. La creación de valor para el accionista en Accor La empresa francesa Accor es una de las grandes cadenas hoteleras multinacionales que cotiza en la Bolsa de París (Francia). A 2 de enero de 2011 Accor cotizaba a un precio de 33,4. El 30 de diciembre, último día hábil de cotización del año 2011, sus acciones cerraban a un precio de 19,59. Además, el 1 de julio de 2011 Accor repartió un dividendo bruto de 1,15 por acción. Se estima que la rentabilidad mínima para el accionista de Accor en 2011 era del 6,8 %. Fuente: iuww.accor.com A Responder: Calcule la rentabilidad para el accionista de Accor. Con la información disponible, determine si la empresa Accor ha creado valor para sus accionistas.

45 46 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS LOS GRUPOS DE INTERÉS EN IA EMPRESA YIA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Además de la definición de la misión empresarial y del objetivo económico, la empresa como parte de la realidad económica y también social, está formada por un conjunto de grupos de interés, o stakeholders, que demandan otro tipo de objetivos que les son propios. Se consideran que son grupos de interés para la empresa, además de los accionistas que buscan aumentar su beneficio y crear valor, como ya se comentó, los directivos que la gestionan, los trabajadores de la empresa, los clientes que compran sus productos, los proveedores de materias primas y la propia sociedad representada por diferentes órganos de gobierno e instituciones. Así, cada uno de estos grupos tiene sus propios objetivos, tal y como se recoge en la figura 1.8. La importancia de los grupos de interés para la empresa radica en que éstos forman parte de ella y ésta debe integrar sus necesidades como parte de los objetivos empresariales. En este sentido, y desde la Teoría de la Organización (Cyert y March, 1965), se argumenta que el objetivo de la empresa no es único y de carácter estrictamente económico-financiero, si no que es múltiple, integrando las demandas legítimas de sus grupos integrantes o stakeholders. Figura 1.8. Los grupos de interés o stakeholders y sus objetivos Grupo de Interés Accionistas Directivos Trabajadores Clientes Proveedores Coin petidores Administraciones Públicas Entidades financieras Sociedad en general Ejemplos de objetivos que persiguen respecto a la empresa Rentabilidad del capital invertido Incremento del valor de la empresa en el mercado Transparencia informativa de la gestión Remuneración Estatus y prestigio Poder Remuneración Mejora condiciones laborales y seguridad en el empleo Promoción profesional Calidad y seguridad de los productos y servicios Buena relación calidad-precio Transparencia informativa de los productos y servicios Garantía de pago Transparencia informativa de la empresa y de sus productos y servicios Relaciones fructíferas y continuadas Respeto a las leyes y normas de la competencia Comportamiento ético y de respeto mutuo Recaudación de impuestos Respeto a la legislación laboral, mercantil y medioambiental Capacidad de devolución de los préstamos y créditos Transparencia informativa de carácter económico y financiero Contribución a la economía y empleo de la sociedad Contribución a la mejora social, cultural y científica de la sociedad Respeto al medio natural

46 CAP. 1.-LA EMPRESA 47 No obstante, pueden surgir conflictos entre la creación de valor y los objetivos particulares que demanden los grupos de interés, que se resuelven mediante procesos de negociación y ajuste. Este hecho se manifiesta especialmente en el caso de grandes empresas donde es más evidente la separación entre dos grupos de interés o stakeholders específicos: los propietarios y los directivos. Mientras que los propietarios buscan maximizar su creación de valor, los directivos están más preocupados por la estabilidad, la supervivencia o el crecimiento de la empresa, en la medida en que sus remuneraciones y sus posibilidades de desarrollo profesional para alcanzar puestos de poder y responsabilidad dependen de ellos. Además, no valoran del mismo modo el riesgo o la incertidumbre de las decisiones a tomar y acciones a realizar para alcanzar dicha creación de valor. Finalmente, se señala que la empresa, como parte activa y principal de la realidad económica y social que le rodea, debe contribuir de manera decidida a la mejora y bienestar de la sociedad. Esto es lo que se conoce como responsabilidad social corporativa. La responsabilidad social corporativa es la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social y medioambiental planteadas por el conjunto de la sociedad y que la empresa realiza más allá de lo legalmente exigido. Es decir, son acciones que la empresa emprende de manera voluntaria. La responsabilidad social corporativa se puede aplicar a tres ámbitos diferentes: - Económico-funcional. Son acciones relacionadas con la actividad propia de la empresa, tales como dar empleo a trabajadores, ofrecer productos y/o servicios que son demandados por los consumidores, pagar impuestos a las Administraciones Públicas y generar rentabilidad a las inversiones de los accionistas. - Calidad de vida. Incluye aspectos relativos a cómo la empresa contribuye a desarrollar o degradar el nivel de vida de la sociedad. Algunas formas de mejorar la calidad de vida son ofrecer productos de calidad y seguros, tratar de conciliar la vida laboral y profesional o realizar inversiones destinadas a paliar los daños producidos al medioambiente. - Acción social. Son acciones destinadas a mejorar el bienestar de la sociedad en general, como la promoción de la educación y la cultura, la erradicación de enfermedades o el hambre, o la atención a colectivos desfavorecidos en algún sentido. La mayor concienciación por la responsabilidad social corporativa y medioambiental puede observarse en que cada vez más las empresas elaboran memorias anuales donde recogen sus actividades sociales, y han surgido índices de referencia a escala mundial como el GRI (Global Reporting Initiative), el DJSI (Dow Jones Sustainability Indexes) o el FTSE4Good Index Series que garantizan la implicación real de las empresas en acüvidades de responsabilidad social corporativa.

47 48 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aplicación 1.7. Creación de valor y enfoque de stakeholders La creación de valor exclusivamente para el accionista como objetivo de la gestión empresarial ha sido superada por un nuevo enfoque de gestión. Tomando datos de las empresas españolas del Ibex 35 en el período , se verifica que la generación de valor empresarial está directamente relacionada con la gestión de todos y cada uno de los stakeholders (incluida la sociedad) y con el mantenimiento de la cooperación y el equilibrio, no sólo entre la organización y sus grupos de interés, sino, incluso, entre ellos mismos, a través de la sociedad. La sociedad es el stakeholder trasversal que conecta al resto de grupos entre sí. La sociedad sería el catalizador de esa conjunción y será la que determine las fronteras de dichas relaciones entre los stakeholders, por lo que al existir en cada entorno un tipo de sociedad, sólo podrán desarrollarse en estos, ciertos tipos de empresas con unos matices distintos a las que se podrían desarrollar en otras zonas, y será precisamente por esas posibilidades y peculiaridades diferentes por lo que las empresas deberán retribuir diferencialmente al stakeholder sociedad en función del entorno en el que desarrollen su actividad. La interrelación con sus grupos de interés y las conexiones de estos entre sí, a través de la sociedad, nos definen una figura cuyo volumen mide el valor económico añadido generado por la empresa y cada vértice de la misma representa un stakeholder, por lo que la distancia del centro de la figura a cada uno de sus vértices, es una medida de la inversión que realiza la empresa en sus stakeholders, y la distancia entre dos vértices, definiría el grado de relación entre dos de ellos y que es posible gracias al papel que representa la sociedad. Sin embargo, hay un objetivo común a los intereses de todos los stakeholders que justifica que se produzcan estas interrelaciones, y es el hecho de alcanzar a largo plazo la supervivencia de la organización, como situación menos desfavorable para cada uno de ellos. Este objetivo sólo se consigue en el tiempo mediante el establecimiento de compromisos equilibrados (que no idénticos) entre las partes, tras su comprobación de que el acuerdo es la mejor posición adoptable frente a la aparición de intereses contrapuestos entre ellos. Ser conscientes de esta realidad de empresa supone una nueva forma de gestionar, en la que el valor creado por la empresa implica gestionar el valor que ésta aporta a todos y cada uno de sus stakeholders y, a su vez, el valor que éstos aportan a la organización.

48 CAP. 1.-LA EMPRESA 49 Este razonamiento teórico surge tras la observación en la realidad (empresas que cotizaron en el Ibex al menos durante tres años desde 1998 hasta 2004) de la que he denominado teoría del equilibrio volumétrico: Cuanto mayor sea el volumen descrito por las componentes principales representativas de los stakeholders de una empresa: clientes, proveedores, accionistas, empleados y la sociedad, mayor será el valor económico añadido generado por ellas. Los desequilibrios existentes entre los stakeholders de la empresa producirán una disminución de dicho volumen, y por tanto de su valor, en proporción no lineal con el grado de los mismos. La empresa analizada estará tanto más próxima a su desaparición cuanto menor sea su volumen generado o cuanto mayores sean los desequilibrios mostrados entre sus grupos de interés. En la medida en que las organizaciones concentren sus inversiones en un stakeholder, en detrimento del resto, se estará complicando el futuro de la empresa, por lo que será necesario que el resto de grupos con intereses en la empresa (y de las que ésta depende para sobrevivir) participen activamente no sólo de la creación de valor, sino también de la aplicación del mismo. Desequilibrios como mantener elevados dividendos en el tiempo, la asfixia colaborativa de los proveedores, la falacia de todo para el cliente o la promoción incontrolada de empleados estarán reduciendo la generación de valor y, si se mantiene a largo plazo, se pondrá en peligro la supervivencia de la empresa; por lo que a ninguno de los stakeholder le interesará el mantenimiento de dicha política. De ahí, la necesaria colaboración entre ellos evitando rebasar determinados dinteles de interés que supongan, para alguno de ellos, el abandono de su participación y el salto a una trayectoria con destino al caos (deslocalización, quiebra, fuga de empleados o ruptura de la cadena de suministro en momentos de escasez). Fuente: «Una nueva teoría para la creación de valor», A. Carbonell Peraldo, Cinco Días, 9 de agosto de A Responder: Hasta qué punto resultan coincidentes las argumentaciones de esta noticia de prensa con la Teoría de la Organización? Está usted de acuerdo? 1.4. EL ENTORNO DE LA EMPRESA Como se ha señalado anteriormente, la empresa, en el desempeño de su actividad, interactúa constantemente con el entorno que la rodea, ya sea en el mercado de factores productivos, con trabajadores, proveedores y acreedores, así como en el mercado de productos y servicios finales, fundamentalmente con clientes y competidores. Además, la empresa, como el resto de instituciones, or-

49 50 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ganizaciones y personas físicas, se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político o legal que condiciona su comportamiento. Por todo ello, resulta fundamental definir y comprender el funcionamiento del entorno que rodea a la empresa con el objetivo de aprovechar las oportunidades que éste plantea, así como evitar o neutralizar sus amenazas. En sentido amplio, el entorno de la empresa se define como todas aquellas características ajenas a la empresa que ésta no puede controlar, pero que influyen o pueden influir en su actividad, comportamiento y resultados, presentes y futuros. Con el objetivo estudiar con más detalle el entorno empresarial se diferencian dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico. El entorno general abarca los factores socioeconómicos, mientras que el entorno específico se identifica con factores relativos al sector donde la empresa compite. En la figura 1.9 se proponen los principales aspectos incluidos en estos dos niveles del entorno empresarial. Figura 1.9. El entorno general y específico de la empresa EL ENTORNO GENERAL El entorno general de la empresa se define como el conjunto de variables y factores que desde diferentes ámbitos -económico, político, legal, cultural, social, ecológico, etc.- afecta o puede afectar a todos los agentes económicos y sociales, y por ende, a las empresas, de una determinada sociedad, país o área geográfica determinada.

50 CAP. l.-la EMPRESA 51 Para llevar a cabo el análisis del entorno general resulta ampliamente utilizado el denominado análisis PESTEL (Johnson y otros, 2006) que incluye factores del entorno general agrupados bajo las dimensiones Política, Económica, Social, Tecnológica, Ecológica y Legal. Cada uno de ellos debe aplicarse al ámbito geográfico de las actividades de la empresa. - La dimensión política incluye las variables que configuran el sistema institucional de un determinado país o área geográfica con capacidad política decisoria. Estas variables delimitan las relaciones jurídicas, sociales y económicas entre los diferentes agentes económicos y sociales. Aspectos como el sistema político existente (democrático u otro), la independencia y desarrollo del sistemajudicial, la estabilidad institucional del Estado, el nivel de intervencionismo de las Administraciones Públicas, o la estabilidad del gobierno, son aspectos importantes a considerar por parte de las empresas. - La dimensión económica engloba aquellas variables macroeconómicas que configuran la situación económica actual y futura de una determinada área geográfica. Entre las variables más representativas, encontramos datos de crecimiento del producto interior bruto (PIB), tasa de desempleo, tipos de interés, tasa de inflación o datos sobre consumo privado, entre otras. - La dimensión social incluye variables de carácter social, cultural y demográfico. La tasa de natalidad, esperanza de vida, inmigración, nivel educativo de la población, estilos de vida o la aparición de nuevos valores aceptados por la sociedad, son algunos ejemplos de variables incluidas por las empresas para valorar esta dimensión. - La dimensión tecnológica básicamente se mide por la existencia de infraestructura y desarrollo tecnológico existente, presupuesto público y/o privado dedicado a actividades de investigación, desarrollo e innovación (1+D+i). - La dimensión ecológica del entorno se refiere al nivel de sensibilización de una sociedad, sus organizaciones políticas, gubernamentales o sociales hacia el medioambiente. Los alimentos transgénicos, la producción contaminante, el consumo energético sostenible o el reciclado de residuos y envases son aspectos que se manifiestan cada vez con mayor ímpetu en diferentes aspectos de una sociedad, que se deberán atender y tener en cuenta por parte de la actividad y comportamiento de la empresa. - La dimensión legal se refiere a la definición del marco laboral, comercial, financiero o de defensa de la competencia. Está íntimamente ligada a la dimensión política. En este sentido, las leyes para el libre comercio de la Unión Europa o Nafta van más allá de las variables políticas de cada país concreto.

51 52 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aplicación 1.8. Los efectos del entorno general en la actividad económica La Primavera Árabe, los cambios en la política estadounidense respecto a Cuba y las reformas económicas internas están llevando a la industria turística de la isla a una de sus mejores temporadas y a reforzar su capacidad para atender la demanda. Los hoteles están repletos y la Habana Vieja, centro histórico de la capital, se ve llena de turistas de todo el mundo tomando el sol del invierno en los cafés al aire libre y caminando por las estrechas calles de la zona colonial. Por ejemplo, en la Bodeguita del Medio, un restaurante donde el escritor Ernest Hemingway disfrutaba de los mojitos, los turistas que desean emularlo esperan en las calles de piedra a que otros salgan para acceder al atestado bar. Cuba cerró su mejor año para el turismo con la llegada al país de 2,7 millones de visitantes en 2011 y es casi seguro que superará esa cifra en 2012, dijeron los expertos en turismo. El turismo es una de las principales fuentes de ingresos del país caribeño, y en 2011 generó alrededor de millones de dólares. Los expertos en turismo aseguraron que hay un crecimiento continuo en el número de visitantes de Canadá, el mayor mercado para Cuba, así como de Rusia y Argentina. Durante el invierno se ha visto un resurgimiento de los visitantes de algunos países de Europa, tras una caída en los últimos años. Muchos europeos que solían viajar a África del Norte de vacaciones buscan otr os sitios ante la preocupación por la seguridad generada el año pasado por los levantamientos contra los gobiernos de esa región, conocidos como la Primavera Árabe. La estabilidad política y la ausencia de delitos en la estrictamente controlada Cuba son tan atractivas para los visitantes como las hermosas playas de la isla. Por ejemplo, se estima que desde Francia, sólo el turismo hacia Cuba es un 20 por ciento mayor en gran parte debido a los acontecimientos en el norte de África. Los cubano-estadounidenses también han inundado Cuba desde que el presidente Obama levantó las restricciones a los viajes en 2009 para que pudieran trasladarse a su tierra natal. En los alrededores de La Habana se ha vuelto más común ver estadounidenses en las calles y en los restaurantes, aunque están algo aislados de otros turistas debido a que el nuevo regla-

52 CAP. 1.-LA EMPRESA 53 mentó de su país dice que llegan como parte de programas de educación y con un propósito no recreativo. Por último, como con los cambios económicos, Cuba se está alejando de la economía de estilo soviético para dar cabida al fomento de la iniciativa privada con un menor papel del Estado. Más de cubanos trabajan ahora en el sector privado y se multiplican los pequeños restaurantes privados, mientras que ya se pueden comprar coches y casas sin ninguna limitación. Cuba ha invertido mucho en la construcción de hoteles de playa, pero en La Habana y otros destinos turísticos populares, como Cienfuegos y Trinidad, se necesitan muchas habitaciones más, sobre todo de buena calidad. Cuba dice que tiene habitaciones de hotel, de los cuales el 65 por ciento se supone que son de cuatro o cinco estrellas, aunque la isla caribeña necesita muchas más. Fuente: «La primavera árabe y las reformas impulsan el turismo en cuba», Reuters, 28 de enero de A Responder: Dentro de qué dimensión/es del análisis PESTEL se englobarían los hechos comentados en la noticia? Determine la influencia y carácter que la Primavera Árabe tiene para la industria turística de Túnez o Egipto, así como para la española y cubana. Cada empresa deberá seleccionar aquellas variables, dentro de cada dimensión, que sean más relevantes para su actividad empresarial. A partir de la información y datos disponibles, la dirección identificará posibles amenazas a evitar y oportunidades a tener en cuenta en sus actuaciones empresariales. Cabe destacar en este sentido, que una variable puede resultar una amenaza para un determinado sector de actividad y puede constituirse en una oportunidad para otro y no ser relevante para un tercer sector de actividad, e incluso, que dentro de una misma industria, suponga una amenaza para la mayoría de empresas competidoras, pero para una o unas pocas constituya una oportunidad El. ENTORNO ESPECÍFICO El análisis del entorno específico o competitivo de la empresa complementa el estudio de los factores externos que influyen o pueden influir en la actividad de la empresa y en sus resultados. El análisis del entorno específico tiene su origen en los estudiosos de la Economía Industrial (Bain, 1958), los cuales proponen que la estructura de la industria donde opera la empresa condiciona el comportamiento estratégico de ésta y sus competidoras, y por ende, los resultados a obtener.

53 54 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Lo relevante en el análisis del entorno específico es determinar el grado de atractivo de la industria. Dicho atractivo indicará la probabilidad que la empresa tiene de obtener rentas o beneficios en dicho sector, lo que vendrá determinado por las oportunidades y amenazas que el sector depare para las empresas que están ubicadas en él. Así, una industria será más atractiva cuantos mayores sean los factores que representan oportunidades para las empresas allí instaladas y menores sean los factores que representan amenazas. En caso contrario, hablaremos de industrias poco atractivas. La técnica o herramienta más empleada para el análisis de la estructura de la industria y su grado de atractivo es el conocido Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas (Porter, 1982) (Figura 1.10). De acuerdo con este modelo el grado de atractivo de la industria depende de las siguientes cinco fuerzas competitivas: Grado de rivalidad de la competencia actual Esta fuerza está formada por el conjunto de empresas que son rivales y que, por tanto, compiten con la empresa en la venta de sus productos. Cuanto mayor sea el grado de rivalidad entre los competidores actuales de una determinada industria, menor será su grado de atractivo. Entre los factores que inciden en dicho grado de rivalidad, destacamos los siguientes: - Número de competidores. Cuanto mayor sea el número de empresas competidoras existentes en una industria y más compensado esté su tamaño relativo, mayores incentivos existen a la confrontación directa para ganar cuota de mercado, y por tanto, mayor resultará el grado de rivalidad de la competencia actual. - Crecimiento de la demanda. En industrias donde la demanda está estancada, las empresas se ven forzadas a una mayor rivalidad, tratando de conseguir clientes de la competencia para aumentar sus ventas. Por el contrario, cuando la demanda agregada de una industria crece mucho, la rivalidad se reduce porque las empresas incrementan sus ventas directamente de los nuevos clientes que van apareciendo o por la mayor demanda de los existentes. - Grado de diferenciación. Cuando los productos que los diferentes competidores ofrecen son homogéneos o estandarizados la competencia es más dura y se suele centrar en ofrecer un precio atractivo. No obstante, cuando los productos de la industria se pueden diferenciar a través de distintas prestaciones, marca, servicios, garantías, calidad, etc., cada empresa puede centrarse en un tipo de producto y la competencia se atenúa. - Tamaño mínimo eficiente elevado. Cuando en la industria es importante tener un gran tamaño para empezar a competir y ofrecer productos a precios competitivos, las empresas tienen que realizar un elevado volumen de inversiones y con objeto de recuperarlas lanzan al

54 CAP. I.-LA EMPRESA 55 mercado gran cantidad de los productos, incidiendo de esta manera en un aumento en el grado de rivalidad de la competencia actual. - Existencia de barreras de salida. Las barreas de salida se refieren a la imposibilidad real que pueden llegar a tener las empresas para cesar sus actividades y abandonar el mismo. Suele ocurrir en negocios que no tienen futuro en el sector, y las barreras de salida pueden ser instalaciones específicas que impiden su adecuada venta o reutilización, factores emocionales que impiden el abandono, tener que despedir a muchas personas, etc. En la medida en que existan barreras de salida y éstas impidan de manera efectiva la salida «natural» de las empresas peor dotadas, el grado de rivalidad de los competidores actuales de una industria aumentará. Amenaza de entrada de nuevos competidores Además de conocer el grado de rivalidad de las empresas competidoras actuales de una industria, resulta conveniente analizar la amenaza de entrada de nuevas empresas competidoras, que en caso de producirse, vendrían a aumentar dicha rivalidad, deteriorando el grado de atractivo de la industria. Esta amenaza viene determinada fundamentalmente por: - Existencia de barreras de entrada. Se refiere a la existencia de obstáculos, como la necesidad de tener una marca consolidada, un gran volumen de producción, licencias administrativas, etc., que impiden la entrada libre a nuevos competidores a un determinado sector de actividad o industria. Pueden entenderse como desventajas que las empresas que quieren entrar tienen frente a las ya establecidas. Desventajas que, al margen de factores políticos, pueden subsanarse pero implican tiempo e inversión económica para las empresas. Cuantas mayores sean estas barreras de entrada, más dilicil será la entrada de nuevos rivales en la industria. - Reacción de las empresas competidoras ya instaladas. Este factor puede tener un resultado similar a la existencia de las barreras de entrada, en tanto exista una fuerte y dura reacción de las empresas ya instaladas en el sector hacia los nuevos entrantes. Estas reacciones pueden ser aumentar la gama de productos, reducir los márgenes sobre ventas iniciando «una guerra de precios», establecer negociaciones en exclusiva con sus distribuidores, aumentar los servicios complementarios, etc. Amenaza de productos sustitutivos Los productos sustitutivos son productos que satisfacen las mismas necesidades que los de la empresa, si bien utilizan otra tecnología, es decir, suelen provenir de otro sector. Por ejemplo, un producto sustitutivo de los viajes en avión puede ser el tren. Sin duda, el grado en que un producto es más o menos sustitutivo depende de los clientes, de cómo lo valoren y del precio que ca-

55 56 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS da uno tiene. Ahora bien, cuanto más amenaza exista de la aparición de productos sustitutivos, menos atractivo será el sector. Esta fuerza estará limitada por la existencia de costes de cambio por parte de los clientes, es decir, de lo fácil o barato que resulte a éstos cambiar del producto actual al producto sustitutivo. Así por ejemplo, el cambio de una compañía de teléfono a otra se vio durante un tiempo limitado porque los usuarios perdían su número de teléfono. Cuantos mayores sean los costes de cambio, menor será la amenaza de productos sustitutivos. Figura El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter Fuente: Porter (1982). Poder de negociación de clientes Esta fuerza hace referencia al grado en el cual los clientes de una determinada industria tienen poder relativo para negociar precios y demás aspectos relevantes del proceso de compra, imponiendo unas condiciones de intercambio favorables a ellos. En este sentido, cuanto mayor sea su poder de negociación, menor será el grado de atractivo de la industria. Entre los factores que condicionan dicho poder de negociación, se encuentran los siguientes:

56 CAP. 1.-LA EMPRESA 57 - Grado de concentración e importancia de los clientes en relación con la industria. Cuando los clientes de la industria son muy pocos, estando concentradas las ventas de la industria en unos pocos clientes, las empresas de la industria tienen pocas alternativas para vender sus productos, por lo que el poder negociador se reduce en beneficio de sus clientes. - Grado de diferenciación de los productos objeto de la transacción. Cuando en la industria se ofrecen productos altamente valorados por los clientes debido a sus características únicas, los clientes tendrán una mayor dependencia hacia la industria y su poder de negociación se reducirá. - Otros aspectos importantes son el grado de información sobre la transacción que tengan los clientes, influyendo positivamente en su poder de negociación frente a las empresas de la industria, así como la amenaza real de integración hacia atrás (posibilidad real de que un cliente se convierta en su propio proveedor y por lo tanto no necesite de las empresas de la industria). Poder de negociación de proveedores Los factores que explican el poder negociador de los proveedores frente a las empresas de la industria son, en esencia, similares a los comentados en relación con el poder de negociación de los clientes, pero en sentido contrario. Así, el poder negociador de proveedores hace referencia al grado en el cual pueden negociar precios y demás aspectos relevantes del proceso de venta, imponiendo unas condiciones de intercambio favorables a ellos. En este sentido, cuanto mayor sea el poder de negociación de los proveedores, menor será el grado de atractivo de la industria. Entre los factores que condicionan dicho poder de negociación, se encuentran los siguientes: - Grado de concentración e importancia de los proveedores en relación con la industria. Cuando los proveedores de la industria son muy pocos, estando concentradas las compras de la industria en unos pocos proveedores, las empresas de la industria tienen pocas alternativas para comprar sus materias primas y otros inputs, por lo que el poder negociador se reduce en beneficio de sus proveedores. - Grado de diferenciación de los productos objeto de la transacción. Cuando los proveedores ofrecen productos altamente valorados por las empresas de la industria debido a sus características únicas, las empresas compradoras tendrán una mayor dependencia hacia los proveedores y su poder de negociación se reducirá. - Otros aspectos importantes son el grado de información sobre la transacción que tengan los proveedores, influyendo positivamente en su poder de negociación frente a las empresas de la industria, así como la amenaza real de integración hacia delante de los mismos (posibilidad real de que un proveedor se convierta en su propio cliente y por lo tanto no necesite de las empresas de la industria).

57 58 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aplicación 1.9. El atractivo de la industria de las videoconsolas Los juegos para móviles eran un apartado marginal del sector. Su escasa potencia y sus ventas por canales fuera del control de las marcas les colocaban en un espacio secundario. Pero la llegada del iphone ha cambiado la situación: con una potencia gráfica que no tiene que envidiar a las consolas portátiles -Nintendo DS y PSP- y una distribución perfectamente controlada a través de itunes, supone una alternativa válida, que va a ser seguida por otras marcas. Con todo, Apple no ha sido pionera en asaltar el sector del videojuego a través del móvil. En 2003, la dominadora del sector, Nokia, lanzó el N-Gage, una «consola con teléfono». Pero las ventas fueron desastrosas: era dificilísimo jugar con ella. Basta comparar los dos millones de N-Gages vendidos en cinco años con los 17,4 millones de iphones -a los que habría que sumar el ipod Touch- en sus primeros seis meses de vida para comprender la distancia entre uno y otro intento. Desde que se abriera la tienda itunes para estos dispositivos hace poco menos de un año, más de seis millares de juegos se han incorporado a su catálogo, cifra que multiplica la disponible para las consolas portátiles. De los más de millones de aplicaciones descargadas por los usuarios para iphone hasta hoy, se estima que los juegos serían una cuarta parte. Ya existen adaptaciones de títulos clásicos de los videojuegos en plataformas especializadas, como Me:tal Gear Solid o SimCity. Aunque la jugabilidad es distinta -a decir verdad, rudimentaria para los jugones tradicionales-, la calidad gráfica es excelente: no en vano hay juegos de hasta 90 megas de tamaño, por el escaso mega de los móviles estándar. Casi todas las principales productoras han admitido que cuentan con planes para esta plataforma, y Trip Hawkins, uno de los fundadores de Electronic Arts, dijo que el iphone «asusta a Nintendo y Sony». Esta última ha decidido poner también una patita en este nuevo negocio y lanzará para iphone cinco juegos este año. Resulta relevante también que empresas como Volkswagen o Seat hayan creado juegos gratuitos para iphone protagonizados por sus últimos lanzamientos automovilísticos. Alas desarrolladoras les interesa mucho el modelo de negocio planteado por Apple. El 70% del precio de venta al público en itunes es para el creador, frente al 10% -como mucho- en los canales tradicionales. Sin contar los ahorros en el soporte físico, promoción, etc. Este modelo ha dado lugar a historias felices como la de Ethan Nicholas, un informático que creó en solitario ishoot. En total, consiguió dólares del juego, con picos de ventas de copias diarias. Fuente: «La potencia de los móviles inquieta a las videoconsolas», Cinco Días, 1 de mayo de A Responder: Con qué fuerza del modelo de Porter se puede relacionar la noticia? Determine el grado de atractivo de la industria de telefonía móvil con base en la misma.

58 1. La función de una empresa es: CAP. 1.-LA EMPRESA 59 ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN a. Obtener bienes o servicios a partir de unos recursos, factores o materias primas. b. La realización de una actividad productiva o transformadora. c. Las dos anteriores son correctas. 2. Las principales áreas funcionales de la empresa son: a. Planificación, organización y control. b. Finanzas, aprovisionamiento y producción, comercial y recursos humanos. c. Activo, pasivo y neto. 3. Según su forma jurídica, cuando la titularidad la ejerce una persona jurídica: a. Las empresas no son sociedades mercantiles. b. Las sociedades no mercantiles pueden ser sociedades colectivas y de responsabilidad limitada. c. Las dos anteriores son incorrectas. 4. Las empresas industriales: a. Se clasifican en empresas extractivas, empresas comerciales y empresas de producción. b. Tienen como actividad principal la producción de bienes mediante la transformación de materias primas. c. Tienen como actividad principal la compra/venta de productos terminados. 5. Cuando la titularidad de una empresa la ejerce una persona física: a. Estamos ante una empresa individual. b. Es una persona física la que ejerce el control y el riesgo derivado de la actividad. c. Las dos anteriores son correctas. 6. El enfoque de la teoría de la organización: a. Considera que el objetivo de la empresa consiste en la maximización de la riqueza de los accionistas. b. Considera que los directivos gozan de una gran discrecionalidad en la empresa lo que les puede llevar a perseguir objetivos como la maximización del tamaño o el crecimiento.

59 60 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS c. Considera que los objetivos son el resultado de un proceso de ajuste entre los grupos participantes en la empresa. 7. La misión es: a. La percepción actual de lo que será la empresa en el futuro. b. Recoge la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro. c. Nos muestra objetivos específicos y medibles. 8. El entorno específico se define como: a. El sector en el que la empresa desarrolla su actividad. b. Conjunto de factores económicos, políticos, legales, socioculturales y tecnológicos que definen el marco general en el que las empresas se desenvuelven. c. Las variables macroeconómicas de un país. 9. La rivalidad entre empresas: a. Será mayor en las industrias concentradas. b. Será mayor en las industrias fragmentadas. c. No tiene nada que ver con la industria en la que opera la empresa. 10. El análisis del entorno general implica el estudio de: a. Los competidores directos de la empresa. b. La distribución de la renta. c. Variables demográficas. Soluciones: le, 2b, 3c, 4b, 5c, C>c, 7b, 8a, 9b, 10c.

60 CAP. I.-LA EMPRESA 61 ACTIVIDADES INDIVIDUALES 1. Qué ventajas tiene una sociedad colectiva comparada con la sociedad cooperativa? 2. Por qué el beneficio contable no es una medida adecuada para defender los intereses de los accionistas o propietarios de la empresa? 3. Qué variables se deben tener en cuenta para calcular la creación de valor para el accionista? 4. En el análisis del entorno específico, Qué diferencias existen entre las barreras de entradas naturales y artificiales? Cómo se pueden superar? ACTIVIDADES PARA LA REFLEXIÓN Y EL DEBATE 1. Imagine que quiere montar una empresa con cuatro amigos para la venta de productos electrónicos de segunda mano por Internet. Qué tipo de empresa y que forma jurídica sería la más adecuada? Razone su respuesta. 2. Por qué las sociedades anónimas pueden ser más susceptibles de conflictos entre sus grupos de interés respecto al logro de creación de valor? 3. Realice un análisis PESTEL para Inditex y El Corte Inglés. 4. Qué diferencias existen entre las fuerzas «Amenaza de nuevos competidores» y «Amenaza de productos sustitutivos»? Explíquelo con un ejemplo.

61 62 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS CASO ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA HOTELERA EN ESPAÑA El turismo en España, tanto por aportación al producto interior bruto (PIB), con alrededor del 10%, como por ocupación de la población activa, con personas empleadas, es la principal actividad económica y motor de nuestro país (Instituto de Estudios Turísticos, 2011). Según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE, 2010), los turistas no residentes que se decidieron por España (52,7 millones), lo hicieron de la siguiente manera: más del 63% se alojaron en hoteles y similar, mientras que el 9,20% lo hicieron en vivienda en propiedad, el 8,2% en vivienda alquilada, el 13,3% en viviendas de amigos y familiares y el 6,3% en otro tipo de alojamientos, tipo camping, caravanas, etc. Como se desprende de los datos anteriores, dentro de la actividad turística, la industria hotelera es una pieza clave. La evolución de la facturación aproximada de las empresas hoteleras en España fue millones de euros en 2006, ascendiendo de manera notable hasta los millones de euros en 2008 y a partir de este momento, sufriendo un claro descenso hasta los aproximadamente millones de euros facturados en El ranking de grandes empresas hoteleras españolas lo lidera la mallorquína Meliá International Hotels, empresa familiar fundada en 1956 por Gabriel Escarrer Juliá. En 1996 salió a Bolsa, siendo la primera empresa española hotelera en hacerlo. Su red de hoteles se diversifica bajo las marcas Meliá, Me by Meliá, Tryp, Sol, Innside, Gran Meliá y Sol Meliá Vacation Club, siendo líder en el mercado español, tanto en el segmento urbano como vacacional, primera compañía en Latinoamérica y Caribe y 17 a del mundo por número de habitaciones. En 2011 está presente en más de 30 países, en 4 continentes, con una plantilla aproximada de empleados y con un EBITDA en 2010 de 253,3 millones de euros. Pese a la incorporación de los hoteles Hesperia en NH en 2009, ésta sigue siendo la segunda cadena hotelera española por capacidad instalada, con habitaciones en 2010, precedida por Meliá International Hotels, con habitaciones. Aunque estos datos bailan si se compara por el volumen de facturaciém en Así, NH Hoteles facturó millones de euros, mientras que Meliá International Hotels alcanzó los 1.148,7 millones de euros. Siguen este ranking las cadenas hoteleras en 2010 las siguientes: Barceló Hoteles ( habitaciones, millones de euros), Riu Hotels ( habitaciones, 1.035

62 CAP. 1.-LA EMPRESA 63 millones de euros), Iberostar Hotels and Resorts ( habitaciones, 810 millones de euros) y Fiesta Hoteles ( habitaciones, 260 millones de euros). Entre las siete mayores cadenas hoteleras agregan casi un 50% de la facturación hotelera en España, quedando el resto bastante repartido. Por categoría, en 2010 había en España 260 establecimientos de 5 estrellas, de 4 estrellas, de 3 estrellas y unos de 2 y 1 estrella (INE, 2010). Dado el relativo atractivo de la industria hotelera española, entre las cadenas hoteleras extranjeras que en los próximos años tienen previsto invertir grandes capitales en España, se encuentran: - Hilton. Actividad de alto nivel. Al final de 2007 tenía seis hoteles operativos en España (Valencia, Madrid Aeropuerto, Toledo y Mallorca) con planes de expansión para los próximos años en hoteles de 3 y 4 estrellas. Cuenta con la ventaja de ser una cadena mundial bajo una única marca y contar con una central de reservas que es la más potente del mundo. - Grupo Accor. Grupo francés con tres líneas de negocio diferenciadas (Sofitel, Novotel y Etap, Formula e Ibis). Planes de expansión importantes por España. Según el Director General de Accor España, Juan Carlos Delgado, la tasa de penetración de hoteles de bajo coste en España es muy baja, constituyendo una importante oportunidad de negocio. Por último, comentar que las relaciones con clientes es una actividad clave de esta industria de marcado carácter estacional. Así, en las relaciones de las empresas hoteleras con sus clientes, más del 35% de los hoteles en España utiliza aplicaciones y herramientas tecnológicas para la gestión de clientes, tipo CRM (Customer Relationship Management). Además, el volumen total de reservas a través de las diferentes páginas web propias de los hoteles asciende al 79,3% (Hosteltur, 2010). Según esta misma fuente, el ranking de facturación de Grandes Mayoristas y Grupos de Agencias de Viajes estaba liderado por El Corte Inglés, con millones de euros de facturación, seguido por Globalia con Halcón Viajes/Viajes Educador, con millones de euros, Marsans, con millones de euros. Según las mismas fuentes, la comercialización de hoteles en Internet se concentra en cuatro grandes agencias on-line. Fuente: Instituto Nacional de Estadística (Informe de Coyuntura Estadística Hotelera, 2010), Hosteltur (Ranking de Cadenas Hoteleras, 2010) y com A Responder: - Analice, a partir de la información suministrada en el caso y con base en el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, el atractivo de la industria hotelera en España. - Caracterice Meliá International Hotels como tipo de empresa con base en los criterios de clasificación vistos en el capítulo.

63 64 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BIBLIOGRAFÍA Alegre, L.; BernÉ, C.; Calve, C. (2000), Fundamentos de economía de la empresa: Perspectiva funcional, Ariel Economía, Barcelona, Segunda edición. Bain, J. (1958), Industrial Organization, Wiley & Sons, Nueva York. Castillo Clavero, A. M. (Dir.) (2010), Introducción a la economía y administración de empresas, Pirámide, Madrid. Claver Cortés, E.; Llopis-Taverner, J; Lloret Llinares, M.; Molina Manchón, H. (1996), Manual de administración de empresas, Civitas, Madrid, Tercera edición. Cyert, R.; March, ). (1965), Teoría de las decisiones económicas en la empresa, Herrero Hermanos, México. Cuervo García, A (Dir.) (2008), Introducción a la administración de empresas, Thomson- Civitas, Navarra, Sexta edición. (1991), Rentabilidad y creación de valor en la empresa, Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, Barcelona. Guerras, L. A.; Navas, J. E. (2007), La dirección estratégica de la empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson-Civitas, Madrid. Porter, M. (1982), Estrategia competitiva. Compañía Editorial Continental, México. LECTURAS COMPLEMENTARIAS Fernández, P. (2005), «Creación de valor para los accionistas. Definición y cuantificación», Universia Business Review, n e 6, pp Marbella, F. (2006), «Reconfiguración de la industria española de envases de vidrio: Estructura y Estrategia», Universia Business llanero, n' J 12, pp ENLACES DE INTERÉS Portal de la pyme (iimnu.ipyme.org): es el portal de la Dirección General de la Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio que dispone de muchos recursos e información para las empresas. Yahoo Finanzas ( se pueden encontrar los datos básicos de las empresas cotizadas españolas. Instituto Nacional de Estadística, INE ( ofrece datos e informes sobre España, tanto demográficos, como económicos, etc., a partir del cual comprender el entorno general en España. World Economic Forum (wxvw.weforum.org): es una fundación sin ánimo de lucro con sede en Ginebra, conocida por su reunión anual que se celebra en Davos (Suiza) y que reúne a los principales líderes empresariales, políticos internacionales y periodistas e intelectuales selectos para analizar los problemas de mayor relevancia a nivel mundial.

64 CAPITULO 2 EL EMPRESARIO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA ÍNDICE 2.1. La propiedad y la dirección en la empresa El empresario y la creación de empresas Definición y características del empresario La creación de empresas La función directiva Los tipos de directivos La naturaleza del trabajo directivo El conocimiento y las tecnologías de la información f.n la dirección DE IA EMPRESA La información y el conocimiento en la dirección de empresas Las tecnologías de la información y la dirección de la empresa.

65 66 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS INTRODUCCIÓN La existencia de empresas y su nivel de competitividad determinan la creación de riqueza y el dinamismo de una comunidad o país. Para ello, son fundamentales las capacidades emprendedoras y directivas existentes que fomentan el desarrollo y mejoran las empresas. Este capítulo se centra en el análisis de las figuras del empresario y la dirección de la empresa. El punto de partida del capítulo es la definición y delimitación de las figuras del propietario, empresario y directivo en la empresa, haciendo especial énfasis en las dos últimas por su mayor relevancia empresarial. Si bien puede ser una misma persona dentro de la empresa, cada una de estas figuras tiene unas funciones y características que requieren de su análisis independiente. Las funciones del empresario se asocian con la puesta en marcha de la empresa a partir de una idea innovadora y la asunción de un riesgo en el proceso. La creación de empresas y nuevos negocios, así como el comportamiento emprendedor o innovador en las empresas ya establecidas, es el resultado de actinides proactivas hacia el desarrollo de nuevos productos y negocios, y constituyen la base del desarrollo económico. Ahora bien, aquel que tiene la idea de crear un negocio, puede no disponer de los recursos financieros para acometer dicho proyecto empresarial o no tener habilidades para dirigirlo adecuadamente. De ahí la necesidad de diferenciar la figura del propietario que es el que aporta el dinero y/u otros tipo de recursos (tangibles e intangibles) necesarios para crear y poner en marcha la empresa o para su posterior desarrollo, y contar con la figura de los directivos, que se van a hacer cargo de estas funciones de dirección en los diferentes niveles jerárquicos de la empresa. Finalmente, para la toma de decisiones en la empresa es necesario contar con adecuada y suficiente información. El último apartado de este capítulo destaca el papel de la información y transformación en conocimiento como un elemento clave y fundamental para la dirección de la empresa. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE - Diferenciar las figuras de propietario, empresario y directivo. - Identificar las características y rasgos de los empresarios y los aspectos fundamentales para crear una empresa. - Conocer los tipos de directivos y sus funciones y roles fundamentales. - Valorar la necesidad de información y su transformación en conocimiento como fuente fundamental para la toma de decisiones en la empresa.

66 CAP. -'.-EL EMPRESARIO YLA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA LA PROPIEDAD Y LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA Una vez definida la empresa, sus principales objetivos y el contexto en el que realiza su función, el siguiente paso es analizar las personas que las crean y las dirigen. Todas las empresas se crean porque alguien, en un determinado momento, tiene una idea y decide poner en marcha dicha idea mediante un proyecto empresarial. Para implantar ese proyecto necesitará de diferentes personas de las cuales al menos una (o más) realizarán actividades que impliquen tomar decisiones y, de uno u otro modo, dirigir la empresa, y que puede o pueden ser o no los propietarios de la misma. Por ello, es necesario que definamos qué se entiende por empresario, propietario y directivo en la empresa. En este apartado haremos una breve introducción a dichos términos pasando al estudio más profundo de las dos figuras más significativas en las que se sintetizan, empresario y directivo, en los dos siguientes apartados de este capítulo. En primer lugar, en cuanto al empresario, cabe señalar la dificultad de proponer una ciefinición concisa del mismo. Como veremos en el apartado siguiente, desde las aportaciones de los economistas clásicos hasta nuestros días, uno de los grandes debates es la delimitación de qué se entiende por empresario y qué características y funciones reúne dicha figura. En cualquier caso, en la actualidad se trata al empresario con una doble vertiente, esto es, tanto al empresario individual, propietario de su empresa, como al «empresario corporativo», figura que, sin una participación significativa en el capital, controla la empresa. En un sentido amplio, cuando se hace referencia al empresario hay que destacar tanto al individuo que crea una nueva empresa, que desarrolla un nuevo negocio, una nueva oportunidad empresarial, como centrar la atención sobre su hacer, es decir, el proceso de descubrir, evaluar y explotar oportunidades de negocios. En este caso, se habla de los emprendedores, personas que identifican y crean oportunidades de negocio, que innovan, que desarrollan nuevas combinaciones de recursos haciendo frente a la incertidumbre. Por tanto, al hacer referencia al empresario se debe considerar al emprendedor que crea oportunidades de negocio y las pone en marcha, sea tanto el empresario individual como el empresario corporativo que tiene que anticipar, articular y gestionar el cambio reinventando la empresa día a día o entrando en nuevos negocios. El empresario es aquella persona que de forma individual o colegiada, fija los objetivos y toma las decisiones estratégicas acerca de las metas, los medios, la administración y el control de las empresas y asume responsabilidad tanto comercial como legal frente al exterior de la empresa (Cuervo García, 2004). En segundo lugar, la propiedad de la empresa, el propietario, hace referencia a aquella persona o personas que poseen la titularidad de la empresa, es decir, son los dueños del capital. Esto ocurre así porque han aportado el dinero y/u otros tipos de recursos (tangibles e intangibles) necesarios para crear y poner en marcha la empresa o, posteriormente, para su desarrollo, o son los herederos de los que lo han hecho en el pasado. Dicho capital puede estar en manos de una o de varias

67 68 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS personas, a las que se les denomina accionistas, bien sean personas físicas o personas jurídicas. Como se ha indicado en el capítulo 1, en función de si el capital está en manos de una persona o varias personas, la forma jurídica que adopta dicha empresa puede ser de uno u otro tipo, desde empresa individual (un propietario) a cualquier otro tipo de sociedad mercantil (más de un propietario). Cuando la propiedad de una empresa está en manos de una o varias familias, y por tanto, tienen el control de la toma de decisiones de la misma (y en ocasiones participan activamente en la gestión), a ésta se la denomina empresa familiar. Ahora bien, al empresario, al emprendedor, se le presupone que va a disponer de los medios necesarios para poner en marcha la nueva empresa y explotar la oportunidad de negocio, o buscará las fuentes necesarias para hacerlo. Es decir, que quien crea la empresa y la dirige va a tener la propiedad de la misma. Por ello, cuando se emplea el término empresario se está considerando al empresario-propietario. Sin embargo, puede que ambas figuras no correspondan a la misma persona. Esto ocurre cuando el empresario no dispone de los medios para explotar la oportunidad y crear la empresa y esta función la ejercen otros. Por otro lado, quien ostente la propiedad de la empresa también puede dirigirla o contratar a una o más personas para que lo hagan en su nombre o bien le ayuden en cuestiones específicas en las que tenga menos dominio (por ejemplo, finanzas, marketing, producción, etc.). Cuando el propietario delega las tareas en una o más personas y no ejerce ninguna función directiva entonces se dice que adopta un papel de inversor, es el que aporta el capital. Normalmente suele existir una gran relación entre el tamaño y la edad de la empresa con el hecho de que la propiedad ejerza tareas directivas en la misma. Así, cuando las empresas son de reciente creación y/o de tamaño pequeño, el propietario suele ser quien la dirige, aunque puede dar se la situación de que delegue esta tarea en una persona contratada a tal efecto. A medida que las empresas crecen de tamaño, el empresario puede tener dificultades de dirigir las diferentes áreas de la misma por lo que puede contratar a personas que dirijan dichas áreas. Así, junto a la figura de la propiedad aparece la dirección de la empresa. La dirección de la empresa, el directivo, se refiere a aquella persona o conjunto de personas que tienen autoridad en la empresa para fijar objetivos y tomar las decisiones oportunas para que éstos se alcancen, así como dirigir y coordinar el trabajo de los demás. Los directivos toman decisiones respecto a cualquier aspecto y nivel organizativo de la empresa, desde qué productos fabricar, en qué mercados venderlos, qué campañas publicitarias se emplearán para su difusión, cómo se financiarán todas estas operaciones, qué personal será el encargado de hacerlo y cuanto se le pagará, entre otras. La función de los directivos en la empresa se centra en coordinar los factores productivos en el logro de la eficiencia, formalizar los contratos con los individuos y grupos participantes en la empresa, incluido el sistema de incentivos, captar oportunidades de beneficios con los negocios actuales de la empresa, y hacer posible el proceso de creación y desarrollo de recursos y capacidades en la empresa (Cuervo García, 2004).

68 CAP. 2.-F.I. EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 69 Por tanto, y dejando de lado quien ostente la propiedad, se puede considerar que los empresarios son los agentes del cambio empresarial con la función de crear recursos, mientras que los directivos están a cargo del proceso de asignación de recursos. No obstante, en la realidad, existen Uuito casos donde las tres figuras pueden ser desarrolladas por la misma persona, el empresario propietario fundador de una empresa que el mismo dirige; como otros donde cada figura está representada por personas diferentes, cuando alguien ha desarrollado una idea, ha sido apoyado financieramente por otro, y la dirección la realiza un tercero (figura 2.1). Aunque lo más frecuente es encontrar que dos de estas tres figuras son desarrolladas por la misma persona. Esta es la situación hacia la que evoluciona una empresa a medida que crece. Figura 2.1. Empresario, propietario y directivo En el caso de las grandes empresas, especialmente aquellas cuyo capital está repartido entre muchos propietarios o accionistas, o cotizan en los mercados de capiuiles, la separación entre la propiedad y la dirección es más evidente. A priori, tal y como se comentaba en el capítulo 1, se espera que la toma de decisiones de la dirección de la empresa, en particular de la alta dirección, lleve a la empresa a la creación de valor para sus propietarios. Para evitar posibles conflictos de interés o mejor dicho, divergencias entre los intereses de los propietarios y los directivos respecto hacia la meta fundamental que debe alcanzar la empresa, la propiedad cuenta con algunas herí amientas para controlar o vigilar la actuación de la alta dirección. A todas las actividades relacionadas con la supervisión de los directivos por parte de la propiedad para el logro de creación de valor se le conoce como el gobierno corporativo de la empresa.

69 70 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Estas actividades consisten en establecer mecanismos que, por ejemplo, permitan vigilar la actuación de los directivos como puede ser la supervisión de los directivos de nivel medio por la alta dirección, o de éstos por un ente superior, el Consejo de Administración de la Empresa. De acuerdo con el Código Unificado de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas (Comisión Nacional del Mercado de Valores, 2006), el Consejo de Administración de la empresa vela por el interés común del accionista, o mejor dicho por el interés del accionista minoritario. Así, el criterio que guía la actuación del Consejo es la maximización de forma sostenida del valor económico de la empresa. Esto no significa que el Consejo haya de perseguir los intereses de los accionistas a cualquier precio, sin tener en cuenta los objetivos de otros grupos de interés de la empresa. Por el contrario, el interés de los accionistas es una guía de actuación para desarrollar la actividad respetando las exigencias impuestas por el Derecho (por ejemplo, normas laborales, fiscales o medioambientales), cumpliendo de buena fe las obligaciones contractuales (con trabajadores, proveedores, acreedores, etc.) y tomando como referencia los principios de responsabilidad social que la empresa haya establecido como referencia para su actuación. De esta forma, las funciones fundamentales del Consejo de Administración se resumen en: orientar e impulsar la política de la empresa (responsabilidad estratégica), controlar las instancias de gestión (responsabilidad de vigilancia) y servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de comunicación). Para el mejor cumplimiento de esas funciones el Código Unificado realiza un conjunto de recomendaciones sobre cuál debe ser el tamaño, composición y forma de actuación del Consejo. En la actualidad, y prácticamente de forma generalizada en todos los países, los Consejos de Administración se han convertido en un instrumento de gran difusión y fundamental para la dirección de las empresas que cotizan en los mercados de capitales. Pero adicionalmente a los Consejos de Administración, la propiedad también puede hacer uso de otras herramientas para alinear los intereses de los directivos hacia la creación de valor, como es incentivarles a través de complementos salariales o entregándoles acciones de la empresa, o la posibilidad de realizar una carrera profesional dentro de la empresa. De igual modo, el mercado de capitales y el mercado de empresas, entre otros, también pueden actuar como mecanismos disciplinadores de la actuación de los directivos. Si en el desempeño de su actividad la empresa no crea valor, ésta puede quedar a merced de las fuerzas de dichos mercados por, o bien estar en peores condiciones de conseguir fuentes de financiación o correr el riesgo de ser compradas por terceros que puedan percibirlas como buenas oportunidades de inversión al estar infravaloradas en el mercado como resultado de la mala gestión de los directivos. En cualquier caso, y como se ha indicado al inicio, en síntesis, los dos grandes grupos de agentes económicos básicos que llevan el día a día de la empresa con papeles diferentes (aunque en ocasiones ejercidos por la misma persona o personas) son los empresarios y directivos. Por ello, a continuación se profundiza en el estudio de ambas figuras.

70 CAP. 2.-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA EL EMPRESARIO Y LA CREACIÓN DE EMPRESAS Una de las figuras más representativas de la empresa es el empresario. Como se indicaba anteriormente, las empresas existen porque alguien, en un determinado momento, tuvo una idea y decidió ponerla en marcha. En este apartado, en primer lugar revisaremos la figura del empresario, su evolución histórica en los estudios de economía y empresa, y sus rasgos o características más significativos; para pasar a continuación a revisar los principales aspectos relativos a la creación o puesta en marcha de una empresa DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL EMPRESARIO El empresario en los estudios de economía y dirección de empresas Como ya se ponía de manifiesto en el capítulo anterior cuando hacíamos referencia a que la empresa es un conjunto ordenado de factores productivos orientado al desarrollo de una actividad específica bajo la dirección del empresario, los conceptos de empresa y empresario son difíciles de separar. El empresario es el factor central que tiene una doble función: negociar con los otros factores de la empresa y establecer las relaciones con el entorno que rodea a la empresa. De ahí que, tanto por su identificación con la empresa, como factor básico del desarrollo económico creador de riqueza y de puestos de trabajo, como con los beneficios que ésta reporta, el estudio de la figura del empresario haya despertado tradicionalmente gran interés (Cuervo García, 2008). Ahora bien, dicho interés, especialmente desde la dirección de empresas, se remonta a hace relativamente poco tiempo. Tradicionalmente, la dirección de empresas ha prestado más atención al estudio del papel de los directivos, en su función de coordinación de los factores para el logro de los objetivos, que al del empresario. El origen de esto se encuentra en la teoría económica que apenas prestó atención a la empresa y el empresario. Lo cual no es de extrañar, ya que el interés central de esta teoría es el funcionamiento de los mercados y cómo tomar decisiones óptimas en ellos, y no lo que ocurra en el interior de la empresa. Además, en el marco de su contexto histórico, la economía clásica recibió gran influencia de las concepciones físicas newtonianas según las cuales existía un orden determinado en el universo y la tarea del científico era descubrir dicho orden así como las leyes y principios del mismo. Esto conllevaba la existencia de un orden económico gobernado por la llamada «mano invisible» que establecía un conjunto de leyes (oferta y demanda, productividad marginal decreciente, etc.) que la conducta de la empresa debía cumplir en su búsqueda del equilibrio, de manera que se llegó a pensar que los procesos de producción funcionaban de manera automática sin que nadie los dirigiera o coordinara. Por ello, salvo alguna excepción, los economistas clásicos no se preocuparon por estudiar qué sucedía en el interior de la empresa y cuál era el papel del empresario, considerándola una «caja negra» donde entraban unos

71 72 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS elementos (inputs) y salían otros distintos (outputs) sin preocuparse por los mecanismos internos que permitían que esto sucediese (Valdaliso y López, 2000). En todo caso, aquellos que han dedicado atención a la figura del empresario tampoco han proporcionado aportaciones concluyentes sobre quién es y qué papel cumple exactamente en la empresa. De ahí que no se haya tenido muy clara cuál es la función del empresario, y especialmente cuando lo que se hace es analizar grandes empresas donde coexisten propietarios, directivos y otras figuras que en muchas ocasiones comparten algunas de las características atribuidas antes a una sola persona: el empresario. De hecho, y como a continuación se hará evidente en la revisión histórica que se presenta, durante mucho tiempo la figura del empresario se ha entremezclado con la del capitalista o con la del organizador del proceso productivo, utilizándose como sinónimos o sustitutivos (Valdaliso y López, 2000; Cuervo García, 2004). De este modo, integrando las diferentes aportaciones hasta nuestros días se pueden observar cuatro enfoques en la aproximación a la figura del empresario y sus funciones: el empresario-riesgo, el empresario-control, el empresario capitalista y el empresario-oportunidad. a) Empresario-riesgo Como se indicaba anteriormente, los economistas clásicos del siglo XVIII no prestaron gran atención a la función del empresario. El primero en utilizar la palabra francesa «entrepreneur» (emprendedor) para explicar dicha función {entrepreneurship) fue Richard Cantillon (Ensayo sobre la naturaleza del comercio en general, 1755). Para Cantillon el emprendedor es fundamental en el proceso productivo, ya que es la persona que compra la materia prima a unos precios determinados para transformarla en productos que venderá a un precio incierto en el momento del compromiso de sus costes. Esta consideración relativa a los precios permite diferenciar las personas que reciben retribuciones ciertas (proveedores de la materias primas, la mano de obra, etc.) de aquellas otras que reciben retribuciones inciertas (el emprendedor no recibirá el ingreso hasta que el producto sea adquirido y el importe de éste, el precio al que podrá venderlo, dependerá de la oferta y la demanda). Estos últimos son los auténticos empresarios. Esta idea de que quién aporta el capital se arriesga a perderlo dio origen al enfoque del empresario-riesgo. Por tanto, el empresario es el que asume riesgos y hace frente a la incertidumbre. Sin embargo, este planteamiento del empresario no fue conocido hasta varias décadas después, cuando surgen otras visiones del empresario, como se verá a continuación. De manera que no es hasta los años treinta y los sesenta del siglo XX cuando tienen lugar algunas de las reflexiones más interesantes sobre la relación entre el empresario y el desarrollo económico, aunque su repercusión intelectual no tuviera lugar hasta la década de los ochenta.

72 CAP. 2.-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA 73 Una de las contribuciones relevantes es la de Frank H. Knight ( ). Según este autor, el empresario o la empresa son, realmente, el único factor productivo, puesto que la tierra, el trabajo y el capital sólo son medios de producción. También para Knight, el empresario es el que asume el riesgo. La actividad empresarial implica adquirir compromisos con los que aportan los recursos productivos a cambio de unos hipotéticos ingresos futuros. El empresario es quien garantizará esos pagos, pero no tiene por qué ser el que coordine el proceso productivo, ya que esto puede hacerlo un directivo asalariado. Así, el riesgo, como medida de la incertidumbre de la actividad empresarial en el sistema económico, es lo que justifica la remuneración o el beneficio del empresario. De igual modo, y dentro de esta consideración de empresario-riesgo, la aportación del economista austríaco Joseph A. Schumpeter en su obra «Teoría del crecimiento económico» (1911) ha sido una de las más importantes y originales para la formación de la concepción actual del empresario. Para Schumpeter la función del empresario es innovar, esto es, identificar y realizar nuevas posibilidades o combinaciones en la actividad económica, mediante la entrada en un nuevo mercado, el lanzamiento de un nuevo producto o iniciando un nuevo proceso o forma de hacer las cosas. Debido a dicha innovación, el empresario conseguirá temporalmente unos beneficios extraordinarios derivados de su posición única. Ahora bien, atraídos por dichos beneficios surgirán imitadores que entrarán en el mercado lo que hará que los beneficios extraordinarios del innovador desaparezcan paulatinamente hasta llegar a una situación similar a la existente antes de la innovación. Por tanto, para SCHUMPETER el empresario es el que innova, no el que asume el riesgo si fracasa la empresa, este último es el que aporta el capital, independientemente de que coincida con el empresario o no. Más recientemente, para autores como Mark C.ysson, el empresario es un individuo que se especializa en tomar decisiones sobre la coordinación de unos recursos escasos. Su visión intenta integrar la noción de incertidumbre (y riesgo) de Knight con la economía de la información y de los costes de transacción. b) Empresario-control (directivo o coordinador de los factores) Como se señalaba anteriormente, los planeamientos de Cantillon no salen a la luz hasta varias décadas después con Juan Bautista Say (Tratado de Economía Política, 1803) quien destaca el papel del empresario como coordinador de los factores productivos. SAY señala que el empresario es el director de la actividad empresarial, al tiempo que resalta la diferencia entre el beneficio de la empresa y el interés del capital aportado por el empresario, lo que permite diferenciar las funciones del empresario de las funciones del capitalista. Con posterioridad, el economista neoclásico Alfred Marshall (Principios de Economía, trilogía entre 1890 y 1923), trató con gran amplitud el planteamiento de Say dando al empresario y su función de dirección. Marshall fue el precur-

73 74 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS sor del enfoque de empresario-control según el cual el empresario tiene dos funciones: interpretar (de manera subjetiva) los deseos o las necesidades de los consumidores, esto es, estimar la demanda según un análisis y diagnóstico de la situación económica; y según su percepción de la realidad, organizar y ordenar los factores productivos a su disposición para alcanzar la mayor productividad posible frente a la situación de que cada uno actuase de forma individual. Por tanto, sintetiza en el empresario caracteres y retribuciones propias del trabajador cualificado (gerente). Sin embargo, no profundizó en las ganancias ligadas al riesgo, la incertidumbre y la innovación, aunque dejó abierta la posibilidad de introducir este tipo de ganancias bajo el concepto de beneficios extraordinarios. Estas mismas funciones de gerente son las consideradas por John Kenneth Galbraith ( ) al hacer referencia a la figura del empresario con la expresión «tecnoestructura», como reflejo de un contexto económico en el que se desarrollan las grandes corporaciones americanas y se pone de manifiesto la separación entre la propiedad y la dirección de la empresa. Según su planteamiento, las grandes empresas no pueden ser dirigidas por una sola persona sino que necesitan de la aportación especializada de profesiones como son los abogados, ingenieros, economistas, etc. c) Empresario-capitalista Economistas clásicos como Adam Smith, David Ricardo, John Stuart Mill y Karl Marx consideraron que el empresario y el capitalista o propietario eran la misma persona (surgiendo así el enfoque de empresario-capitalista). Por tanto, el empresario es el capitalista, el propietario único del negocio que lo dirige y controla personalmente asumiendo el riesgo inherente a la propiedad. De ahí que no realicen ninguna distinción entre los beneficios empresariales de los beneficios del capital invertido. Ahora bien, Marx subrayó una cuestión fundamental y es que gracias a la posesión del capital, el capitalista se convertía en empresario, controlaba el proceso de producción y se apropiaba de una parte del valor generado. La fortuna del empresario era el fruto de la extracción del valor añadido de los trabajadores que no era remunerado en el salario. En la misma línea, Thorstein Veblen ( ) considera al empresario como un especulador cuya única motivación es la búsqueda del beneficio, la acumulación de capital a nivel individual independientemente de si esto conduce al bienestar general de la comunidad (o el país) o no. Este componente especulativo de la figura del empresario también se pondrá de manifiesto en las aportaciones de John M. Keynes ( ). Keynes distinguió entre la especulación orientada al corto plazo, que sólo desestabilizaba la economía, y el espíritu de empresa, preocupado por el crecimiento a largo plazo. Es decir, mientras que reconoció la importancia del beneficio empresarial, como motor de la inversión en una economía, al mismo tiempo señaló que el motivo que mueve

74 CAP. 2.-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 75 al empresario es el dinero, la acumulación (la cual sólo se justificaba siempre que dichas ganancias procedieran de actividades que fueran productivas para la sociedad). Leon Walras ( ) también sigue la estela de que la función del empresario es la del capitalista, por lo que su retribución va ligada al interés del capital invertido. Ahora dicho planteamiento le permite prácticamente expulsar al empresario del análisis económico. Según el planteamiento walrasiano, cada agente económico, en equilibrio a largo plazo, es remunerado por su productividad marginal, y el valor del producto se consume por completo en la retribución de los factores productivos, por lo que no queda excedente alguno para remunerar la función empresarial. Es decir, el empresario no es un factor productivo especial, cualquiera puede desempeñar esa función. Así, a pesar de las aportaciones de otros autores a principios del siglo XX, en el ámbito de la teoría económica, esta rasión del empresario se impuso de tal manera que la consideración del empresario desapareció del análisis económico. d) Empresario-oportunidad Ya bien avanzado el siglo XX es la Escuela Austríaca, que concibe el mercado como un proceso y no como una situación de equilibrio, la que vuelve a plantear y a analizar el papel del empresario en la vida económica. Uno de sus principales representantes, Israel Kirzner (1973), destaca que la esencia del empresario es su estado de alerta que le permite descubrir en el mercado oportunidades no detectadas hasta entonces. Por ello, una de las principales funciones del empresario es trabajar con la incertidumbre. De ahí, la capacidad especial del empresario de detectar oportunidades de aprovechar la asignación ineficiente de los recursos. En esta línea, LEIBENSTEIN también considera al empresario como el encargado de aprovechar las oportunidades existentes en la economía. Leibenstein distingue dos tipos de actividad empresarial: la rutinaria, que sería la que llevan a cabo los gerentes de las empresas, y la shumpeteriana que se plasma en las actividades necesarias para crear una empresa en condiciones de innovación e incertidumbre. Más recientemente, para Scott Shane (2003), muy influido por Kirzner, el empresario es aquel que descubre, evalúa y explota oportunidades de negocio que surgen en la economía. Los empresarios son los individuos que bien por sus propiedades cognitivas bien por la posesión de información (escasa) descubren esas oportunidades. La decisión de explotarlas y la modalidad (dentro de una empresa existente o creando una nueva) dependerá de las características del empresario, pero también del tipo de oportunidad y la disponibilidad de financiación. En general, se acepta que el papel del empresario es la búsqueda y explotación de nuevas oportunidades que permitan mejorar la utilización de los recursos disponibles, ello unido a los planteamientos de riesgo en el desarrollo de su trabajo.

75 76 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Figura 2.2. Algunos de los principales teóricos sobre el empresario e) A modo de síntesis Los planteamientos ofrecidos por cada autor son igualmente interesantes y relevantes y han contribuido a perfilar el contenido de la función del empresario, quien se puede considerar que es una síntesis de todos ellos, que dependiendo de la situación realizará una o más funciones, y que en todo caso su retribución (bien sea en forma de beneficio o de sueldo) se justifica por su función en el contexto económico. De la revisión histórica realizada se deduce que los empresarios tienen unos rasgos, unas funciones y un comportamiento diferente al de los capitalistas y directivos: descubren, crean y explotan oportunidades, afrontan el riesgo y la incertidumbre, promueven innovaciones y lideran los cambios. Pero en todo caso, no es fácil proponer

76 CAP. 2-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 77 una definición de empresario, dado que se puede destacar tanto al individuo que crea una nueva empresa que desarrolla un nuevo negocio, como centrar la atención sobre su hacer, es decir, el proceso de descubrir, evaluar y explotar oportunidades. Asimismo, éstos deben considerarse en su doble versión: el empresario individual propietario y el «empresario corporativo» que, sin participación significativa en el capital, gestiona, coordina y controla la actividad de la empresa. En las empresas grandes, como hemos indicado, cuando se separan las funciones de propiedad y dirección, la alta dirección (Presidente Ejecutivo, Director General, Consejero Delegado) adopta el papel de empresario corporativo cuya función se centra en lograr la eficiencia en el uso de los recursos para conseguir mejores resultados y reconfigurar de forma continua la cartera de negocios de la empresa buscando nuevas oportunidades. Por tanto, la actividad empresarial implica innovación, creatividad, tomar riesgos y orientación al crecimiento. Y la esencia de esta actividad es realizada tanto por el empresario individual, que detecta, crea y explota oportunidades creando nuevos negocios, como por el empresario corporativo que trata de anticipar, articular y gestionar el cambio para reinventar la empresa día a día o crear nuevas empresas (Cuervo García, 2004). Por ello, es interesante señalar de forma más sucinta cuáles son los factores que explican el surgimiento y existencia de los empresarios, y cuáles son sus funciones y su comportamiento económico. El perfil del emprendedor En cuanto al perfil de la persona emprendedora, una de las cuestiones fundamentales es conocer qué caracteriza a un emprendedor, cuáles son sus principales capacidades, cualidades o atributos; y por tanto, qué determina por qué unas personas emprenden y otras no. Respecto a las capacidades esenciales o atributos que debe poseer un emprendedor, existen muchos estudios que han tratado de analizar e identificar qué rasgos particulares tienen los emprendedores, dando lugar a innumerables listados y clasificaciones de atributos, siendo la tónica común en todos ellos, la constatación de que muchos de dichos rasgos están interrelacionados unos con otros. Así, la mayoría de los autores consideran que en la figura del empresario confluyen un conjunto de características de diferente tipo y origen, agrupándose en torno a rasgos psicológicos y biográficos así como factores relativos al entorno. De entre todos ellos, en la siguiente propuesta se recoge las que se consideran las capacidades esenciales más significativas de un emprendedor (Veciana, 2005; González Domínguez, 2006): - Perspicacia. Hace referencia a la intuición, o capacidad para identificar y explotar oportunidades de negocio, para genera nuevas ideas, y es considerada como uno de los principales atributos del emprendedor.

77 78 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS - Proactividad. Es la capacidad de desarrollar iniciativas basándose en la visión del futuro en relación con una nueva oportunidad, un nuevo producto o un nuevo negocio, proporciona un ideal, un proyecto de empresa por el que luchar y que activa la motivación liberando la energía necesaria para la acción. - Necesidad de logro. Hace referencia a la ambición y la pasión entendidas como motivación, es decir, como una necesidad recurrente de conseguir éxitos, de hacer algo mejor en relación a un estándar, de actuar bien por la satisfacción intrínseca de hacerlo mejor. - Espíritu de riesgo y tolerancia de la ambigüedad e incertidumbre. El emprendedor tiene una cierta propensión a asumir riesgos. Asimismo, desarrolla una tolerancia especial para situaciones ambiguas y para la toma de decisiones en la incertidumbre, lo cual sólo es posible con unas altas dosis de autoconfianza y autoestima, o lo que es lo mismo, un elevado control percibido interno que se refiere al convencimiento que tiene el sujeto de que es él quien controla su propio destino y no la suerte u otros factores y actores ajenos a él. La autoconfianza se refiere a la confianza en las capacidades y habilidades de uno mismo para afrontar una situación, mientras que la autoestima se relaciona directamente con los sentimientos que el sujeto tiene hacia sí mismo, con la evaluación que se hace del propio yo, en donde se incluirían las capacidades que creemos tener y la confianza que tenemos en ellas. - Capacidad de aprender de la experiencia. El emprendedor tiene una capacidad especial para aprender de la experiencia. Esta capacidad es el resultado conjunto de una serie de características ya comentadas como la intuición, que le da una visión de las oportunidades y de los problemas; su propensión a emprender tareas retadoras y generalmente nuevas, y su motivación de logro, entre otras. Un aspecto vinculado es si la persona tiene o ha tenido experiencias previas en actividades emprendedoras, bien porque sean actividades que realicen su familia, o en negocios y trabajos previos. - Capacidad para desarrollar nuevos sistemas. Hace referencia a la creatividad y originalidad, como rasgos distintivos de un emprendedor. - Otros rasgos. Adicionalmente, también se considera que los emprendedores reúnen estas cualidades: capacidad de liderazgo, conocimientos, y capacidad de organización. Otros rasgos diferenciadores hacen referencia al nivel de educación y posición y la pertenencia a una red creada alrededor de vínculos sociales, étnicos, religiosos o de otro tipo. La aplicación 2.1 recoge cuál es la tendencia en estos rasgos respecto a una muestra sustancialmente importante de emprendedores en España.

78 CAP. 2-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA 79 Aplicación 2.1. El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) El proyecto Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es un observatorio internacional de la actividad emprendedora. Se creó en 1997 a partir de una iniciativa privada e independiente de la London Business School en el Reino Unido y del Basbon College en los Estados Unidos. España se asoció en el año Ideado para proporcionar los elementos de análisis acerca del papel y del peso que tiene el emprendimiento en el desarrollo económico y social de las naciones, su influencia ha contribuido a la expansión del fenómeno emprendedor en todos los países en que ha sido implantado, así como a un mejor conocimiento de la figura del emprendedor, sus características, las de las iniciativas que crea, así como de las condiciones de entorno bajo las que desarrolla su actividad. En la actualidad, constituye una herramienta metodológica cuya homogeneidad ha permitido recoger datos que, de ninguna otra forma, se habrían podido obtener en muchos países debido a la falta de infraestructuras para elaborarlos. El emprendimiento es un proceso que se inicia con el germen de una idea, que se traduce en la puesta en marcha de un negocio, el cual pasa por una etapa de consolidación y que, en una proporción indeterminada de casos, se consolida y pasa a formar parte del tejido empresarial de un país, siendo múltiples las variables que intervienen en el mismo. El observatorio GEM es una fuente de información única, exhaustiva y de calidad acerca de este proceso y de las principales variables que en él intervienen. Con los datos recogidos por el observatorio GEM en más de 70 países, se ha logrado: - Dar a conocer la figura del emprendedor. - Un gran avance en la estructura conceptual académica de los conceptos de emprendedor y emprendimiento y en la investigación acerca de sus características, comportamiento, prevalencia, tipología y contribución al desarrollo económico. - Medir la actividad emprendedora en función de amplios indicadores que satisfacen las diferentes corrientes teóricas que giran en torno a este concepto, desde la más amplia a la más restrictiva. - Comparar esta actividad con la actividad consolidada. - Establecer estadísticas de ámbito internacional que tienen, cuando menos, un rango similar al logrado por el Banco Mundial en el Informe de Competitividad Global. - Proporcionar una fuente de información estable para uso de los gobiernos y de la sociedad, que permite observar la evolución de la actividad emprendedora y sus principales indicadores asociados desde el año 2000.

79 80 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS - Desvelar las diferencias existentes en cuanto al emprendimiento en función del grado de desarrollo y competitividad de los países y de las regiones, tanto globales como internas de los países participantes. - Diagnosticar el estado de las principales condiciones del entorno para emprender, como son: la financiación para emprendedores, las políticas y programas gubernamentales de promoción y apoyo, la educación y formación emprendedora, la transferencia de I+D, la infraestructura comercial y profesional para emprendedores, la apertura del mercado interno, la infraestructura fisica y de servicios y las normas sociales y culturales en cada nación. - Contribuir al impulso del emprendimiento en los países participantes y concienciar a la sociedad acerca de la importancia económica y social de sus iniciativas en muy diversos ámbitos. - Proporcionar información acerca de temas específicos, tales como: emprendimiento y género, financiación del proceso emprendedor, emprendimiento de alto crecimiento, educación y formación emprendedora, emprendimiento de vertiente social, emprendimiento corporativo o intrapreneurship y muchos más. GEM ofrece un Informe Global con carácter anual, en que se proporcionan los indicadores de actividad emprendedora con carácter internacional, así como un diagnóstico general de las condiciones para emprender y otras muchas informaciones, todo ello teniendo en cuenta el grado de desarrollo de las naciones, estructurado siguiendo las directrices del Informe de Competitividad Global: países impulsados por los factores, por la eficiencia de los factores y, finalmente, por la innovación. Por otro lado, cada país participante, redacta y presenta públicamente un Informe GEM de carácter nacional, teniendo además potestad de implantar el Proyecto a nivel regional interno e incluso a nivel de ciudad, ya que se ha demostrado que la tasa de emprendimiento no tiene un formato regular sino variable en el seno de los países participantes, siendo importante medir su prevalencia y evolución para complementar la información general de los países y promover el diseño de políticas públicas eficaces y adaptadas a las necesidades de cada territorio. El caso español es el más desarrollado y ha abierto la puerta a otras naciones que han copiado su modelo. Fuente: Global Entrepreneurship Monitor, wivw.gemconsoiiium.org A Responder: Discuta las principales ventajas y utilidades del observatorio Global Entrepreneurship Monitor. Pero no sólo los rasgos psicológicos o biográficos condicionan quién tiene más propensión a emprender o no. También determinados factores del entorno actúan como fuerzas que impulsan la probabilidad de que haya o se pueda ser más emprendedor. Entre éstos, destacan por ejemplo, el ritmo de la innovación, la existencia de oportunidades de negocio, la disponibilidad de financiación y capital humano, o el disponer de un medio físico donde poder desarrollar la acti-

80 CAP. 2.-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA 81 vidad en mejores condiciones (como son los viveros de empresas, o las incubadoras de empresas dentro de los parques científicos y tecnológicos, que además de proporcionar espacio físico a coste inferior también proporcionan servicios administrativos y financieros de apoyo a los emprendedores instalados) o de un entorno institucional que proteja los derechos de propiedad, favorezca el libre funcionamiento de los mercados de bienes y factores, y evite la aparición de conductas oportunistas y/o buscadoras de rentas y de mercados politizados, así como de un medio social que sea favorable y estimule la actividad empresarial LA CREACIÓN DE EMPRESAS La creación de nuevas empresas es la savia del sistema de economía de mercado y, por tanto, un factor clave en el desarrollo de la economía de un país. Una estructura industrial equilibrada y sana implica la entrada y salida de empresas en el mercado. El proceso de asignación de recursos, así como la vitalidad del sistema económico depende de que, por un lado, desaparezcan del mercado las empresas ineficientes, y por otro, se creen nuevas empresas en número suficiente. Este proceso determina la dinámica empresarial y produce un determinado tejido industrial y la densidad de empresas de un país o región (Cuervo García 2004). En las figuras 2.3 y 2.4 se indican las empresas creadas por forma jurídica y número de asalariados en los últimos años. Como puede observase hasta el inicio de la crisis económico-financiera en 2008, en número de empresas creadas seguía una tendencia alcista, estando en la actualidad en niveles de creación de negocios similares a los de quince años atrás. Figura 2.3. Creación de em mesas en España poi forma jurídica Forma jurídica Personas físicas Sociedades anónimas Sociedades responsabilidad limitada Otras formas jurídicas Total Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Figura 2.4. Creación de empresas en España por estratos de asalariados Estratos de asalariados Sin asalariados De 1 a 5 asalariados De 6 a 9 asalariados De 10 a 19 asalariados De 20 o más asalariados Total Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

81 82 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS En cuanto a la creación o puesta en marcha de un proyecto empresarial, la creación de una empresa supone abordar las dos siguientes cuestiones fundamentales: tener una idea y elaborar un plan de empresa o proyecto empresarial. Una vez que se ha determinado la viabilidad de la idea y su puesta en marcha, lo siguiente será constituir la empresa. A continuación, se desarrollan con más detalle estos aspectos (figura 2.5). Figura 2.5. La creación de una empresa Idea El punto de partida de una nueva empresa es siempre una idea. Para iniciar un negocio, como abrir un gimnasio o un restaurante, u ofertar actividades de aventura, el futuro empresario debe tener una idea de negocio que configura el objetivo, las actividades y la forma de la nueva empresa. Esta idea de negocio debe estar basada en una oportunidad empresarial que esté orientada a una necesidad (latente o manifiesta) que se quiere satisfacer a través de la nueva empresa. Por tanto, todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que surge como consecuencia de la detección de una oportunidad de negocio. El surgimiento de la idea para crear una empresa varía en función de las circunstancias de cada persona. No existen reglas establecidas para encontrar una oportunidad de negocio. A veces las ideas surgen de los círculos cercanos como la familia o los amigos, o de fuentes especializadas como la lectura de publicaciones económicas. En otras ocasiones, simplemente se trata de replicar o explotar un negocio que ya existe y es conocido, como es el caso de los traspasos de negocio o de las franquicias. En estos casos, puede funcionar mejor tomar una idea que ya existe, o en su caso, implantarla mejor (Veciana, 2005). En todo caso, algunas personas pueden simplemente tener una idea de negocio pero considerar que no son aptas para desarrollarla, otras darán un paso más y realizarán un estudio y análisis de su posible viabilidad, pero

82 CAP. 2.-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA 83 pueden, o no, llevarla a la práctica, y finalmente otras darán el siguiente paso de crear su negocio. Son muchos los factores que pueden llevar a una persona a inclinarse por un negocio concreto (González Domínguez, 2006). Con carácter general, los factores que determinan la elección de la idea son: - Repetición de experiencias ajenas. Se trata de imitar a empresas conocidas que tienen éxito en la actividad que desarrollan. Por ejemplo, el caso de la compañía área de bajo coste Vueling, tras el éxito de otras conocidas como Ryanair o Easyjet. - Nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de nueva creación o con un alto porcentaje de crecimiento, porque se detecten huecos (o nichos) de mercado en el que exista una demanda insatisfecha que pueda llegar a cubrir. Por ejemplo, tras el consumo generalizado de teléfonos multimedia, son muchas las oportunidades que han surgido para el desarrollo de aplicaciones, componentes, etc. - Conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos. El futuro empresario puede desarrollar la idea porque posee formación, realizándola de forma autónoma e independiente. Por ejemplo, en actividades sanitarias es típico encontrar que médicos especialistas crean sus propios centros (hospitales, consultas privadas por especialidades, etc.), como el Instituto Oftalmológico Fernández Vega. - La experiencia del futuro empresario, que ha sido trabajador o directivo de otro negocio y que pretende independizarse. Se trata del caso en el que se conoce el sector por haber trabajado por cuenta ajena y se está capacitado para trabajar en el mismo, siendo el propio jefe o jefa. Por ejemplo, Emilio Aragón o Andreu Buenafuente han aprovechado su experiencia en televisión para crear sus propias empresas, Grupo Imagina y El Terrat respectivamente, productoras y distribuidoras para medios. - Se posee un producto innovador que se estima que puede generar mercado. Es la situación en la que se posee una idea innovadora que pueda ser rentable. Como por ejemplo a Wiirent.com, una microempresa de San Diego (Estados Unidos) que alquila consolas (Wii y otras) con mandos y juegos, para cuando la quieras usar, por ejemplo, para una reunión o fiesta con los amigos, despedidas de soltero, cumpleaños, bodas, etc. - Se desarrollan negocios o actividades de escasa complejidad que permiten a cualquier persona establecerse por cuenta propia en tal actividad. Por ejemplo, el caso de los micronegocios.

83 84 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aplicación 2.2. Importar ideas de negocio En algunos casos, en lugar de crear un negocio nuevo, lo que se puede hacer es o bien importar la idea de uno que ya existe, por ejemplo en otro país y adaptarla a tu mercado; o convertirte en distribuidor comercial de dicho negocio en tu país. Algunas de las nuevas empresas españolas de los últimos años han surgido de esta forma. Por ejemplo: GROUPALIA.COM - Actividad: Compras agrupadas «Primero copia, que después ya tendrás tiempo de diferenciarte» (Joaquín Engel). Conoces a Lucas Carné y José Manuel Villanueva, los fundadores de Privaba...? En enero de 2010, en una cena comenzamos a hablar de ideas de negocio que se estaban poniendo en marcha en todo el mundo. Me comentaron que sus accionistas les habían hablado sobre el modelo de Groupon.com en alguna reunión. Y ésta fue sólo una de las muchas ideas que salieron a la palestra durante aquella reunión..., recuerda Joaquín Engel, fundador de Groupnlia.com, que en sus primeros seis meses de vida ha facturado 10 millones de euros y ha conseguido cuatro millones de usuarios en cuatro países. Dar forma a la idea. «Al principio cometimos un error. Es importante que las cosas primero se copien y después se mejoren, pero la secuencia tiene que ser ésa. Nosotros cometimos el error de querer mejorar antes de copiar. Habrá sectores y sectores, y no todos serán igual de veloces que el nuestro. Y me arrepiento: perdimos tres meses de time-to-market, que es media vida...», explica. «Mi humilde recomendación es: primero copia, porque si la gente lo está haciendo es porque algo tiene que estar bien, sobre todo en nuestro caso, porque la compañía llevaba más de un año y tenía cinco millones de usuarios. Si ellos funcionan es por algo», plantea Engel. «Luego, sí, nos hemos distinguido. Hemos fomentado una cultura innovadora, replanteándonos constantemente todo. Tenemos la suerte de conocer bien nuestro modelo de negocio y también el de los outlets en Internet, y lo que hacemos es comparar constantemente estos dos modelos de negocio. Este espíritu nos ha llevado a hacer cosas que los fundadores del concepto no estaban haciendo. Ahora, por ejemplo, estamos comenzando a personalizar la tienda, los correos electrónicos... No tenemos ningún motivo para que las campañas sean monoproducto: por qué en una campaña tiene que ir sólo un producto? Estamos intentando mejorar lo que hay», señala.

84 CAP. 2.-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA 85 UNICCOS.COM - Actividad: Marketplace de productos artesanos de calidad. «Aquí lo importante es darle al cliente la confianza de que compra a una empresa» (Sara Mesonero y Elisa Reyna). Conocimos Etsy.com. y nos encantó la idea. Eso sí, teníamos muy claro que no se podía importar tal cual, que había que adaptarla al mercado español. También nos llamó la atención la posibilidad de ayudar a alguien y que cada vez que se compre algo, en lugar de hacer más rica a una cadena de moda, apoyes a un creador nobel o independiente», comenta Elisa Reyna, cofundadora de este negocio junto a Sara Mesonero. «Los consumidores en España tienen todavía una desconfianza total en Internet. Para empezar, no se podía coger tal cual el modelo de Etsy porque los gastos de envío en España no tienen nada que ver. Aquí la importancia, primero, era darle al cliente la confianza de que está comprando a una empresa y no a creadores. Y, por otro, facilitarle la venta a los creadores todo lo posible: hay muchos perfiles, desde el que está ya metido en Internet, hasta el que es profesional, pero en tienda, pasando por el que tiene esto como un hobby», comenta Mesonero. «Como hay tantos perfiles, teníamos que buscar una plataforma que fuera sencilla para todos ellos, y que realmente pudieran gestionar sus productos. Y, al tiempo, que el cliente tenga la sensación de que está comprando a una única empresa, con todo el proceso controlado. No vamos a ser unos anunciantes de estos creadores y que el cliente compre directamente a los creadores, como hace Etsy, sino que sea una tienda que ofrezca confianza al cliente», añade. «El artesano pone el precio que él/ella quiere por el artículo, le cobramos una comisión y nos ocupamos de todo: la plataforma, el mantenimiento, los gastos de envío, la logística, la publicidad... Nos ocupamos de todo. Hasta ahora a ningún artesano le ha parecido mal la comisión», continúa. «Al pasar el producto por nuestras manos y ocuparnos de verificar que todo está correcto, que el producto está en buenas condiciones, que no ha habido ningún problema... esto nos ayuda a hacer branding», concluye Reyna. Fuente: «30 ideas de negocio para importar», R. Galán, Emprendedores, 18 de febrero de A Responder: Qué ventajas e inconvenientes puede suponer la importación de una idea de negocio?

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85 86 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS En todo caso, es necesario tener en cuenta que una idea no tiene que funcionar para siempre. El empresario debe estar en constante alerta y evaluar si su idea inicial sigue siendo un proyecto empresarial de éxito o necesita reinvertarla, o en su caso, desaparecer para renacer como nuevos proyectos empresariales para adaptarse a las necesidades o gustos de los mercados. Por ejemplo, la aplicación 2.3 muestra la idea de negocio con gran éxito que da lugar a la marca Chupa Chups, y que durante más de cincuenta años ha sido una referencia de empresa de éxito, pero que a principios de 2011 se enfrenta a la necesidad de cerrar su fábrica de Asturias y replantear su negocio. Aplicación 2.3. Chupa chups y la necesidad de reinventar las ideas de negocio El mundo necesitaba un dulce «que fuese como comer un caramelo con tenedor». Lejos de modales en la mesa, ésa era la idea que rondaba los pensamientos del visionario Enríe Bernat a mediados de los 50 cuando regentaba una confitería en Barcelona y, en vez de preguntarse por qué los niños se sacaban los caramelos de la boca para ver cómo se deshacían, optó por crear algo que les ayudase a semejante tarea. Aun así, la idea de añadir un palito al caramelo no fue suya, sino de una empresa asturiana que vendía en ferias un dulce que, para no manchar los dedos, llevaba incrustado una varita artesanal. La genialidad de Bernat fue ver en ese producto desconocido un diamante en bruto, al que lo único que le faltaba era dotarlo de una imagen rompedora y lograr posicionarlo como algo totalmente distinto en el mundo de los caramelos. El tiempo dio la razón al empresario barcelonés, y 50 años después de haber fundado Chupa Chups en 1958, el caramelo redondo y su palito se venden en más de 160 países y se encuentra prácticamente a la altura de Halls, la principal empresa de dulces con azúcar del mundo. Pero para que un caramelo diese un vuelco más a la manera de entender los dulces, Bernat ideó un revolucionario método de distribución, junto a una imagen que conquistaría al público español y acabaría dando la vuelta al mundo. La magia del popular caramelo -que durante sus dos primeros años se bautizó como Gol, para renombrarse a Chups y finalmente al nombre definitivo- se centraba en los soportes donde se ordenaban los confites en las vitrinas de cualquier tienda de dulces, que comportaba un revolucionario método de distribución y venta. Mientras en cualquier confitería los caramelos se almacenaban en asépticas jarras de cristal que fulminaban cualquier tipo de imagen de marca, Chupa Chups argumentaba «la clave del éxito» en mostrar mucho más que cientos de

86 CAP. 2.-EL EMPRESARIO YEA DIRECCION DE EA EMPRESA 87 dulces apelotonados en recipientes transparentes. El lugar donde se alojaba el producto tenía una forma colorista que rompía con la imagen típica, muy atractiva a la vista y que lograba que Chupa Chups reluciese ante cualquier producto. Además, el precio redondo de una peseta, algo elevado para la época, dotaba al producto de un halo de lujo que no tardó en seducir al consumidor de dulces. El soporte era mucho más que imagen, ya que permitió que la compañía de Bernat cambiase las rígidas formas de distribución al llevar los stands y los caramelos directamente a las tiendas y cobrarlos al momento tras mostrar cómo mejoraban la imagen del local. Pero para poder conquistar las confiterías de nuestro país y poder saltar al extranjero fue necesaria una fuerte promoción, que alcanzó su mayor esplendor cuando el popular detective televisivo Kojak y los astronautas rusos de la estación MIR degustaron el caramelo ante las cámaras. Además, la marca trató con excesivo mimo cualquier detalle, como distribuir el producto en automóviles Seat 600 decorados con el logo de la marca, el cual, por cierto, desde 1970 incorporó un diseño del aclamado Salvador Dalí. Una campaña de imagen que continúa hoy en día con personajes y patrocinios como el de Jorge Lorenzo y el mundial de motociclismo, reafirmando una promoción centrada a captar a cualquier público, desde niños a adultos pasando por adolescentes. En 2006, el gigante empresarial -heredado por el hijo de su fundador, Xavier Bernat- fue vendido al distribuidor de dulces italiano Perfetti. En aquel momento, la compañía facturaba 250 millones de euros. Sin embargo, a partir de entonces las pérdidas de la empresa en los últimos años han constatado que el negocio ya no es viable tal y como se concibió en su inicio. Así, a principios de 2011 surge la necesidad de cerrar la fábrica original de Asturias y replantear los negocios de la empresa. Fuente: Adaptado de «El palito más rentable del mundo», L. Garrido, El Mundo, 22 de junio de 2008; y «Chupa chups cierra su fábrica», www. tercerainformadon.es, 22 de enero de A Responder: Analice las fuentes que dan lugar a este proyecto empresarial y la evolución del mismo. Una vez definida la idea de negocio sobre la que se estructurará la empresa, y antes de entrar en el análisis pormenorizado de la misma y la elaboración del plan de empresa, conviene que el futuro empresario se planteen algunas preguntas, tales como: se trata de una idea realista?, es viable técnicamente?, es viable desde el punto de vista económico?, se está en condiciones de poder acometerla?, su rentabilidad va a justificar los esfuerzos necesarios para ponerla en marcha? En algunos casos sólo se tendrá información para contestar a estas

87 88 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS cuestiones una vez elaborado el correspondiente estudio, pero en otros sí se podrá tener una aproximación o una primera idea de las posibilidades del negocio. En el caso de que alguna de las respuestas sean negativas, lo mejor sería abandonar la idea y buscar otra. Por ejemplo, las necesidades técnicas o económicas exigidas por algunos negocios, hacen que sólo puedan ser abordados en determinadas condiciones. Pero sin duda, el factor más importante es la ilusión o confianza que se tiene en la idea. Por ello, todo empresario debería reunir alguna de estas cualidades: confianza en sí mismo e ilusión en el proyecto, saber elegir a sus colaboradores, capacidad para organizar y coordinar medios económicos, humanos y materiales, capacidad para dirigir y motivar al personal, capacidad para tomar decisiones y asumir riesgos, e iniciativa y espíritu innovador. Ahora bien, crear una nueva empresa supone mucho más que la identificación de una oportunidad empresarial. Para explotar una oportunidad empresarial es necesario adquirir, organizar y combinar de manera eficiente los distintos factores de producción necesarios para producir los productos o prestar los servicios objeto de la nueva empresa. La tarea de dirigir el proceso de combinación y organización de los factores de producción es importante porque no se trata simplemente de producir determinados productos o servicios que sean aceptados por el consumidor, sino de hacerlo a costes y precios competitivos. Por ello, una vez que se tiene la idea, el siguiente paso es elaborar el plan de empresa. Aplicación 2.4. Los negocios de Magic Johnson Earving «Magic» Johnson ganó a lo largo de su carrera cinco campeonatos nacionales de baloncesto con Los Angeles Lakers y una medalla de oro con el «Dream Team» en las Olimpiadas de 1992, en Barcelona. Pero su dominio del juego no le sirvió de mucha ayuda cuando salió en busca de inversores que apoyaran su primera iniciativa comercial. «Todos querían mi autógrafo, pero nadie estaba dispuesto a invertir en mi proyecto. Me rechazaron diez veces antes de que alguien dijera sí. Saben lo que me decían? Que yo era un excelente atleta, sólo eso». Magic, el hombre de negocios, no era el único obstáculo a la propuesta del ex-campeón. Los inversores dudaban también de que alguien pudiera ganar dinero con cines y restaurantes de calidad en los barrios del centro de las ciudades (más modestos). En los últimos 20 años, sin embargo, Johnson ha demostrado que también era bueno en otras cosas, y no sólo en el baloncesto.

88 CAP. 2.-EL EMPRESARIO YLA DIRECCION DE LA EMPRESA 89 Magic Johnson Enterprises, de Beverly Hills, en California, posee o controla gimnasios, tiendas de Starbucks, Burger King, cines y otros negocios en 85 ciudades de 21 estados. Su fondo de inversión Canyon Johnson está detrás de proyectos de revitalización urbana por valor de US$ millones, que tuvieron como resultado la creación de 4,2 millones de metros cuadrados dedicados al comercio minorista y el comercio en general. Johnson atribuye su éxito al hecho de contar con un plan concreto de negocios que era su pasión, y también a la capacidad de ayudar a sus socios a descubrir el potencial de los barrios habitados sobre todo por afroamericanos y latinos. «Hay que llamar a la puerta de empresas que tengan la misma mentalidad, que compartan tu pasión», dijo Johnson. «En Nueva York, puedo llevar a los inversores a Harlem, al Bronx, puedo llevarlos a Eos Ángeles, a la zona sur de Chicago. Es necesario descubrir una manera de tocar su corazém y su alma». Frapuccinos, Lattes y Pike Place Roast forman parte de la carta de las cafeterías de Starbucks de Johnson, pero hay diferencias sutiles entre las suyas y las demás cafeterías de la cadena. En vez de clásicos del jazz y música suave, lo que se escucha allí es R&B. Hay espacio suficiente para que se celebren reuniones de la comunidad y de grupos religiosos, además de espacios donde los vecinos pueden colgar anuncios, noticias y eventos que tienen lugar en el barrio. «Las personas decían que de ninguna manera los latinos y afroamericanos pagarían US$ 3 por una taza de café. Sí, ellos pagan, pero no comen lo que se sirve en las cafeterías de la cadena», dijo Johnson. «Tuve que quitar ciertos productos y sustituirlos por otros (como bizcochos, tarta Sock it to me y tarta de batata), cosas más adecuadas para el consumidor urbano. Es necesario conocer al cliente y conversar con él diariamente». Magic Johnson Enterprises también llevó a cabo acuerdos para la apertura de restaurantes de la cadena T.G.I. Friday s y gimnasios abiertos 24 horas en mercados específicos. En 2008, la empresa se asoció con Best Buy con el objetivo de ayudar a la cadena de electrónica a expandirse en áreas urbanas y a fortalecer el atractivo que tiene entre la clientela multicultural. Un acuerdo llevado a cabo con Sodexo, empresa del segmento de servicios alimenticios, prevé, entre otras cosas, contratos de alimentación para los trabajadores de Toyota, John Deere y Disneyland. En otras palabras, esto significa que «Mickey Mouse y el resto de gente comen mi comida» (dijo Johnson sonriendo). Fuente: Adaptado de «Lasjugadas de Magic Johnson fuera de las canchas de baloncesto», Universia Wharton Knowledge, 5 de mayo de A Respoder: Qué diferencias proponen los negocios de Johnson respecto a los existentes y que se convirtieron en proyectos empresariales de éxito?

89 90 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Plan de Empresa El plan de empresa o plan de negocio es un documento en el que se recoge por escrito el contenido del proyecto empresarial que se pretende poner en marcha, y que debe abarcar desde la definición de la idea a desarrollar hasta la forma concreta de llevarla a la práctica, es decir, debe presentar qué oportunidad empresarial se quiere aprovechar, por qué se considera que existe tal oportunidad, cómo se piensa aprovecharla, cuándo se va a realizar (plan de fechas), y quién o quiénes son los promotores y realizadores del proyecto empresarial (Veciana, 2005). Se trata, por tanto, de una herramienta útil para poder hacer un seguimiento del desarrollo de la actividad empresarial, analizando y comparando las previsiones realizadas con los resultados obtenidos. Por ello, es un documento abierto y dinámico, que se actualiza a medida que avanza la idea, al tiempo que debe ser sintético y claro. Por otro lado, en el caso en que se necesite solicitar algún tipo de colaboración, ayuda o apoyo financiero, el plan de empresa sirve de tarjeta de presentación del proyecto empresarial ante entidades financieras, instituciones o posibles socios, lo sirve además como elemento que ratifique el rigor y la profesionalidad de los promotores (González Domínguez, 2006). En principio, no existe ningún modelo estándar de plan de empresa. A nivel general, el plan de empresa engloba los siguientes aspectos: descripción de la empresa (negocio o iniciativa empresarial), descripción del producto o servicio a suministrar, y planificación de los aspectos comerciales. Un esquema de un posible plan de empresa sería el siguiente (Cámara de Comercio de Madrid, 2002): - Objetivos del proyecto empresarial y presentación del empresario/s. En este apartado se trata de definir las características generales del proyecto a poner en marcha. Esto implica por un lado, aportar un resumen del proyecto haciendo referencia a aspectos tales como, inversión total, recursos propios y ajenos, proyección de ventas, resultados estimados, localización, etc. Por otro lado, es el punto en el que corresponde la presentación del empresario/s, esto es, formación, experiencia empresarial, etc. - La actividad de la empresa: el producto. En este bloque se deben incluir aspectos tales como la definición de las características del producto (bien o servicio) que va a ser objeto de la actividad de la empresa, el mercado al que va dirigido y necesidades que cubre, las características diferenciadoras respecto de los productos o servicios de la competencia, entre otros. - El mercado. Esto implica la definición del mercado al que se dirigirá el producto: consumo, estructura, tipo de clientes, mercado real y potencial. Así mismo se debe hacer referencia a las previsiones de evolución del mercado y la competencia: identificación y características de las em-

90 CAP. 2.-EI.EMPRESARIO VEA DIRECCION DE LA EMPRESA 91 presas competidoras, posición en el mercado, ventajas e inconvenientes del producto comparado con los de la competencia, reacción de ésta ante la entrada de la nueva empresa en el mercado, etc. - La comercialización. Aquí corresponde realizar la presentación del producto o servicio, la determinación del precio de venta, la penetración en el mercado, en canales de distribución o en la red comercial, publicidad, catálogos, descuentos, etc. - La producción. Respecto a este apartado, se debe incluir información relativa a la determinación del proceso productivo, la selección de instalaciones y equipos necesarios, el aprovisionamiento, materias primas, proveedores, suministros básicos, etc., así como el control de calidad y la gestión de stocks, materias primas, productos intermedios, etc. - Localización. Este bloque debe recoger aspectos relacionados con la localización como los criterios seguidos para su elección, cuales son los terrenos, edificios e instalaciones de que va a disponer la empresa, las comunicaciones e infraestructura, así como una posible referencia a la existencia de ayudas públicas para la localización. - Las personas. Esto hace referencia a los puestos de trabajo a crear, la distribución por categorías y asignación de responsabilidades, los perfiles de las personas a contratar, conocimientos, experiencia, etc., la selección del personal, las formas de contratación, y las previsiones de crecimiento del empleo. - La financiación. Este bloque deberá especificar las necesidades económicas del proyecto, recursos propios y ajenos, ayudas públicas, etc., la identificación y selección de fuentes de financiación, banca oficial, banca privada, sociedades de leasing, etc., el plan financiero, proyecto de inversiones, previsión de tesorería, balance previsional, etc., así como la rentabilidad esperada del proyecto. - Aspectos formales del proyecto. Finalmente, también se debe incluir información sobre la elección de la forma jurídica, los trámites administrativos a realizar, y las obligaciones de la empresa; contables, fiscales, laborales, etc. Respecto a la extensión física que debe tener este plan de empresa, dependerá del contenido de la actividad a desarrollar y el tamaño y dimensión con la que pretenda nacer la futura empresa. En cualquier caso, cualquier emprendedor que ya ha pasado por esta fase siempre recomienda que, independientemente del formato y extensión final que tenga este documento, siempre se realice un resumen ejecutivo de una o dos páginas. Esto es lo que realmente servirá como carta de presentación del futuro negocio allá donde vaya el emprendedor.

91 92 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aplicación 2.5. Pautas para poner en marcha un gimnasio El creciente interés por la salud hace que abrir un gimnasio sea una opción acertada, siempre que tengamos a la vista a la competencia y la importancia de fidelizar a los clientes. En España hay más de personas que acuden regularmente a clubs deportivos de alto standing y gimnasios. Y este número va en aumento desde que el fitness ha dejado de ser sólo un ejercicio físico y se ha pasado a concebir como un nuevo concepto de estilo de vida relacionado con la salud, el bienestar y el culto al cuerpo. Por ello, todo apunta a que el número de deportistas irá incrementándose porque la vida sedentaria hace que acudamos cada vez más al gimnasio a mover el cuerpo. Una afirmación dejóse Luis Sicre, director comercial del gimnasio Palestra es: «Ahora es un buen momento para abrir una instalación deportiva privada porque el mercado está muy receptivo, la gente piensa más en cuidarse y hay mucho potencial de crecimiento futuro». Prueba de que montar un gimnasio es un buen negocio es el fuerte desembarco en nuestro país de las multinacionales especializadas, que están contribuyendo a desarrollar el sector. Aunque a partir de 900 euros el metro cuadrado se puede abrir un local digno, lo ideal es crear una estructura con una inversión de euros para un centro de 400 metros cuadrados» comenta Juan Antonio de Hoyo, director de Sportsmanagers. La rentabilidad dependerá de las cuotas cobradas, los servicios ofrecidos y los gastos originados. Según Juan Antonio de Hoyo, lo normal es esperar el retorno de la inversión al menos 4 ó 5 años, dependiendo de la inversión y el rendimiento. En porcentajes, los pequeños centros, concebidos como autoempleo, son los que alcanzan unos beneficios menores. Habitualmente rondan el 5%-7%. Por su parte, los medianos, con una superficie entre 500 y m 2, creados mitad como autoempleo y mitad como negocio, llegan a alcanzar un 10%-12% de beneficios reales. Finalmente, los grandes gimnasios, que requieren una fuerte inversión y ocupan un espacio de a m 2, tienen unas estructuras con rendimientos en escala y pueden llegar a conseguir hasta un 20% de beneficios.

92 CAP. 2.-F.L EMPRESARIO y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 93 A sudar la camiseta. Para triunfar en este negocio «es fundamental elegir bien el emplazamiento del centro, contar con buenos profesionales, tener formación en gestión, hacer un análisis del sector y contar con el asesoramiento técnico necesario», dice Hortensia Vigil, presidenta de la Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas (FNEID). «Otro modelo de negocio son las franquicias, que asesorarán, no sólo en los aspectos organizativos, sino también en los de gestión interna del centro, apoyándose en la experiencia previa y beneficiándose de una imagen de marca globalizada. Sin embargo, además de sudor, también puede haber sangre y lágrimas. Además, indica, «en los centros deportivos privados nos encontramos con un elemento extraño que distorsiona el mercado y que son las instalaciones deportivas públicas con precios ofertados muy por debajo de mercado y que constituyen un el principal problema con el que nos enfrentamos». Ojo a la competencia. Antes de montar un centro de deporte, resulta fundamental conocer dónde se encuentran los polideportivos públicos más cercanos, así como su política de precios y servicios. También es conveniente acercarse a los ayuntamientos y consultar en sus planes de ordenación urbana si se van a construir más instalaciones públicas en esa zona en los próximos cinco años, así como recorrer el barrio para detectar las instalaciones privadas existentes y conocer su oferta, su público y su política comercial, para así poder diferenciarnos de ellas con mayores garantías. Atención al cliente. Además de los mencionados, otros aspectos que hay que tener en cuenta a la hora de montar un gimnasio son: - Definir bien tu clientela. En las Juntas Municipales de Distrito o en los ayuntamientos se puede solicitar el censo de la población, para poder determinar cuál va ser el público objetivo de esa instalación. Es importante saber si hay muchos comercios por la zona, para diseñar actividades específicas en los horarios de cierre de estos comercios. Las empresas también pueden ser abordadas con ofertas especiales, ya que hay muchos potenciales clientes, y además muy fieles, que te hacen publicidad entre sus compañeros de trabajo. - Buscar la recomendación. Según Hortensia Vigil, «es muy importante crear y mantener políticas de fidelización, renovándolas constantemente, haciendo sentirse feliz al cliente y dándole aquello que nos demanda, tanto más cuanto más tiempo lleve con nosotros. Gracias a una buena gestión, el cliente no sólo tendrá un consumo reiterativo, sino que servirá de punta de lanza comercial en la expansión del negocio, hará funcionar el boca a boca». A este respecto, el aburrimiento es uno de los grandes enemigos de los gimnasios, que

93 94 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ven cómo va mermando su número de socios a medida que va transcurriendo el año. Para evitarlo muchos centros de deporte ofrecen una tarifa anual más ventajosa que si se va pagando por meses o trimestres. - A la última. No sólo es fundamental disponer de los aparatos que estén más en boga, sino también ofrecer las últimas actividades recién llegadas de Estados Unidos. La última moda son los preparadores personales, que, pese a su elevado precio (en torno a las 30 Euros/ hora, aparte de la cuota mensual), están teniendo una gran acogida entre los socios, que consiguen mejores resultados en menos tiempo. Fuente: Adaptado de «Montar un gimnasio, una sana y rentable inversión», 4 de agosto de A Responder: De acuerdo con la información proporcionada en la aplicación, qué elementos son fundamentales en un plan de negocio para poner en marcha un gimnasio? La constitución de la empresa Como se indicaba anteriormente, una vez que se ha determinado la viabilidad de la idea y su puesta en marcha, lo siguiente será constituir la empresa, lo que comienza con elegir la forma jurídica y realizar los diferentes trámites legales correspondientes (nombre, inscripción en el Registro Mercantil, licencias y permiso, etc.). La elección de la forma jurídica dependerá, entre otros aspectos, del número de socios que conformen la empresa, la cuantía del capital social inicial u otros requisitos para su constitución, así como el tipo de obligaciones fiscales, o el régimen de Seguridad Social que se vaya a seguir, y la responsabilidad frente a terceros (ver capítulo 1). Aunque esta fase puede considerarse de puro trámite, porque se trata de cumplir con la normativa vigente en cada caso, todos los que han pasado por esta experiencia coinciden en señalar que es un verdadero «calvario» y una primera prueba de fuego y de perseverancia con que se enfrenta el empresario (Veciana, 2005). Respecto a la constitución y diferentes trámites a realizar para poner en marcha la empresa, son de gran ayuda los Puntos de Tramitación Empresarial (PAIT) y los centros de Ventanilla Única Empresariales (VUE) (que también realizan funciones de PAIT). Los PAIT son oficinas dependientes de las Administraciones Públicas y entidades públicas y privadas, así como de colegios profesionales, organizaciones empresariales y cámaras de comercio que tienen una doble función: - Prestar servicios presenciales de información y asesoramiento a los emprendedores en la definición y tramitación telemática de sus iniciativas

94 CAP. 2 EL EMPRESARIO YLA DIRECCION DE LA EMPRESA 95 empresariales, así como durante los primeros años de actividad de la Sociedad de Responsabilidad Limitada. - Iniciar el trámite administrativo de constitución de la sociedad a través del Documento Único Electrónico (DUE). En cualquier caso, existen en el mercado muchas publicaciones y herramientas disponibles para el futuro empresario que son de gran utilidad a la hora de servir de referencia y guía respecto a todos los trámites a seguir para crear una empresa. A modo de referencia, se recomienda visitar el portal PYME del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, para recopilar toda la información disponible sobre pequeñas y medianas empresas en España, así como el apartado dedicado a creación de empresas. Dicho portal pone a disposición de los usuarios información, documentación y herramientas electrónicas de gran interés que permiten, entre otras cosas: - Realizar un diagnóstico de las características del emprendedor (mediante un cuestionario de 25 preguntas sobre motivación, iniciativa y energía personal, perfil psicológico, capacidad de relación, capacidad de análisis, innovación y creatividad y propensión al riesgo) y ofrecerle recomendaciones que le ayudarán a estar preparado para iniciar su proyecto - Elaborar un plan de empresa, mediante un documento interactivo que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina su viabilidad técnica, económica y financiera, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad en un proyecto empresarial concreto. - Ensayar una idea empresarial mediante simuladores de modelos de negocio referentes a determinados sectores de actividad (restauración, comercio, confección textil). - Proporcionar a los emprendedores las herramientas necesarias para favorecer la actividad empresarial a través de una puesta en marcha más rápida, más sencilla y menos costosa. De igual modo, también se recomienda visitar los portales correspondientes dedicados a la creación de empresas y emprendedores de la Comunidad Autónoma del futuro emprendedor, así como de sus Administraciones Locales, además de la Cámara de Comercio que le corresponda. Todos estos organismos oficiales facilitan a través de sus portales toda la información necesaria para la puesta en marcha de un nuevo negocio, y sus particularidades, si las hubiera, de ámbito autonómico y/o local. Finalmente, revistas o publicaciones de divulgación masiva (por ejemplo, entre otras, la revista Emprendedores) proporcionan también mucha información, documentación y herramientas para la puesta en marcha de un negocio, desde modelos de planes de negocio, a formatos de cartas, contratos, etc.

95 96 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS 2.3. LA FUNCIÓN DIRECTIVA Las empresas consiguen sus objetivos como resultado del trabajo coordinado de un conjunto de individuos. De esta forma, la esencia de la tarea directiva es conseguir una actuación conjunta de las personas que componen la organización, dándoles objetivos y valores comunes, una estructura adecuada y la continua orientación que necesitan para responder y adaptarse a los cambios. Por tanto, la dirección de la empresa, entendida como función dentro de la empresa independientemente de quién la realice (propietario, empresario, directivo) se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa y, especialmente, a su principal activo, las personas que trabajan en ella. Adicionalmente, la dirección debe estimular la generación de nuevos recursos, así como la mejora continua de la organización (Cuervo García, 2008). Por tanto, la dirección tiene que ver con la asignación, coordinación y movilización de los recursos de cualquier empresa u organización, que tendrá contenidos y formas de funcionamiento distintos según su actividad (por ejemplo, el director de un hotel, el gerente de una agencia de publicidad, etc.). Por tanto, para que cualquier actividad organizada consiga las metas que se propone, la dirección es algo fundamental y esencial. Así, las funciones clásicas del proceso directivo son la planificación, la organización, la dirección de recursos humanos y el control (Chiavenato, 1987; Cuervo García, 2008): - La planificación consiste en decidir por anticipado qué se quiere hacer en el futuro y cuáles son los medios que van a utilizarse para alcanzarlo. La planificación implica decidir con antelación: qué se desea conseguir (objetivos), qué debe hacerse para lograrlo, cuándo se ejecuta cada acción, qué personas las realizarán, con qué medios técnicos, financieros, humanos, etc. se hará, qué resultados se esperan obtener y cómo se evaluarán dichos resultados. La planificación implica, por tanto, establecer un puente entre una situación actual y otra futura deseable. Así, en el capítulo 3 se analizará cómo la estrategia empresarial es un elemento fundamental tanto para la función de planificación como de control de la empresa. - La organización consiste en diseñar la estructura organizativa, es decir, el patrón más estable de relaciones entre los miembros de la empresa. Esto implica establecer una estructura intencionada, formalizada y permanente de funciones para las personas que integran la empresa u organización. De esta forma, los responsables de la dirección se aseguran de que cada uno de los elementos que componen la empresa tenga un conocimiento de los papeles que deben desempeñar para el logro de los objetivos. Todo ello implica identificar y asignar las diferentes tareas que tienen que ejecutarse para el logro de los propósitos de la empresa. Como se verá en el capítulo 4, el organigrama es la representación más sencilla de la organización de la empresa.

96 CAP. 2.-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 97 - La dirección de recursos humanos integra dentro de la estructura organizativa a los individuos que van a trabajar en ella, para que orienten su comportamiento de forma que se pueden alcanzar los objetivos de la organización. Para ello, como se analizará en el capítulo 5, se ocupa del reclutamiento, selección, entrenamiento y asignación de personas a puestos, así como del diseño de un sistema de recompensas adecuado para alinear los intereses de los individuos con la organización. Adicionalmente, también se ocupa de un complemento importante que permite influir en el comportamiento de terceros, al margen incluso de las relaciones de autoridad y los incentivos y recompensas, esto es, la capacidad de liderazgo. - El control consiste en verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los límites previamente fijados y, en caso contrario, tomar medidas correctivas. Por ello, el control complementa la función de planificación. El control permite garantizar que aquello que nos habíamos comprometido a hacer de antemano, realmente se está cumpliendo. En caso de que no sea así, el control ayuda a que se realicen las correcciones necesarias para hacer que los hechos se adecúen a los planes. Por tanto, el control consiste en medir los resultados obtenidos y compararlos con los esperados, para, a partir de ahí, identificar desviaciones si las hubiera, la forma de corregirlas, así como asegurar que dichas correcciones se realizan. Ahora bien, estes funciones básicas se ponen de manifiesto en unos roles o papeles que desempeñan los directivos y, que en muchos casos, vienen condicionados por el tipo de directivo cjue se sea. De ahí, que sea necesario realizar una revisión más concreta de cuáles son las funciones específicas de los directivos y los niveles dentro de la organización donde se desarrollan y que condicionan, en cierto modo, los diferentes roles de la naturaleza del trabajo directivo LOS TIPOS DE 1)1 RECTIVOS Dada la amplitud de contenido de cada una de las funciones básicas de la dirección, es difícil que en la práctica una única persona pueda ocuparse de todas ellas. De igual forma que cualquier otra tarea o trabajo dentro de la empresa, el trabajo directivo también está especializado de forma que se crean puestos cuyo objetivo es coordinar a otras personas en cada nivel de la organización y en función de la jerarquía que se tenga. Tal y como veremos en el capítulo 4, esto es lo que hace que la organización vaya adquiriendo una forma piramidal. En cualquier caso, esta especialización conduce a que se pueda establecer una diferenciación entre puestos directivos. Así, si atendemos al tipo de tarea que tenga encomendada el directivo o el nivel en que se encuentren, identificamos las siguientes clasificaciones de directivos (Cuervo García, 2008):

97 98 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Según la amplitud de las actividades que realicen podemos distinguir dos clases de directivos: a. Directivos de carácter general. Son los que se ocupan de dirigir una unidad u organización en la que trabajan especialistas en las diferentes áreas funcionales (compras, ventas, producción e I+D) con el objetivo de elaborar y vender un producto, atender un mercado, etc. Son los responsables de una empresa, división o filial. b. Directivos funcionales. Son los que están al frente de una unidad especializada de tipo funcional, de producción, compras, ventas, I+D, etc., donde todos sus subordinados se dedican a lo mismo. Según el nivel jerárquico podemos distinguir los siguiente tipos de directivos cada uno de los cuales tiene unas determinadas tareas y responsabilidades: a. Alta dirección. La forman los máximos ejecutivos de la empresa (Chief Executive Officer, CEO). Es la encargada de dirigir o pilotar la empresa, fijar sus objetivos y líneas estratégicas, establecer su marcha general y hacer que funcione como un todo cohesionado. En este nivel la incertidumbre es alta debido a la importancia del efecto de factores del entorno, exógenos a la empresa y difíciles de controlar. Las decisiones que se toman suelen ser a largo plazo, poco estructuradas y donde se tratarán de alcanzar soluciones por prueba y error. Por ello, la reflexión, el buen juicio y la experiencia son básicos. Estos puestos lo constituyen las figuras del Presidente Ejecutivo, Consejero Delegado, Director General o el Gerente de una empresa. b. Directivos medios. Son los encargados de conectar a la alta dirección con los empleados que conforman el núcleo básico de operaciones de la empresa. Por tanto, sus superiores son directivos y sus subordinados pueden ser otros directivos medios (en función del número de niveles jerárquicos que tenga la empresa) o los trabajadores. Fjemplos típicos serían un director de ventas o el director de una fábrica. Su función es transmitir información: hacia abajo transmitiendo y desagregando las directrices fijadas por la alta dirección en objetivos, planes y programas concretos para cada uno de los niveles subordinados y asignando los recursos necesarios; y hacia arriba, coordinando e integrando las tareas de los niveles inferiores. A medida que descienden de nivel, los problemas a los que se enfrentan son más estructurados y rutinarios por lo que las decisiones son más detalladas y concretas. Cabe indicar que a los directivos medios que están en contacto más directo con los trabajadores que hacen el trabajo productivo, se les suele denominar directivos de primera línea, y en su caso, las decisiones que toman son más rutinarias y repetitivas.

98 CAP. 2-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 99 En todo caso, ya sean directivos generales o funcionales, o de uno u otro nivel dentro de la organización, cabe destacar que el trabajo directivo requiere de una amplia gama de habilidades y conocimientos de diversa índole. Así, por un lado, los directivos deben tener habilidades y conocimientos conceptuales y técnicos, es decir, capacidades para realizar tipos específicos de actividades en un campo especializado. Pero al mismo tiempo, también necesitan capacidades para concebir la organización como un todo al tiempo que trabajar, comprender y motivar a sus subordinados. De cualquier forma, la toma de decisiones constituye la tarea esencial del directivo. La función directiva de planificación adquiere sentido cuando se toman decisiones. Así, entendemos por decisión a todo proceso racional por el que la información se convierte en acción, es decir, un proceso con el cual se pretende resolver la ambigüedad que rodea al sujeto. De este modo, la toma de decisiones se define como la elección racional entre alternativas de «cursos de acción» para lograr la consecución de un objetivo o meta. Esto significa cjue el sujeto decisor necesita conocer cada una de las alternativas disponibles y captar información sobre ellas. Ahora bien, si en la toma de decisiones se va más allá de la elección de una alternativa entre varias, este proceso puede equipararse a la resolución de problemas. La toma de decisiones en el ámbito de la administración equivale a la resolución de problemas en la empresa. El diagnóstico del problema, la búsqueda y evaluación de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas. De ahí que la toma de decisiones es la consecuencia lógica y el núcleo de la función de planificación de la empresa. Pero, no todas las decisiones son iguales (o producen las mismas consecuencias), ni tampoco su adopción tiene la misma importancia. Así: - Las decisiones estratégicas son aquellas que se adoptan por parte de la alta dirección. Son decisiones relativas a cómo se va a relacionar la empresa con su entorno, por lo que establecen los fines y objetivos que afectan a toda la empresa, los planes a largo plazo para lograr esos objetivos y los medios para conseguirlos. Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son: dónde localizar una planta productiva, qué tipo de productos se deben fabricar, etc. La alta dirección es la encargada de tomar las decisiones estratégicas de la empresa. Ahora bien, a nivel de división u unidad organizativa y en función del grado de descentralización de la toma de decisiones en la empresa, puede ser el directivo medio el encargado de tomar las decisiones estratégicas de su unidad. - Las decisiones tácticas son las que se adoptan por parte de los directivos medios. Son decisiones sobre cómo poner en marcha las decisiones tomadas en el nivel estratégico y hacen referencia a cómo distribuir los recursos disponibles de forma eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son: cuál va a ser la

99 100 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS distribución en planta, cómo se va a distribuir el presupuesto, o la planificación de la producción. - Las decisiones operativas son las que adoptan de entre los directivos medios, por los denominados directivos de primera línea. Son decisiones relacionadas con las actividades funcionales y rutinarias que se realizan en la empresa e incluyen la ejecución de tareas específicas con el objetivo de mantener las operaciones de la empresa dentro de los estándares predeterminados. Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son: la aceptación o rechazo de créditos, determinar el nivel de inventarios de materias primas o productos terminados, o la asignación de tareas a los diferentes trabajadores. Aplicación 2.6. Los directivos medios: navegando entre dos mares Existen en todas las empresas. Pueden ser seis o seis mil pero todos comparten la misma categoría laboral: directivos medios. A menudo son considerados «el pegamento» que mantiene unida a la empresa, sirviendo de puente entre los altos directivos y los trabajadores de inferior rango. Ellos son los responsables de implantar cualquier cambio estratégico u organizativo, logrando el compromiso de sus empleados durante los buenos y también los malos tiempos económicos. No obstante, los mandos medios también pueden ser un grupo de empleados difíciles de formar y de retener. Según un informe de 2007 de Accenture sobre los directivos medios de todo el mundo, el 20% manifiesta cierto grado de insatisfacción con su empresa, porcentaje que a su vez se corresponde con aquellos que están buscando otro trabajo. Muchas empresas están observando un alto grado de rotación entre los directivos medios, y con cifras tan elevadas les resulta imposible ejecutar su estrategia. Los altos directivos pueden dedicar todo el tiempo del mundo a diseñar la estrategia, pero si no tienen a nadie que la implemente, de qué sirve? Además, la rotación tiene un coste importante para las empresas. Atraer, formar y retener a los directivos medios resulta fundamental. Pero este hecho cobra aún mayor relevancia en una economía en recesión, donde el precio del petróleo y los alimentos sube, disminuye el consumo, los despidos aumentan y todos los sectores soportan un alto grado nivel de incertidumbre. En estos casos, los directivos medios sufren la eliminación de incentivos y primas e, incluso en algunos casos, despidos. Esto se cumple sobre todo en el sector de los servicios financieros. Paradójicamente, aunque los directivos medios son fundamentales para ejecutar los proyectos más importantes, acaban siendo despedidos en cuanto hay una reestructuración.

100 CAP. 2.-F.L EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 101 Y es que los directivos medios son fundamentales en las empresas, en parte porque constituyen el nexo de unión entre los altos directivos y el resto de la empresa. Son el pegamento entre los niveles jerárquicos superiores e inferiores, así como horizontalmente con otros departamentos. Los directivos medios traducen y transmiten la estrategia de la empresa a los trabajadores de menor rango para que tenga sentido. Al mismo tiempo, toman nota de las necesidades de los trabajadores, de sus propias observaciones sobre clientes o de la actividad comercial, y hacen llegar dicha información hasta los directivos senior. Si los directivos medios son tan valiosos, por qué manifiestan un alto grado de descontento y deseo de abandonar sus empresas? Un motivo fundamental es la ausencia de posibilidades de promoción. Ya no sólo porque ante una reestructuración es frecuente que se recorten puestos medios, sino incluso si las empresas simplemente se estancan, las oportunidades de promoción son limitadas. Esto afecta bastante a la gente, en particular a aquellos que tienen entre 30 y 40 años. Otros motivos de insatisfacción citados por los mandos medios son la supervisión a la que se ven sometidos por parte de los directivos senior o las situaciones típicas en las que los directivos medios no tienen autoridad pero sin embargo son responsables de las consecuencias. Efectivamente, los directivos medios a menudo se debaten entre dos frentes a causa del rol de transición que deben desempeñar: escuchar a los niveles jerárquicos superiores y ser responsables de los inferiores. Fuente: Adaptado de «Los mandos medios: navegando entre dos mares», wharton.universia.net, 11 de junio de A Responder: De acuerdo con la información de la aplicación cuáles son las funciones fundamentales de los directivos intermedios? IA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO Una de las cuestiones más diííciles de concretar es definir qué es lo que hace un directivo, cuáles son las características de su trabajo y qué lo diferencia de otros profesionales. Así, qué es lo que en la realidad del día a día hacen directivos tan conocidos como Emilio Botín (Grupo Santander), Florentino Pérez (ACS), César Alierta (Telefónica), Gabriel Escarrer (Meliá), Simón Pedro Barceló (Grupo Barceló), Placido Arango (Grupo Vips) o Francisco González (Banco Bilbao Vizcaya Argentaría)? De acuerdo con las conclusiones de uno de los autores de referencia en el ámbito de la organización de empresas (Mintzberg, 1983), el trabajo de los directivos tiene unas características muy peculiares, pero, al mismo tiempo, los diferentes puestos directivos difieren poco entre sí. El trabajo de un directivo se caracteriza

101 102 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS por estar poco definido, comprendiendo muchas tareas distintas, normalmente de corta duración, muy fragmentadas y sometidas a constantes interrupciones. Adicionalmente, se debe tener en cuenta que cada directivo ocupa un puesto en la jerarquía, en función de su cargo, lo que le confiere una autoridad formal y un estatus determinado. Todo ello hace que el directivo pueda desempeñar en su trabajo hasta diez tipos de roles diferentes. Estos roles, que se pueden dar al mismo tiempo, están relacionados con el mantenimiento de relaciones personales, la recogida y transmisión de información, y la toma de decisiones. - Papeles interpersonales. Son tres: cabeza visible, líder y enlace. a. Cabeza visible. Los directivos son el símbolo de la organización que dirigen y la representan en todas las actividades sean de tipo legal, protocolo, social o de estímulo. Algunas de ellas pueden ser actividades triviales, pero que llevan su tiempo, y que a veces, de ser desatendidas podrían derivar en conflictos. b. Líder. Un líder es la persona capaz de influir en el comportamiento de otros. Los directivos ejercen de líderes, ya que han de conseguir que sus subordinados se comporten de la forma deseada para que trabajen juntos y de forma coordinada para lograr los objetivos a alcanzar. c. Enlace. Los directivos mantienen muchas relaciones con individuos y grupos externos ajenos a su organización que les permiten obtener información y favores en beneficio de ambas partes. - Papeles informativos. Son los siguientes: monitor, difusor y portavoz. a. Monitor. Los directivos buscan y reciben información para mejorar sus conocimientos sobre su organización y el entorno que la rodea. A este respecto, tanto los sistemas de información como las redes sociales del directivo juegan un papel relevante. b. Difusor. Los directivos diseminan la información que recogen, especialmente la del exterior, dentro de la empresa entre sus subordinados. c. Portavoz. Los directivos tienen el papel de transmitir información hacia abajo, pero también hacia arriba y hacia fuera para mantener informados a sus superiores y a los grupos externos a la organización. - Papeles decisorios. Son cuatro: empresario, gestor de anomalías, asignador de recursos y negociador. a. Empresario. Los directivos actúan como iniciadores y estimuladores de los cambios que sean necesarios realizar en la organización para buscar y explotar oportunidades de nuevas actividades. b. Gestor de anomalías. Los directivos deben encargarse de resolver los problemas imprevistos que surjan.

102 CAP. 2.-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 103 c. Asignador de recursos. Los directivos deben asignar el uso de los recursos de todo tipo de la organización. d. Negociador. Los directivos representan a la organización en toda negociación importante que tenga lugar (por ejemplo con los sindicatos). Aplicación 2.7. Ranking de los mejores consejeros delegados o presidentes de Europa Quién es el presidente o consejero delegado mejor visto por los demás? Quién ha conseguido los mayores éxitos para su compañía en el último año, según otras empresas, analistas y firmas de inversión? Thomson Reuters Extel contesta cada año estas preguntas en su encuesta anual. La lista incluye a los 25 consejeros delegados o presidentes ejecutivos más reputados, muchos de ellos pertenecientes a las empresas más grandes del mundo. Este listado se considera como un ranking de los mejores presidentes ejecutivos de Europa. Los resultados del último ranking publicado, proceden de la encuesta anual elaborada por Thomson Reuters Extel del ejercicio Los diez primeros puestos los ocupan los siguientes: - Primer puesto: René Obermann, presidente de Deutsche Telekom. - Segundo puesto: Chris Viehbacher, encargado de la compañía francesa Sanofi. - Tercer puesto: Paul Polman, presidente de la compañía holandesa Unilever. - Cuarto puesto: Martin Senn, del grupo Zurich Financial Services. - Quinto puesto: Ignacio Sánchez Galán, presidente de Iberdrola. - Sexto puesto: Zeinal Bava, presidente de Portugal Telecom (ha subido once puestos desde la encuesta anterior). - Séptimo puesto: Martin Sorrell, encargado de la irlandesa WPP. - Octavo puesto: César Alierta, presidente de Telefónica (ha subido seis puestos en solo 1 año). - Noveno puesto: John MacKenzie encargado de Anglo American. - Décimo puesto: Peter Brabeck-Letmathe, presidente de Nestlé.

103 104 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Un dato significativo es que entre los diez primeros puestos se encuentran dos consejeros o presidentes españoles. En la encuesta han participado más de firmas de inversión como fondos de inversión y fondos de pensiones, analistas pertenecientes a 240 bancos de negocio y 750 de las principales empresas europeas. Fuente: Adaptado de «Cuál es el mejor consejero delegado de Europa?», I. Abril, Cinco días, 10 de junio de 2011 y A Responder: Discuta las principales funciones o papeles de los presidentes o consejeros delegados del ranking Thomson Reuters Extel. Si bien, como se ha indicado el directivo tiene como función básica supervisar el proceso de combinación de recursos de producción y distribución, es decir, gestionar con eficiencia el proceso empresarial, coordinar y controlar la actividad de la misma, en la actualidad tiene que anticipar, articular y gestionar el cambio. Este proceso exige una reevaluación de la cartera de negocios de la empresa, así como también de los procesos internos de gestión, es decir, reinventar la empresa cada día. De ahí que, como se ha indicado al inicio del capítulo, los altos directivos encarnan el papel del empresario en la gran empresa, en lo referente a que deben llevar a cabo el cambio en el proceso de creación de riqueza de la empresa. Esto implica que la alta dirección debe configurar los activos y recursos de la empresa, creando rutinas que hagan posible la innovación, deben crear las competencias básicas de la empresa necesarias para el éxito, así como diseñar la estructura organizativa y los procesos administrativos que permitan a la empresa aprender de forma continua. Por tanto, destaca el papel institucional de liderazgo del directivo en el proceso de innovación. Finalmente, la labor fundamental de un directivo en el presente, es la capacidad de comunicar, construir una reputación y un clima de confianza que transforme un sistema conflictivo (individuos con objetivos en conflictos) en un sistema de cooperación donde los agentes actúan racionalmente en nombre de un objetivo común. La función de los directivos es convencer e influir para crear un clima de confianza para qne los empleados no sigan conductas oportunistas logrando un mayor grado de eficiencia EL CONOCIMIENTO Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA El proceso de toma de decisiones en la empresa, tanto en la más alta dirección de la misma como en las diferentes actividades y áreas funcionales, necesita como uno de los input básicos una información relevante y en tiem-

104 CAP. 2.-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 105 po real. La complejidad del entorno y de los negocios actuales exige de elaborados sistemas de gestión de conocimiento, inteligencia competitiva y sistemas de información que posibiliten la adecuada toma de decisiones. A continuación se presentan la naturaleza de la información y del conocimiento como herramienta clave de la dirección de empresas, así como las diferentes tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs) aplicadas a los diferentes ámbitos de la actividad empresarial que facilitan la toma de decisiones en los diferentes niveles de la empresa LA INFORMACIÓN Y F.L CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS El conocimiento es un recurso que se encuentra al mismo nivel que los recursos financieros, materiales y humanos, que hasta el momento habían constituido los ejes sobre los que había girado la actividad empresarial. Si la teoría económica tradicional mantenía el capital, la tierra y el trabajo físico como factores productivos clave de la actividad económica, el conocimiento se ha convertido en la actualidad en el cuarto factor. Efectivamente, el conocimiento, que en sus diferentes manifestaciones incluye a la información y a la tecnología, se configura como el principal factor productivo diferenciador de las empresas y naciones de éxito. En la figura 2.6 se muestra gráficamente esta idea. Figura 2.6. Evolución histórica de los factores productivos clave Fuente: GOREYyDoBAT (1996).

105 106 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Además de como recurso productivo clave, el conocimiento representa un input básico para el proceso de toma de decisiones en todos los niveles directivos. Así por ejemplo, el conocimiento del entorno competitivo resulta clave para tomar cualquier decisión relevante en la empresa. No obstante, antes de analizar el papel del conocimiento en la toma de decisiones, se realizan una serie de aclaraciones terminológicas. En este sentido, es necesario señalar que los datos son algo diferente a la información, y ambos, algo distinto del conocimiento. Quizás la forma más sencilla de diferenciar los términos sea pensar que los datos están localizados en el mundo de manera inconexa y el conocimiento está localizado fundamentalmente en las personas y organizaciones, mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos, contextualizando los datos. Por ejemplo, pueden existir dos datos: 38,5 S C, persona. La información contextualiza esos datos como temperatura corporal de una persona en un momento dado. En un estadio mayor, el conocimiento, que reside en la mente de esa persona o en este caso, explicitado un texto de consulta médica, llega a la conclusión de que tiene fiebre y toma las medidas correctoras (acudir a un médico, dar antitérmicos, etc.) para curarse. Como se ve en el ejemplo, habitualmente el conocimiento reside en la mente de las personas y en documentos elaborados por personas para ayudar y sólo se manifiesta como tal junto con una acción contundente. Sin la acción, el conocimiento carece de valor. La utilización de la frase «ha perdido el conocimiento» para referirse a alguien que se ha desmayado, que se aprecia físicamente que no recibe ninguna señal externa y que no tiene capacidad de responder a ningún estímulo y por ello, no realiza ninguna acción visible, ilustra bastante bien lo comentado. Así, la información es un dato o conjunto de datos elaborados y situados en un contexto, de forma que tienen significado para alguien en un momento y lugar determinado. Para que los datos tengan la consideración de información se requiere que sean inteligibles, comprensibles y útiles para su receptor de forma que sirvan para tomar decisiones. Por su parte, el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y «saber hacer» que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es absolutamente necesario para la acción. Se origina y aplica en la mente de las personas. Según Nonaka y Takeu- CITI (1995), existen dos tipos básicos de conocimiento: explícito y tácito. El conocimiento explícito es aquel que resulta fácil de transmitir y se puede documentar con facilidad, asemejándose al concepto de información (en el supuesto descrito anteriormente, el libro de consulta médica sería un ejemplo). Por el contrario, el conocimiento tácito es difícil de cxplicitar y transmitir y requiere de mucho tiempo para su aprendizaje, estando muy ligado a un determinado contexto (regresando al supuesto médico descrito, en la consulta del médico, en base a su experiencia y conocimientos acumulados, pue-

106 CAP. 2.-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 107 de llegar a realizar diagnósticos mucho más complejos). De hecho, la residencia de los médicos se puede entender como el proceso lento de aprendizaje de conocimiento tácito (frente al explícito que aprendieron en la carrera de medicina) que sólo puede tener lugar «cara a cara» con el supervisor médico experto y con los pacientes en ese contexto específico que es el hospital. En el ámbito de la empresa, el conocimiento se encuentra almacenado en diferentes personas, y partes de la misma, no sólo dentro de documentos formales o almacenes de información, sino que también está en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas, y sobre todo, en los directivos y trabajadores expertos de la empresa. Centrándose en el ámbito de la toma de decisiones, como se ha argumentado, resulta especialmente relevante el conocimiento de carácter tácito, acumulado en la experiencia y vivencias profesionales y personales del equipo directivo, y que resulta difícil de identificar, formalizar y copiar por parte de los competidores, teniendo utilidad en un determinado contexto. El «olfato de los negocios» o el «conocimiento visceral» son sólo algunos ejemplos intuitivos que tratan de reflejar este saber hacer acumulado que no se puede hacer explícito fácilmente. En las tiltimas décadas se han desarrollado diferentes herramientas informáticas para la ayuda a la toma de decisiones de máximo nivel (por ejemplo, sistemas de información gerencial -Management Information Systems, MIS- o sistemas de soporte a decisiones -Decision Support System, DSS-), y para la gestión del conocimiento (Knowledge Management Tools). Sin embargo, su implantación real en las empresas no ha sido tan exitosa como cabría haber esperado. No obstante, tecnologías de la información y las comunicaciones como Dalawarehouse y Datamining suministran información y conocimiento explicitado, aprovechando al máximo la cantidad de información y datos disponibles hoy día, de utilidad para la toma de decisiones en la empresa. Además, la herramienta Business Intelligence tiene muchas ventajas si se sabe implantar adecuadamente y permite realizar el análisis de las diferentes variables de negocio para apoyar una decisión. Su principal característica es la capacidad de análisis multidimensional, dado que la información que proporciona es muy detallada, permite analizar datos desde diferentes perspectivas, realizar proyecciones de información para pronosticar lo que puede ocurrir en el futuro, analizar tendencias, realizar análisis prospectivo, etc. No obstante, conviene resaltar que un aspecto fundamental en el desarrollo, implantación y mantenimiento de estas tecnologías de la información y la comunicación es la intervención de la experiencia y el conocimiento tácito humano, por lo que hay que recalcar la importancia del ser humano en la gestión de TICs, ya que por sí solos no aportarían más que mera información, con poco valor estratégico para la empresa.

107 108 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Por otro lado, Internet y el desarrollo tecnológico han dado lugar a la aparición de nuevos canales de distribución electrónicos que permiten que los clientes realicen por ejemplo reservas y compras de diversos productos turísticos (habitaciones, transporte, coches, servicios culturales, etc.) de forma directa, en algunos casos sin hacer uso de intermediarios. Sin embargo, a pesar de las ventajas de desintermediación que permiten estos canales de distribución tecnológica, su correcta gestión requiere la existencia de intermediarios tecnológicos (lo que en el fondo significa replicar los canales en el mundo real). Todo lo contrario ha ocurrido con las numerosísimas herramientas de tecnologías de la información y comunicaciones aplicadas a mejorar la gestión de diferentes ámbitos de actuación de la empresa (recursos humanos, cadena de suministros, producción ajustada, relaciones con clientes, inteligencia competitiva, etc.) que gozan de gran popularidad. Este hecho diferencial se debe a que, ante toma de decisiones menos complejas, más manejables y concretas, todas estas herramientas ofrecen al directivo información y conocimiento explícito muy útil para la toma de decisiones en su ámbito de actuación. A continuación se describen brevemente estos aspectos LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y I.A DIRECCIÓN DE IA EMPRESA Los tecnologías de la información y las comunicaciones aplicadas a diferentes ámbitos de la actividad empresarial se definen como el conjunto de procedimientos que tratan de gestionar la información del interior de la empresa y su entorno, para lo cual se encargan de recoger los datos, procesarlos de forma adecuada para transformarlos en información y conocimiento explícito, almacenar la información que pueda ser de utilidad y proporcionársela a los decisores en la forma y momento oportuno. Con la ayuda de las TICs las empresas han logrado grandes beneficios, como es la optimización de sus recursos y la mejora de sus operaciones, conocer mejor las necesidades de los clientes para ofrecerles un mejor servicio, llegar a un mayor número de clientes y a nuevos mercados, y mejorar la comunicación entre sus empleados y con sus clientes y proveedores, logrando aumentar así su eficiencia. Entre las TICs más utilizadas en diferentes ámbitos de la actividad empresarial, destacan: - Area comercial y relaciones con clientes: Sistemas de Administración de las Relaciones con Clientes (CustomerRelationship Management, CRM). Es un sistema de información que a través de un software específico permite recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder medir y controlar los contactos con sus clientes, y así dar valor a su oferta y distanciarse de sus competidores. Un sistema

108 CAP. 2.-F.L EMPRESARIO VLA DIRECCION DE LA EMPRESA 109 CRM permite almacenar información de todos y cada uno de los contactos con los clientes de la empresa y con su entorno. - Área de operaciones, relaciones con proveedores y clientes: Sistemas de Dirección de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management, SCM). Son sistemas de información relacionados con la logística y servicio al cliente: compras, aprovisionamiento, producción, almacenamiento, preparación, distribución y postventa. La gestión de la cadena de suministro contribuye a la coordinación y optimización de procesos empresariales y transacciones comerciales tanto en el seno de una empresa como entre distintas empresas. Al tener una visión más amplia del funcionamiento de su negocio, podrá mejorar la asignación de recursos y mejorar el servicio al cliente. - Área de operaciones: Sistemas de Planificación de Necesidades de Materiales (Materials Resource Planning, MRPI, MRPII). Integran la información y los procesos de necesidades de materiales y componentes para el adecuado funcionamiento área de operaciones, ayudando al logro de objetivos según la planificación y programación de las actividades productivas. - Integración de las áreas funcionales de operaciones, comercialización, finanazas y recursos humanos: Sistema Planificación de Recursos (Entreprise Resource Planning, ERP). Integran la información y los procesos de una organización en un solo sistema. Es un sistema de información integral que incorpora los procesos operativos y de negocio de una empresa, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Este sistema actúa de forma que hace optimizar el desarrollo empresarial, participa en la reducción de tiempo y de los costes de los procesos así como hace incrementar el rendimiento de la empresa. Así mismo, su objetivo primordial es incrementar de forma radical la productividad de la organización y proporcionar a los clientes del negocio tiempo rápido de respuestas a sus problemas, junto con un alto nivel de manipulación de información y disminución de los costes totales de operación. Sap y Oracle son las empresas proveedoras de este software que mayor cuota de mercado tienen. Las organizaciones se han dado cuenta de que el empleo de las TICs permite llegar más rápido al mercado y, además, cubrir un mercado más amplio, ya que las distancias no constituye un límite. Y, aún hoy en algunos ámbitos, su uso permite brindar la oportunidad de dar una imagen de empresa innovadora frente a la competencia. Sin duda alguna, el empleo de las TIC en diversas áreas ha contribuido a que exista un ahorro, tanto en costes como en tiempo, contribuyendo además a gestionar mejor los flujos de información.

109 110 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aplicación 2.8. Desarrollo de la sociedad de la información La importancia del sector TIC en la economía de un país puede analizarse a través del peso del gasto en tecnologías de la información y las comunicaciones sobre el PIB. La media europea es del 2,5% en tecnologías de la información y el 3% en comunicaciones. Una manera alternativa de evaluar la importancia del sector TIC en el contexto de las economías nacionales es el análisis de la contribución de dicho sector a la riqueza de los países, lo que se suele medir a través del Valor Añadido. Ija. media europea es del 3,93%. Ambos indicadores señalan que aunque cuantitativamente el peso del sector TIC no es muy relevante en el contexto de la economía europea, su conuibución al PIB se sitúa en posiciones avanzadas. Según los datos del Informe Anual de la Fundación Orange sobre el desarrollo de la sociedad de la información, se observa que la práctica totalidad de las empresas manifiestan valores significativos en variables que indican el grado de implantación de las TIC. En general, casi todas las empresas declaran tener ordenadores, y en relación con la conexión a Internet y el uso de correo electrónico y telefonía móvil presentan porcentajes superiores al 90%, con ligeros avances en los dos primeros y un leve retroceso para la telefonía móvil. Por oü o lado, se aprecia un destacado crecimiento en el nivel de penetración de las redes de área local en el tejido empresarial, especialmente en el caso de redes inalámbricas, cuya implantación ha experimentado un crecimiento importante. En el año 2010 se han superado los millones de usuarios de Internet en el mundo. La crisis económica parece haber afectado también a la velocidad de difusión de esta tecnología, que ha caído del 17% al 12%, principalmente debido al estancamiento de Asia, donde se ha mantenido la penetración en un 18%. Africa sigue siendo el principal reto en el desarrollo de Internet, ya que la falta de recursos económicos y la falta de infraestructura hacen que el acceso a Internet quede restringido al 7% de la población. El mayor crecimiento en la penetración de Internet este año se ha registrado en Oriente Medio. Los países del este de Europa y los países del sur de América son los que hacen que el crecimiento en el número de usuarios en Europa y América se mantenga en tasas del 10%. España aumenta la brecha respecto a Europa en el desarrollo de la sociedad de la información. La crisis económica y el recorte del Plan Avanza 2 han provocado un debilitamiento de las principales variables que miden la convergencia y ha situado a España en el puesto 17, dos niveles más abajo que el año pasado. Alcanza 65 puntos, no llega a la media europea y se coloca por detrás de países como Estonia, Malta o Irlanda. La lista está encabezada por Suecia, Finlandia y Dinamarca. El número de internautas en España alcanza ya los 22 millones y el porcentaje con conexión es del 59% (11 puntos menos que la media de la UE). El informe destaca que más del 80% de los internautas usa las redes sociales. En uno de cada cuatro hogares se accede a la Red a través de un dispositivo móvil. Fuente: Informe Anual 2010 sobre el desarrollo de la sociedad de la información en España, Fundación Orange y «España retrocede en el desarrollo de la sociedad de la información», R. Gómez, El País, 18 de julio de A Responder: Discuta las principales características del uso de tecnologías de la información y la comunicación.

110 CAP. 2.-EL EMPRESARIO YLA DIRECCION DE LA EMPRESA ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN 1. Los propietarios de la empresa: a. Siempre tienen que ser los que la dirijan. b. No tienen por qué ser los promotores de la creación de la empresa. c. Nunca poseen todo o parte del capital de la empresa. 2. Para Schumpeter, el empresario: a. Nunca busca el desarrollo de innovaciones. b. Siempre debe ejercer funciones directivas. c. Es aquel que innova, no el que asume el riesgo si la empresa fracasa. 3. Entre los rasgos psicológicos de los empresarios están: a. La necesidad de poder y de logro y la propensión a asumir riesgos. b. La capacidad de liderazgo. c. Las dos anteriores son correctas. 4. Algunos motivos para desarrollar una idea de empresa son: a. Desarrollar un trabajo para el que no se posee formación, realizándolo de forma autónoma e independiente y poseer una idea innovadora que pueda ser rentable. b. Imitar a empresas conocidas que no tienen éxito y no conocer el sector por haber trabajado por cuenta ajena y estar capacitados o capacitadas para trabajar en el mismo. c. Las dos anteriores son incorrectas. 5. La creación de una empresa supone abordar dos cuestiones fundamentales: a. La idea y el plan de empresa. b. La estrategia y el plan de empresa. c. La idea, la estrategia y el plan de empresa. 6. Funciones clásicas del proceso directivo son: a. Compras, producción y comercialización. b. Planificación, organización y control. c. Inversión, producción y financiación.

111 112 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS 7. Planificar consiste en: a. Diseñar la estructura organizativa. b. Comprobar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los términos previamente establecidos. c. Fijar los objetivos y los medios para alcanzarlos. 8. Respecto a los roles que ejercen los directivos: a. Son de diez tipos y se agrupan en tres categorías. b. Están vinculados con las relaciones interpersonales, la recogida y transmisión de información y la toma de decisiones. c. Las dos afirmaciones anteriores son verdaderas. 9. Señale la respuesta correcta en referencia al conocimiento tácito: a. Es fácil de transmitir y documentar. b. Es difícil de transmitir pero no requiere aprendizaje. c. Es difícil de explicitar y está vinculado a un determinado contexto 10. Las tecnologías de la información y la comunicación: a. Mejoran las operaciones, procesos y toma de decisiones en la empresa. b. Sólo afecta a la actividad de producción de la empresa. c. Las dos anteriores son incorrectas. Soluciones: Ib, 2c, Se, 4c, 5a, fib, 7c, Se, 9c, 10a.

112 CAP. 2.-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 113 ACTIVIDADES INDIVIDUALES 1. Analice los roles de propietario, directivo y empresario de Amancio Ortega como Presidente del Grupo Inditex. 2. Suponga que quiere crear un negocio. Elabore un plan de negocio sintético del mismo. 3. De la información contenida en la Aplicación 2.7 sobre el ranking de consejeros delegados y presidentes de Europa, realice una revisión de los principales roles de este tipo de directivos. 4. Analice y compare las necesidades y tipos de conocimiento en una empresa que fabrica juguetes para niños y otra que elabora productos farmacéuticos. ACTIVIDADES PARA LA REFLEXIÓN Y EL DEBATE 1. Seleccione dos empresarios de cualquier sector de actividad y analice sus principales características, en función de si éste es emprendedor o no. 2. Facebook ha revolucionado la forma de relacionarse entre personas e incluso entre organizaciones. Analice y discuta qué factores pudieron ser los desencadenantes de esta idea de negocio. 3. Telefónica es una gran empresa de telecomunicaciones española presente en 25 países. Identifica las diferentes funciones y responsabilidades que tiene su Presidente, César Alierta, respecto al Director General de una de sus divisiones en Latinoamérica, y respecto al Director de Recursos Humanos de la misma. Qué razones justifican estas diferencias? 4. Las tecnologías de la información han modificado la forma de dirigir y gestionar las empresas. Analice las posibles ventajas que implican para la identificación y explotación de oportunidades de nuevos negocios.

113 114 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS CASO JESUS ENCINAR E IDEAUSTA.COM Si hace diez años me hubieran ofrecido la posibilidad de saber cómo sería mi vida hoy, estoy convencido de que no habría creído la mitad de las cosas que me hubieran mostrado. En tal sólo una década, el mundo ha cambiado a mi alrededor y de qué manera: hace apenas unos años nos comunicamos, relacionamos y conocemos el mundo de otra forma, intentamos entender lo que pasa a nuestro alrededor con herramientas que parecían ciencia ficción y que ahora ya nos parecen de lo más normal. Móvil, Internet, redes sociales, inmediatez, acceso en tiempo real a lo que está sucediendo, ya no a nuestro lado, sino en la otra punta del mundo. Y todo gracias al desarrollo, a la explosión que ha supuesto el uso de la tecnología, especialmente Internet. Apasionante. Tuve mi primer contacto con Internet cuando estudiaba en Estados Unidos. Mi primera cuenta de correo electrónico fue de American Online (AOL) y primer que recibí fue de su presidente. Me pareció normal que me escribiese porque apenas había unos pocos usuarios, así que por qué no iba a escribirme? En España, Internet era una rareza a la que tenían acceso unos pocos usuarios que se conectaban a través de un módem y pagaban por tiempo y uso. Aún hoy no puedo comprender cómo de una forma absolutamente irracional, desde el principio entendí que el futuro tendría que ver con lo que en esos momentos comenzaba a desperazarse; que todo, de una y otra manera, pasaría por la red. En estos diez últimos años han ocurrido tres acontecimientos fundamentales que ha hecho que mi vida sea tal y como es hoy: el auge y explosivo crecimiento de Internet en España; la expansión internacional de Idealista; y el boom inmobiliario. Como fundador de un portal inmobiliario, en menos de una década me han estallado dos burbujas: la del portal (la explosión de la burbuja tecnológica a comienzos de siglo) y ahora la inmobiliaria. De la primera aprendimos a ser más fuertes, a valorar más lo que teníamos y a dar importancia a retener el talento creando una compañía para personas. De la crisis que ahora estamos sufriendo, la inmobiliaria, creo que puede ser más dañina por ser más profunda y afectar a toda la sociedad en su conjunto, además no se están tomando las medidas correctas para salir pronto y rápido de la crisis. En estos años lo que he aprendido es que lo que un día fue revolucionario ahora es común. Basta pensar cómo nos comunicábamos hace diez años y cómo

114 CAP. 2-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 1 15 lo hacemos ahora: cómo felicitábamos la Navidad y cómo lo hacemos ahora; o simplemente, cómo buscamos casa o leemos el periódico. Ya en muchos casos ni siquiera es frente a un ordenador sino con un smartphone, en el tren, en casa o desde la cama. En el sector inmobiliario, en concreto, hace diez años tuvimos que hacer desde idenlisla.com una labor de apostolado durante mucho tiempo para convencer a miles de profesionales inmobiliarios de que efectivamente Internet había venido para quedarse y de que la gente acabaría buscando casa usando un ordenador. La de miradas suspicaces que vi, la de comentarios que escuché. Hoy es impensable no utilizar Internet para comprar o alquilar una casa, y lo que funcionó durante décadas -los clasificados inmobiliarios, patearse la calle, cartelitos en las farolas o ventanas...- ya no sirve. El momento más duro de mi vida de emprendedor fue hace diez años, en el verano de Fue cuando reconocí que la idea que llevaba barruntando varias semanas se iba a transformar en algo real y tangible. Fue una decisión en completa soledad. Sentí un enorme peso en el estómago, incluso me temblaron las manos cuando me di cuenta del riesgo que iba a correr. Sin dinero, sin socios, sin una idea clara y con mucho que perder. Hoy creo que si me hubiese parado a pensarlo fríamente, considerando los pros y los contras, los costes y el sufrimiento, la decisión más racional, aquella como resultado de un desapasionado análisis de posibilidades, riesgos y beneficios, habría continuado mi carrera como consultor. Emprender es, salvando las distancias, como jugar a la ruleta rusa. Hay decisiones en la vida que pueden salir muy bien. Sin embargo, si considera los riesgos que asumiste, fueron tal vez decisiones mal tomadas. Si juegas a la ruleta rusa lo más probable es que salgas ileso, pero la probabilidad de que el cargador contenga una bala hace que la decisión, no importe cuál sea el premio, esté mal tomada. El hecho de que una decisión te reporte un beneficio no significa que esté bien tomada. Creo que la acción de emprender es una pulsión humana irracional. La fuerza o esencia animal que llevamos dentro, el instinto de supervivencia y el optimismo ciego sin base en hechos constatados nos lleva a la creación de nuevas empresas, de nuevos retos, sin reparar en los riesgos. Quizás en esto radica el principal desafio para todo emprendedor: lanzarse a montar una empresa suele ser, a menudo, una decisión personal de tal riesgo que resulta difícil justificarlas de modo racional. Sólo desde un punto de vista irracional puede llegar a entenderse por qué muchos nos lanzamos a montar una empresa a sabiendas de los riesgos que corremos. La gente racional y sensata, la que echa bien los números, no suele ser la que crea nuevas empresas. Sus padres, novios, hermanos y compañeros le quitan la idea de la cabeza con la mejor voluntad. Por eso un buen número de grandes empresas fueron montadas por gente sin educación ni trabajo, con una mano delante y otra detrás. Para ellos era más fácil: no tenían nada que perder. También con esto se explica el elevado número de fracasos empresariales de la gente que emprende un ne-

115 116 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS godo. Una de las preguntas más interesantes es por qué la gente emprendedora lo es, incluso a sabiendas de los enormes riesgos a los que se enfrentan. La vuelta de Estados Unidos trajo consigo importantes cambios en mi vida. Empecé por un cambio de casa. Nunca pensé que el hecho de tener que recorrer la ciudad buscando calle por calle podría producirme tanta frustración. Y es que hasta hace poco menos de una década comprar casa era una pesadilla. Sólo el hecho de recabar la información necesaria suponía acudir a numerosas fuentes, no siempre eficaces. Adquirir un piso en cualquier ciudad de España exigía armarse de paciencia, recorrer decenas de kilómetros en busca de cartelitos en farolas o aprender el lenguaje de los anuncios clasificados en papel: esos breves poemas sobre lo que decidir si encerraban la que sería tu nueva casa, tu nuevo hogar. A pesar de que en el año 1999 había algunos proyectos inmobiliarios españoles en Internet, ninguno ofrecía información de manera clara, con mapas, fotos y bien documentada. Así que sobre la base de la frustración que supuso para mí tener que buscar vivienda, creamos una empresa para ayudar a superar la ansiedad de los que buscan casa. Ese ha sido el objetivo de Idealista: ayudar a encontrar la mejor información inmobiliaria. De esta manera apareció idealista.com en el año 2000, un proyecto basado en una forma diferente de hacer las cosas y en un equipo humano altamente preparado, más que en una estructura fuertemente jerarquizada. De hecho, al poner nombre a la compañía decidimos no utilizar ninguna palabra que lo relacionara con el sector inmobiliario. Nos llamamos Idealista porque queríamos que nuestra marca hablase más del equipo y una forma de trabajo que del producto. Creemos que la búsqueda de una casa es un proceso que está lleno de penumbra y de falta de transparencia. Nosotros hemos querido aportar luz y claridad a esa oscuridad, hacer nuestro trabajo apoyados en los valores de la compañía: confianza, claridad, optimismo y transparencia. Esto parece fácil, es aparentemente simple. Pero crear una aplicación que ofrezca gran cantidad de información, que pese poco y descargue rápido no es algo que se logre de un día para otro. Es necesario un gran equipo de profesionales que den forma a un proyecto para provocar la evolución de los anuncios clasificados de nuestro país. En España los portales inmobiliarios como idealista.com han supuesto una revolución para el sector, que llevaba utilizando las mismas técnicas de venta durante décadas y se resistía a la evolución. En la actualidad, la búsqueda de vivienda ha pasado de exigir un activo completamente activo a que éste pueda ser pasivo, decir, el futuro comprador indica sus preferencias de vivienda y son los portales inmobiliarios quienes le envían recurrentemente los productos que se ajustan a sus necesidades. La aplicación de nuevas tecnologías ha supuesto un cambio revolucionario para los profesionales del sector.

116 CAP. 2.-EL. EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 117 Pero estas tecnologías evolucionan a gran velocidad, generando su uso masivo y por ello reduciendo el coste de su utilización. Hace diez años los emprendedores dispuestos a desarrollar su propio negocio a través de la red tenían que desembolsar una altísima cantidad de dinero por recibir unas prestaciones que no se pueden comparar ni de lejos con las que ofrece ahora el mercado. Ahora resulta más sencillo encontrar en el mercado diferentes herramientas, mejores y más baratas, ancho de banda a un coste razonable o software libre e incluso gratuito. Cuando pienses en desarrollar tu propio proyecto tienes que tener claro lo importante que es contar con una buena plataforma tecnológica manteniendo a salvo los costes para tu negocio. Aprovecha las redes sociales, éstas están cambiando la forma en cómo nos relacionamos con los demás. Y lo mejor de todo: a un coste cero. Pero lo fascinantes es, de nuevo, saber que lo que ahora nos parece innovador llegará a ser, en cuestión de meses o pocos años, algo que veremos antiguo. Hacer pronósticos a diez años es una misión imposible. Lo que es seguro es que la tecnología seguirá marcando el ritmo de todas las esferas de nuestra vida. En manos de todos está la enorme responsabilidad de utilizarla para hacer de éste un mundo más humano y habitable. Fuente: Adaptado de «Diez años creciendo con Internet», Jesús Encinar (Fundador y Presidente de idealista.com), Generación TIC (2010), loquenoexiste.es, pp A Responder: - Enumere de acuerdo con la información del caso cuáles son los rasgos de un emprendedor. - Identifique las fuentes del origen de la idea del negocio idealista.com. - Analice la influencia de las tecnologías de la información y comunicaciones en la actividad emprendedora, y en particular en la creación de idealista, com.

117 118 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BIBLIOGRAFÍA Cámara de Comercio de Madrid (2002), Guía para la creación de empresas, Cámara de Comercio e Industria de Madrid, Madrid, Quinta edición. Chiavenato, I. (1987), Introducción a la teoría general de la administración, McGraw-Hill, Bogotá. Cuervo García, A. (2004), «Creación empresarial: Sobre los empresarios», Congreso Motiva, Capítulo Cuervo García, A (Dir.) (2008), Introducción a la administración de empresas, Thomson- Civitas, Navarra, Sexta edición. González Domínguez, F. J. (2006), Creación de empresas. Guía del emprendedor, Pirámide, Madrid. Gorey, R. M.; Dobat, D. R. (1996), «Managing in the knowledge era», The Systems Thinker, vol. 7, pp Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1995), The knowledge creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation, New York: Oxford University Press. Valdaliso, J. M; López, S. (2000), Historia económica de la empresa, Crítica, Barcelona. VecianaJ. M. (2005), La creación de empresas. Un enfoque gerenáal, Barcelona, La Caixa. LECTURAS RECOMENDADAS Cuervo García, A.; Montoro Sánchez, M. A. (2010), «Iniciativa emprendedora y vocación global. El empresario en la pequeña y mediana empresa como emprendedordirectivo», Economía Industrial, n" 375, pp Acero Fraile, 1.; Alcalde Fradejas, N. (2011), «Los consejos de administración. Una instantánea del caso español», Economía Industrial, n- 378, pp ENLACES DE INTERÉS Portal de la pyme ( es el portal de la Dirección General de la Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio que dispone de muchos recursos e información para las empresas. Crea tu empresa ( es un programa de creación de empresas que pone a disposición el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Sociedad de la información ( es un portal de la Fundación Telefónica dedicado a la sociedad de la información donde se pueden encontrar artículos, noticias, informes, boletines sobre la sociedad de la información. Sociedad de la información (urww.mityc.es/dgdsi/es): es un portal sobre la Sociedad de la Información del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.

118 CAPITULO 3 LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ÍNDICE 3.1. Estrategia empresarial Definición de estrategia Los niveles de la estrategia empresarial POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Los recursos y capacidades y la ventaja competitiva Alternativas competitivas Ámbito de la empresa Especialización frente a diversificación Integración vertical Internacionalización Formas de crecimiento empresarial Crecimiento interno Fusiones y adquisiciones La cooperación empresarial.

119 120 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS INTRODUCCIÓN El éxito de las empresas depende en gran medida de la estrategia que sigan. Las empresas que tienen más posibilidades de triunfar son aquellas que establecen objetivos ciaros, que tienen en cuenta sus fortalezas internas y el entorno donde compiten, y que realizan una implantación efectiva. En las grandes empresas se suelen diferenciar tres niveles de la estrategia: la estrategia corporativa, la estrategia de negocio y las estrategias funcionales. Las estrategias funcionales son las estrategias que se aplican a cada una de las áreas funcionales de la empresa (se estudiarán en los capítulos del 5 al 8). La estrategia de negocio, por su parte, se refiere a la manera de competir que tiene la empresa en cada negocio y que le puede permitir tener una ventaja frente a sus competidores. La estrategia corporativa está relacionada con el ámbito. La empresa define el ámbito donde quiere competir a partir de tres ámbitos: vertical, horizontal y geográfico. El ámbito vertical se refiere a las actividades que la empresa realiza con el ciclo productivo o integración vertical. El ámbito horizontal hace referencia a la variedad de productos que la empresa ofrece, determinando si la empresa sigue una estrategia de especialización o de diversificación. Finalmente, la amplitud de mercados geográficos se orienta a la internacionalización de la empresa. En la medida que la empresa amplía estos ámbitos lleva a cabo un crecimiento empresarial que puede realizarse por diferentes alternativas: crecimiento interno, fusiones y adquisiciones y cooperación empresarial. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE - Conocer los elementos de la estrategia y su importancia para el éxito empresarial. - Poder identificar las alternativas competitivas más adecuadas en función de las características de cada empresa. - Tener capacidad para utilizar información de diversas fuentes para interpretar estrategias empresariales. - Aprender a identificar diferentes formas de crecimiento empresarial.

120 3.1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL CAP. :.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 121 La estrategia se utiliza con mucha frecuencia para ámbitos muy diferentes: así, se habla de estrategia en el ajedrez, cuando se buscan posiciones y movimientos en el juego que permitan ganar; en el ejército, cuando se establecen operaciones de campaña para controlar o atacar al enemigo consiguiendo triunfar en la batalla; o incluso, cuando el profesor establece unas paulas de enseñanza, prácticas y ejercicios tendentes a conseguir que el alumno aprenda. El propio término estrategia tiene un origen militar, pues procede del griego «strategos», formada a su vez por dos palabras: «stratos» que significa «ejército» y «-ag» cuyo significado es «dirigir». En este sentido, es muy conocido el libro «El Arte de la Guerra» escrito por Sun Tzu en el año 360 a.c. que identifica una serie de estrategias aplicadas originariamente a la guerra pero que posteriormente se han ido utilizando para todos los ámbitos en los que existe una competición (aplicación 3.1). Aplicación 3.1. El arte de la guerra En el año 360 a.c. se escribió en China el primer tratado acerca del arte de la guerra. Su autor fue Sun Tzu. Para muchos, este personaje no existió y en su vida se mezclan la realidad y la ficción. En el libro se sugieren estrategias para tener en cuenta al comienzo, durante el proceso y al finalizar una guerra, sólo con el objetivo de ser el vencedor y si estas estrategias se aplican correctamente a un plan, es muy seguro que se obtenga el éxito. La obra que se le atribuye es admirada por la concisión y la originalidad de sus ideas. Durante veinticinco siglos ha constituido el núcleo de pensamiento militar en Extremo Oriente y explica los éxitos de los generales de los reinos combatientes y la estrategia de Mao Tse-Tung. Algunas de sus frases más célebres son: - «Nunca se debe atacar por cólera y con prisas. Es aconsejable tomarse tiempo en la planificación y coordinación del plan». - «Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla». - «La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de abundancia». - «Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando una percepción favorable en ellos, así obtener la victoria sin necesidad de ejercer su fuerza».

121 122 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS - «Sé extremadamente sutil, discreto, hasta el punto de no tener forma. Sé completamente misterioso y confidencial, hasta el punto de ser silencioso. De esta manera podrás dirigir el destino de tus adversarios». - «Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es ordinario para ti; haz que vean como ordinario lo que es extraordinario para ti». - «Si haces que los adversarios no sepan el lugar y la fecha de la batalla, siempre puedes vencer». - «Un ejército no tiene formación constante, lo mismo que el agua no tiene forma constante: se llama genio a la capacidad de obtener la victoria cambiando y adaptándose según el enemigo». - «Sólo cuando conoces cada detalle de la condición del terreno puedes maniobrar y guerrear». - «No basta saber cómo atacar a los demás con el fuego, es necesario saber cómo impedir que los demás te ataquen a ti». - «Siempre que vayas a atacar y a combatir, debes conocer primero los talentos de los servidores del enemigo, y así puedes enfrentarte a ellos según sus capacidades». Fuente: Sun Tzu (2001), «El arte de la guerra», Fundamentos, Madrid. 9 a edición. A Responder: Qué aplicaciones encuentra para la administración de empresas en las enseñanzas de Sun Tzu? En la Administración de Empresas, el término de estrategia se comenzó a utilizar por Von Neumann y Morgenstern (1944), quienes aplicaron las teorías y principios del ámbito militar al ámbito empresarial. No obstante, es en los años sesenta del siglo veinte en Estados Unidos, cuando empieza a tener mayor difusión su aplicación en el ámbito empresarial como consecuencia tanto de la demanda de las empresas por soluciones a sus problemas de dirección como por los estudios de los primeros investigadores de estrategia empresarial de instituciones de gran relevancia como Harvard Business School (Chandler, 1962; Christensen, Andrews y Gura, 1965, etc.) así como el papel protagonista de consultoras internacionales como The Boston Consulting Group DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA La estrategia está relacionada con triunfar en las actividades que se emprenden: se trata de conseguir ganar en los juegos, derrotar al enemigo, hacer que el alumno aprenda, gestionar la empresa adecuadamente, etc. En este sentido, si se piensa en aquellas personas que han tenido éxito de manera

122 (,AP A ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 123 sostenida, tales como deportistas, cantantes o pintores, se observa que el azar ha sido poco relevante en su triunfo. Igualmente, las empresas que tienen éxito de forma sostenida, no lo tienen por causas ajenas a ellas que vienen impuestas por la suerte o la coyuntura. Estos elementos, aunque pueden ayudar, no son los determinantes del éxito empresarial. El factor clave en el éxito de personas y empresas es la existencia de una estrategia. De hecho, el objetivo de la estrategia empresarial es indicar a las empresas cómo competir con éxito (Barney, 2007). Con este propósito, la definición de la estrategia implica identificar cuatro grandes elementos interrelacionados entre sí (Grant, 2006): - Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. La estrategia es una decisión que afecta a la empresa durante bastante tiempo, no siendo fácilmente reversible. Como ya se vio en el capítulo 1, la empresa define su misión, valores y objetivos financieros que guían su actuación. Así por ejemplo, el Banco Santander estableció como gran objetivo «convertirse en uno de los bancos más grandes del mundo»; y Bill Gates, fundador de Microsoft, se propuso a finales de los setenta «hacer un software para que haya un ordenador en cada mesa de trabajo y hogar». - Conocimiento del entorno competitivo. Es preciso comprender cuáles son los factores clave de éxito del entorno donde se compite, quiénes son sus rivales, qué características presentan, etc. De este análisis del entorno se identifican oportunidades que se pueden aprovechar así como amenazas que se tratarán de evitar. El gigante fabricante de muebles sueco Ikea, fue capaz de ver la oportunidad de ofrecer muebles a un precio bajo con cierto diseño, e Inditex percibió la necesidad de la demanda de tener productos de moda que cambian rápidamente. - Valoración de las fortalezas internas. Cada empresa presenta unas cualidades internas que los diferencian del resto y que pueden ser la base sobre la que triunfar. En el caso de la empresa 3M, su dominio de los adhesivos le permitió triunfar en las conocidas notas post-it, las cintas adhesivas, las vendas médicas, etc. De igual modo, conocer las cualidades internas permite identificar puntos débiles a evitar. - Implantación efectiva. Las estrategias tienen que traducirse en planes de actuación concretos que recojan cuestiones tales como qué personas deberán apoyar algunas acciones, cómo se van a dividir y organizar las tareas, qué presupuesto se va a utilizar, etc. Asimismo, es necesario establecer sistemas de control que identifiquen problemas en su puesta en marcha y permita introducir cambios. Para ello, se necesita tener en cuenta las particularidades de cada empresa.

123 124 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Figura 3.1. Estrategia de éxito No obstante, estos cuatro elementos que configuran la definición de la estrategia no son mutuamente independientes, sino muy al contrario, el éxito de la estrategia depende en gran medida de la compatibilidad entre ellos. Así, es preciso conocer qué elementos internos son los más adecuados al entorno competitivo en que se encuentra y a la vez reflejarlo en los objetivos. Por ejemplo, no puede establecer los mismos objetivos un supermercado pequeño de barrio que una gran cadena de distribución, y en ambos casos, el entorno competitivo, tales como el país donde se encuentren, con su demanda, regulación y estructura competitiva particular, condicionará las posibles actuaciones futuras. Hay ocasiones en que los objetivos planteados implican desarrollar fortalezas internas nuevas, pues la empresa carece de ellas. El Banco Santander, por ejemplo, va consiguiendo su objetivo de ser un gran banco a través de su presencia de diferentes países a través de compras a empresas locales y un aprendizaje de las particularidades de cada uno. Igualmente, puede haber objetivos que exigen cambios en el entorno competitivo. Así, cabría preguntarse hasta qué punto para Ikea la necesidad de muebles de diseño a precio aceptable ya existía o ha sido creada por la propia empresa. Por lo que se refiere a la implantación efectiva, para muchos ésta debe establecerse después de conocer los objetivos, las fortalezas y el entorno competitivo. Desde este punto de vista, una vez que se sabe qué se quiere hacer, en qué condiciones y con qué fortalezas internas, es cuando habría que ponerla en marcha tomando las medidas adecuadas. No obstante, en la realidad las decisiones estratégicas suelen verse condicionadas desde el principio por su implantación en la empresa en particular. Así, en muchas estrategias se parte de la realidad específica de la empresa y condiciona el resto de los elementos (MlNTZBERG, 1978). Por ejemplo, puede haber estrategias que surgen por la visión del directivo, los valores y la cultura imperantes en la empresa, por presiones de unos grupos de interés, etc.

124 CAP. A-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 125 Aplicación 3.2. Edurne Pasaban Edurne Pasabán (Guipúzcoa, 1973), ingeniera técnica industrial y MBA por Esade, es mundialmente reconocida como la primera mujer que ha logrado subir a los 14 picos de más de metros existentes ti «ochomiles». Desde los catorce años, en que se incorpora a un club de montaña para aprender a escalar dirigida por su primo Asier, hasta hoy, su gran pasión por la montaña la ha llevado a las mayores alturas del mundo, y especialmente al Himalaya, donde se encuentra «lo máximo a lo que puedes aspirar», según Edurne. Desde entonces, el poder escalar superando los retos que ella misma se imponía se convirtió en el gran objetivo de su vida. Como dice ella respecto a su proyecto «Desafio 14X8.000», «se había afirmado en mí una línea que seguir, la de completar un reto». Para ello contó con tina gran determinación, con una gran fortaleza física, y por encima de todo, una gran fuerza mental. Una limitación para poder realizar ascensiones es la obtención de financiación: estas expediciones tienen un gran coste, pues además del billete de avión y lo necesario para el alojamiento y manutención de cada uno de los miembros del equipo, hay que pagar permisos de escala a los gobiernos locales. 1.as cumbres del más de metros están ubicadas en la cordillera del Himalaya y en la cordillera de Karakuom, distribuidas entre Paksitán, China, India, y Nepal, y es preciso gestionar autorizaciones locales para poder acceder a ellas. Por otro lado, es una actividad poco compatible con un trabajo regular pues implica ausentarse meses en cada proyecto. las ascensiones a cumbre están condicionadas por la climatología, por lo que no es posible anticipar cuánto durará la expendición. Edurne contó en sus comienzos con el dinero que conseguía ahorrar de su trabajo y de ayudas de sus familiares, pero enseguida entendió que necesitaba el apoyo de organismos y entidades para poder seguir con las expediciones. En 2003 se incorpora al equipo de «Al filo de lo imposible», de Radio Televisión Española, formado por grandes profesionales con una amplia trayectoria con los que ha escalado en múltiples ocasiones. Asimismo, la búsqueda de patrocinadores fue para ella prioritario, para lo cual no dudaba en entrevistarse y solicitar financiación a instituciones y empresas, tales como Endesa, que la ha esponsorizado en multitud de ascensiones. Además, ha participado de diferentes foros y programas de promoción destinados a dar a conocer sus proyectos y obtener así respaldo económico e institucional. Ahora bien, los éxitos de montaña de Edurne sólo pueden entenderse, tal y como ella recalca en multitud de ocasiones, gracias a un equipo detrás forma-

125 126 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS do por grandes profesionales que se apoyan entre sí. A lo largo de sus ascensiones ha contado con importantes escaladores y compañeros, en los que confía plenamente. A éstos hay que añadir algunos sherpas con los que ella tiene relación profesional desde hace años, u hombres nepalíes con una naturaleza privilegiada para soportar las grandes alturas y que se han convertido en experimentados escaladores. Hoy nadie duda de la gran capacidad física de Edurne como escaladora, que le permite permanecer hasta varios días a más de metros tras horas de peligrosa escalada y prácticamente sin dormir ni comer. Si bien es más consecuencia de estrictos planes de entrenamiento y formación que realiza durante todo el año, que de una gran predisposición natural a ello. Así, «de pequeña era una niña tímida e insegura», como ella misma se describe, con una gran dependencia hacia sus padres y con problemas de salud durante su infancia. Pero además de una gran preparación física, la subida a las cumbres más altas del mundo exige mucha planificación y organización. Existen diferentes rutas por las que ascender a cada montaña que es preciso valorar y elegir teniendo en cuenta las características del equipo y los objetivos de la ascensión. Hay rutas con bloques de hielo de gran tamaño que pueden caerse en cualquier momento, otras con un gran riesgo de ventiscas, mares de hielo por los que hay que pasar, glaciares con huecos tan grandes que requieren de peligrosas escaleras, estrechos pasos de roca, diferentes pendientes en la cumbre que retrasan o favorecen la ascensión, etc. Así por ejemplo, en la ascensión al Shisha Pangma se había optado por hacerlo a través de su cara sur porque es un corredor muy prolongado y complejo en el que miembros de su equipo se encontraban especialmente preparados. No obstante, en la montaña la planificación es condición necesaria para hacer cumbre pero no suficiente, pues siempre surgen situaciones imprevistas a las que se tienen que adaptar sobre la marcha. En este sentido, la experiencia acumulada del equipo es una herramienta fundamental. Por ejemplo, en la escalada del K2, la ascensión en que Edurne más padeció, estuvieron casi un día entero para llegar a la cumbre por una secuencia de imprevistos que los fue retrasando. De la capacidad para entender cómo deben realizarse las ascensiones, sobre todo en los metros finales, pudiendo incluso optarse por no subir, depende el éxito del proyecto pero, sobre todo, la vida. Edurne ha ascendido a montañas donde no había mujeres vivas que hubieran ascendido o con una tasa de mortalidad del 50%. En la actualidad Edurne, además de continuar en la montaña, aplica su experiencia de la escalada a cumbres para la gestión empresarial, impartiendo cursos sobre trabajo en equipo, gestión de emociones, cómo encontrar ventanas de oportunidades, gestión de cambios y regeneración. Fuente: Adaptado de E. Pasabán yj. M. Pinto (2011), «Catorce veces ocho mil», Planeta. A Responder: Qué elementos de la estrategia identifica en la carrera de Edurne Pasabán?

126 CAP. 3.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA LOS NIVELES DE IA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Las empresas con una gran diversidad interna de actividades y negocios no pueden formular una única estrategia para todos ellos. Así por ejemplo, empresas con negocios en sectores y países distintos no pueden establecer una guía de actuación común para todos ellos. Existen diferencias en los competidores que tienen, el entorno en que se encuentran y los factores de éxito necesarios en cada uno. Es por eso que se suelen diferenciar tres grandes niveles de estrategia: la estrategia corporativa, la estrategia de negocio y la esü'ategia funcional (Hiel yjones, 1996; Guerras Martín y Navas López, 2007; Ventura Victoria, 2008). La estrategia corporativa fija la orientación básica de la empresa en su conjunto. En este nivel la estrategia está orientada hacia la toma de decisiones relacionadas con la identificación de negocios en los que la empresa quiere entrar y las formas de crecimiento que la empresa puede llevar a cabo. Se trata de responder a la cuestión de en qué negocios está o quiere estar la empresa? y para ello es preciso tener una visión global de la empresa así como del entorno. Un elemento fundamental en este nivel es la creación de sinergias entre los negocios en los que la empresa participa. Las sinergias son interrelaciones entre diferentes elementos de la empresa, tales como personas, activos o negocios, que crean valor. Es decir, que los elementos unidos en la empresa, crean más valor (pie lo que valdrían cada uno por separado. Es lo que se conoce como «2+2=5». En el nivel corporativo, las sinergias entre negocios pueden surgir por compartir o transferir algún elemento interno de la empresa entre ellos. Así por ejemplo, muchas empresas buscan entrar en negocios nuevos en los que aprovechar algún elemento que ya tienen en otros, como puede ser la marca, el punto de venta, el conocimiento del cliente, una patente, instalaciones productivas, etc. La estrategia competitiva, también llamada estrategia de negocio, se centra en determinar cómo competir mejor en un conjunto de actividades o negocios en los que la empresa se encuentra. El elemento fundamental en este nivel es la ventaja competitiva de la empresa en cada negocio, es decir, conseguir que la empresa tenga una posición competitiva superior a sus rivales en cada uno de los negocios. Para ello, la empresa tiene que identificar, valorar y potenciar los elementos internos con los que cuenta y, a partir de ellos, establecer cómo va a competir con sus rivales en cada negocio. Estos elementos internos, también llamados recursos y capacidades, son fundamentales para la empresa y la estrategia debe facilitar su mejor uso. Las estrategias funcionales se centran en cómo realizar de manera eficiente las diferentes áreas funcionales de la empresa, buscando un alto grado de coherencia entre las mismas. Además, es necesario buscar cómo utilizar y compartir los recursos y capacidades entre las diferentes áreas funcionales de los negocios. Las decisiones que se toman en cada nivel funcional serán objeto de

127 128 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS estudio en capítulos posteriores (capítulos del 5 al 8), donde se analizará cada una en profundidad. Estos tres niveles de la estrategia forman una jerarquía de esü'ategias que se suele corresponder con la jerarquía dentro de la organización, siendo las decisiones corporativas las que se toman en la parte más alta de la organización. Ahora bien, son niveles altamente interrelacionados, pues las decisiones de cada uno influyen en el resto, por lo que es precisa una gran coordinación entre los responsables. Figura 3.2. Los niveles de la estrategia Además, la división de la estrategia de la empresa en tres niveles no se da en todas las empresas. Así, en aquellas empresas que desarrollan actividades muy relacionadas en torno a un mismo tipo de producto o mercado, los dos primeros niveles se solapan pues no hay diferencias relevantes que justifiquen la separación. Igualmente, en empresas de un tamaño reducido que se encuentran en un entorno estable, es posible encontrar un único nivel de estrategia que aborda las decisiones de los tres de manera eficiente POSICIONAMIENTO COMPETITIVO El posicionamiento competitivo de la empresa aparece recogido en su estrategia competitiva: para cada negocio, la empresa define cómo quiere competir, tratando de obtener una ventaja frente a sus competidores, o ventaja competitiva. Para ello, es preciso que se apoye en recursos y capacidades valiosos que la empresa tiene y su competencia no, tales como una marca, prestigio, empleados motivados, etc LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Y LA VENTAJA COMPETITIVA Los recursos de la empresa son activos individuales de los que la empresa dispone y que controla. Los recursos pueden ser recursos tangibles, tales como

128 CAP A ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 129 edificios, maquinaria, mobiliario o dinero en efectivo, o también pueden ser intangibles. Éstos no tienen una existencia física y pueden ser conocimientos, la marca, la reputación, las patentes, diseños registrados, etc. Un tipo especial de recurso intangible son los recursos humanos, vinculados con los miembros de la empresa y son sus conocimientos, experiencia, motivación, fidelidad, etc. Las capacidades, por su parte, son combinaciones de recursos de la empresa de una forma concreta que le otorga un «saber hacer» a la empresa en diferentes actividades, como por ejemplo, la capacidad de producción rápida en Inditex. Inditex ha creado esta capacidad gracias a coordinar a su personal, no sólo del mismo equipo de trabajo o departamento, sino también entre departamentos. Así, la proximidad física en la sede de la empresa y la alta comunicación entre los diseñadores de las prendas y los responsables del departamento comercial, ha permitido que la empresa pueda ofrecer ropa adaptada a los gustos de la demanda. Igualmente, su sistema logístico, formado por diferentes plataformas y medios de transporte, permite recoger la ropa de los disüntos puntos de fabricación de España y del extranjero y llevarlos a las tiendas en un breve período de tiempo. Los recursos y capacidades son más valiosos cuando la competencia no los posea también, esto es cuando implican una diferencia frente al resto. Así por ejemplo, la marca de la empresa, una patente, o una capacidad de fabricar rápido son elementos exclusivos de la empresa que los posee. Por otro lado, tienen que ser recursos y capacidades útiles para el negocio en que la empresa se encuentre, es decir, vinculados con factores clave de éxito del negocio. Una empresa puede contratar a un físico nuclear altamente cualificado, pero si el negocio es de distribución textil, le será poco útil. Cuando una empresa logra tener recursos o capacidades que la competencia no posee y además están vinculados a factores clave de éxito, la empresa tendrá una mayor rentabilidad que la competencia y se dice que posee una ventaja competitiva. Figura 3.3. La relación entre recursos, capacidades y ventaja competitiva Fuente: Grant (2006:189).

129 130 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Ahora bien, la empresa que tiene una ventaja competitiva debe procurar protegerse de los competidores, que pueden querer imitar a la empresa o bien debilitar su forma de competir. Así, es habitual entre las empresas que se conüate a empleados estrella de la competencia, que se imite la marca de la otra empresa o que se intente de conocer la organización del proceso productivo de los rivales para tratar de posicionarse ante el mismo tipo de cliente con la misma propuesta de valor. En este sentido, la empresa tiene, por un lado, que tratar de mejorar su dotación de recursos y capacidades de manera continua, para no ser alcanzado por la competencia. Pero, por otro lado, la empresa puede proteger su ventaja competitiva de las siguientes maneras (Grant, 2006): - Dificultar la identificación. Las empresas pueden tratar de ocultar sus mayores beneficios con el fin de no atraer la atención de sus rivales. - Desincentivar la imitación. Consiste en disuadir a los competidores de que imiten a la empresa dando señales tales como amenaza de bajada de precios drástica, contratos a distribuidores que excluyen al rival, mayor esfuerzo en publicidad, etc. - Ocultar el origen. Si la competencia no puede saber a qué recursos o capacidades se debe el éxito de su rival, difícilmente podrá imitarlo. - Impedir que adquieran los recursos y capacidades. Se pueden establecer protecciones legales, como las que existen en las patentes o en las marcas que impiden su copia, o bien contratos con personal valioso con cláusulas de rescisión muy altas ALTERNATIVAS COMPETITIVAS Con independencia del tipo de recursos y capacidades que originan la ventaja competitiva, las empresas pueden emplearlos para conseguir una de las dos grandes alternativas competitivas planteadas por Porter (1987): liderazgo en costes y diferenciación de producto. La empresa tiene una ventaja competitiva en costes cuando ofrece productos con unos costes inferiores a los de sus competidores. Es decir, para una misma categoría de productos, la empresa tiene una ventaja en costes si es capaz de fabricarlos o distribuirlos con un menor coste. La ventaja competitiva en diferenciación, por su parte, surge cuando se es capaz de ofrecer un producto que los clientes valoran como único y por el que están dispuestos a pagar un mayor precio. En la ventaja competitiva en liderazgo en costes, la empresa se preocupa por reducir sus costes productivos y de administración. Es una ventaja muy vinculada con las economías de escala, esto es, ahorros en el coste de producir cada unidad de producto derivados de funcionar con grandes volúmenes de producción. Asimismo, potencian que las personas y equipos de trabajo mejoren en sus habilidades y conocimientos, procuran tener acceso a materias primas de menor coste, hacen un gran esfuerzo por simplificar el producto e incrementar la mecanización de la fábrica, etc.

130 CAP. 3.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 131 Por el contrario, cuando las empresas persiguen una ventaja competitiva en diferenciación, el objetivo de la empresa es conseguir un producto o servicio percibido como de alto valor y diferente pat a los clientes y que, por ello, estén dispuestos a pagar un mayor precio. Las fuentes de diferenciación son muchas y muy variadas, pues están muy relacionadas con la percepción subjetiva del cliente, como veremos en la dirección comercial (capítulo 7). Así, pueden buscar localizaciones privilegiadas, ofrecer productos con diseños novedosos o de alta calidad, dar servicios complementarios, aprovechar la reputación de la empresa, etc. Aunque éstas son las dos grandes alternativas competitivas, en la realidad las empresas definen su posición competitiva teniendo en cuenta de manera simultánea ambos aspectos: el coste y el valor añadido del producto. Las empresas toman decisiones sobre en qué requerimientos del cliente centrarse y qué posición relativa deben tener sus productos y servicios en el mercado (Grant, 2006:310). Tal y como puede observarse en la figura 3.4, las empresas pueden establecer una posición competitiva rentable en un continuo a partir de la línea diagonal. Las empresas situadas a lo largo de esta línea tienen unos costes iguales al valor añadido percibido por los clientes y que se reíleja en el precio que está dispuesto a pagar. Así pues, en esta línea las empresas no tienen una rentabilidad por encima de la media de la industria y por tanto carecen de ventaja competitiva. Sólo a medida que se alejan de esta línea hacia la esquina superior izquierda, obtienen una ventaja competitiva y rentabilidad superiores. En concreto, cuanta mayor sea la distancia a la diagonal de la posición de la empresa, mayor será la ventaja competitiva que ésta tiene, es decir, mayor la rentabilidad que obtendrá (Ghemawat y otros, 2006). Figura 3.4. Posicionamiento competitivo Fuente: Adaptado de Ventura Victoria (2008:225). Aquellas empresas que se sitúen en la parte inferior derecha tienen unos costes superiores al valor añadido percibido, por lo que no podrían recuperar el coste a

131 132 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS través de un mayor precio. Sólo serían posiciones rentables en situaciones de falta de competencia en que el valor añadirlo percibido por el cliente no se refleja en el precio. Es el caso de empresas que compiten en monopolio u oligopolio, y pueden subir los precios a los clientes y éstos tienen que pagarlos a pesar de no percibir que valga tanto por falta de alternativas. De ser situaciones competitivas, como se asume en el modelo, las empresas en esta posición estarían destinadas al fracaso. Las empresas situadas en el extremo inferior de la ventaja competitiva reducen al mínimo el valor añadido para así reducir sus costes. Sería el caso de algunas compañías aéreas de bajo coste donde la compra de billetes es solo on-line, los aeropuertos están situados en el extrarradio de las ciudades, con slots muy alejados y sin finger', la facturación de equipaje se cobra, el número de personal en tierra es mínimo por lo que hay grandes colas, no se realiza ningún servicio gratuito a bordo y no hay asiento asignado. En el otro extremo se situarían las empresas que persiguen una ventaja en diferenciación ofreciendo productos de máximo valor añadido lo que conlleva un mayor coste asociado. Sería el caso de empresas de ropa de lujo, donde se utilizan los mejores materiales y sólo una parte mínima se aprovecha, se ofrecen productos de gran novedad en el diseño que crean tendencia, se fabrican con gran minuciosidad para evitar desperfectos, las tiendas están ubicadas en las mejores calles y su decoración está cuidadosamente seleccionada. Entre los dos extremos se situarían las empresas que establecen el nivel de valor añadido percibido teniendo en cuenta el coste que eso conlleva. Así, serían empresas que tienen el menor coste posible para un nivel de valor añadido dado, o bien, que pueden dar un mayor valor percibido que sus competidores para un mismo nivel de costes. Existe la posibilidad de que las empresas consigan de manera simultánea menores costes que sus competidoras y a la vez generen un mayor valor añadido para los clientes. Son empresas situadas en la esquina superior izquierda y obtendrían una ventaja dual, pues obtienen las dos ventajas competitivas de manera simultánea y es la posición más rentable. El propio Porter (1987) reconoce esta posibilidad y advierte de la dificultad de conseguir ambas, pues la diferenciación conlleva más costes y, además, supone desarrollar recursos y capacidades diferentes. No obstante, esta posición competitiva podría ser factible en algunas ocasiones tales como cuando la empresa consigue generar interrelaciones entre las ventajas en coste y en diferenciación que sus competidores no. Está muy relacionada con las innovaciones que la empresa introduce en la forma de fabricar sus productos o en los productos, o en las tecnologías de la información que simultáneamente reducen costes y diferencian a la empresa. Así por ejemplo, los métodos productivos implantados por Toyota basados en la búsqueda de la calidad y en la fabricación de pequeños lotes que aumentó la adaptación del producto a las necesidades del cliente, permitieron aumentar el valor añadido del

132 CAP. :S.-l.A ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 133 producto y reducir los costes, como se verá en el capítulo 6 en la Dirección de Operaciones (Grant, 2006; Ventura Victoria, 2008). Otra manera de considerar el posicionamiento competitivo es a partir de lo que se conoce como modelo de negocio. Cada empresa define su modelo de negocio, en el que se establece quiénes, de todo el mercado, van ser sus clientes y qué les va a ofrecer la empresa que sea valorado por éstos. Se trata de identificar «cómo funciona» el negocio, esto es, cómo consigue una empresa obtener ingresos y cuáles son las principales fuentes de costes, pudiendo optar por una mayor búsqueda de valor añadido o bien de reducción de costes. En este sentido, los recursos y capacidades de la empresa son los elementos más importantes, pues ahí radica su ventaja frente a la competencia, si bien también es preciso establecer qué actividades va a realizar la empresa y si va a contar con actividades y recursos de otras empresas, entre otros (Casadesus-Masanell, 2004). Aplicación 3.3. La ventaja competitiva de Mercadona «En la década de los ochenta, Toyota revolucionó la manufactura produciendo vehículos de alta calidad a bajo precio a través de la inversión en procesos y en la formación de sus empleados. Mercadona es el Toyota de la distribución» dice Zeynep Ton, profesora de la Harvard Business School que estudia las cadenas de distribución desde hace 10 años. En colaboración con Simon Harrow, ha elaborado un estudio sobre el modelo de trabajo interno que aplica Mercadona, una partitura que conocen todos los empleados, desde el primero hasta el último, y cuya ejecución convierte a la cadena española en un engranaje modélico. «La productividad de Mercadona supera la media de la industria. En 2008, sus euros de ventas por empleado mejoraban en un 18% los datos del resto de supermercados españoles con más de mil millones de euros de ventas. Las ventas por empleado de Mercadona superaron los euros de Carrefour, la mayor empresa de alimentación de España, y sus 908 euros de ventas por pie cuadrado de área de ventas frieron superiores a los 564 euros de Carrefour», reza el informe. Zeynep Ton recuerda cómo Juan Roig, propietario y presidente ejecutivo de Mercadona, asumió con su esposa Hortensia el control de la empresa familiar de supermercados en 1990, justo cuando empezaron a implantarse en España las grandes cadenas internacionales de distribución. Roig impuso en 1993 un denominado Modelo de Calidad Total (MCT), renunció a las ofertas para ofrecer Siempre Precios Bajos (SPB) y empezó a mimar a sus empleados porque el modelo «exigía una profunda implicación de los trabajadores». I.os crecimientos interanuales de ventas y beneficios demuestran que la estrategia y el enfoque eran correctos. Mercadona cerró 2009 con tiendas en 46 provincias españolas y empleados, todos con contrato lijo.

133 134 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Zeyncp Ton comenta: «Una de las cosas más sorprendentes de Mercadona es cómo consideran al cliente, el jefe, el empleado, el proveedor, la sociedad y el capital en todas las decisiones que toma, y en ese orden de prioridad. Primero tiene el cliente, y sólo al final, el capital o los inversores». La prescripción, la oferta de un puñado de marcas de dentífrico entre los cientos de opciones que hay en el mercado, revela esa orientación de servicio al jefe. la atención personalizada a través de especialistas en frutería o carnicería apunta en la misma dirección. Una de las cosas que más sorprenden a la profesora de la Harvard Business School es el empeño de toda la organización por mejorar los procesos de trabajo y la calidad del producto. Una estrategia encaminada a «perseguir el céntimo», en palabras del propio Roig, y que se traduce en la venta de botellas de aceite cuadradas para ganar espacio y ahorrar costes de transporte. La estrecha relación de Mercadona con sus proveedores es una ventaja. «Mercadona es capaz de tener en cuenta la cadena de suministro completa, desde la materia prima hasta la caja registradora». Tanto como la permeabilidad de la empresa para asimilar las innovaciones de procedimiento que sugieren los empleados o los propios clientes. Pero la clave es el engranaje: «El éxito de la compañía reside en lo bien que funcionan todos sus componentes y cómo se refuerzan. Es muy difícil imitar a Mercadona. No se puede replicar una pieza aislada y esperar los mismos resultados». Por otro lado, se considera que Juan Roig diseñó un modelo a largo plazo para su cadena de supermercados. Una fórmula que explica la elevada reinversión y los ajustados beneficios que ha disfrutado el capital. Zeynep Ton asume que Mercadona juega con ventaja ante los grandes distribuidores estadounidenses por ser una empresa familiar: «Sería complicado para una empresa estadounidense aplicar el modelo Mercadona. La mayoría de los grandes distribuidores están demasiado pendientes de satisfacer las expectativas de Wall Street». La política de personal es tal vez la mejor ilustración de esa apuesta a largo plazo. «Una razón por la que Mercadona puede ofrecer mucha estabilidad a sus empleados es porque sus empleados, gracias a su formación, pueden desarrollar múltiples funciones y saben mantenerse ocupados cuando no hay muchos clientes». Mercadona no subcontrata ninguno de los procesos que desarrolla en sus tiendas. Las cajeras ayudan a reponer los productos en los expositores y los limpiadores actúan como cajeros cuando es necesario. Cualquier empleado puede desarrollar cualquier tarea. Y cuando ese principio falla, se combaten los obstáculos para volver a engrasar la máquina. Fuente: «Mercadona salta a la universidad», M. Olivares, El País, 6 de junio de A Responder: Sobre qué recursos y capacidades se apoya Mercadona para obtener su ventaja competitiva? A partir de su alternativa competitiva, Dónde posicionaría a Mercadona?

134 3.3. ÁMBITO DE LA EMPRESA CAP. IS.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Un aspecto de gran relevancia para la empresa es la elección de los negocios o actividades en los que quiere competir, pudiendo optar por diversas alternativas, desde buscar una gran variedad hasta mantenerse especializado en unos pocos. Así, hay empresas que prefieren establecer negocios en países nuevos, otras se preocupan por ampliar la gama de productos existentes, tratan de consolidar su posición o bien buscan sectores muy atractivos, etc. Figura 3.5. Ámbito de la empresa En particular, la empresa puede elegir la combinación de negocios en los que participar teniendo en cuenta tres dimensiones o ámbitos, no excluyentes entre sí: vertical, horizontal y geográfico (Ghemawat y otros, 2006; Grant, 2006). El ámbito vertical se refiere al conjunto de actividades relacionadas con el ciclo productivo en los que la empresa participa. En este sentido, la fabricación de un producto y la prestación de un servicio requieren de la realización de una serie de actividades desde su origen hasta que lleva al consumidor final (A ) que la empresa puede realizar en mayor o menor medida.

135 136 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS El ámbito horizontal se refiere a la variedad y heterogeneidad de productos que la empresa ofrece (P ). Se entiende que el ámbito horizontal y la variedad de productos en una empresa son mayores a medida que los productos satisfacen necesidades diferentes a los clientes, se requieren recursos y capacidades nuevos y los competidores son distintos. Finalmente, el ámbito geográfico refleja las localizaciones físicas de la empresa y su ubicación (G ), pudiendo englobar diferentes países. En función de qué ámbito se desarrolle más, la empresa llevará a cabo una estrategia corporativa u otra. Así, la empresa que opta por ampliar su ámbito vertical, realizando varias actividades del proceso productivo, sigue una estrategia de integración vertical. Si el ámbito en el que se desarrolla es solo el horizontal, la empresa puede estar especializada o diversificada dependiendo del grado de novedad de los productos. Si la empresa amplía su ámbito geográfico, entrando en nuevos países, se dice que se internacionaliza. Cada una de las alternativas estratégicas tiene unas consecuencias propias y responden a una motivación diferente, por lo que será la dirección de cada empresa la que deberá valorar qué ámbito o combinación de éstos desarrollará más. Las consecuencias de esta elección se reflejan en los resultados empresariales a la vez que condiciona el posicionamiento competitivo de la empresa en sus diferentes negocios. No obstante, las empresas no establecen el ámbito donde van a competir de manera constante en su vida, sino que muy al contrario lo modifican con bastante frecuencia. Ante cambios en el entorno competitivo -nuevos gustos en la demanda, aparición de competidores o nuevas oportunidades de mercado-, así como ante cambios internos-marca consolidada, nuevo equipo directivo, desarrollo de una patente, etc.-, las empresas redefinen su ámbito competitivo en alguna o varias de las dimensiones analizadas. La redefinición del ámbito de la empresa puede tener como consecuencia que la empresa crezca, y como se verá en el apartado siguiente, cuenta con diversas alternativas para ello. No obstante, en otras ocasiones el cambio en el ámbito competitivo de la empresa responde a problemas en uno o varios negocios de la empresa y que se manifiestan en dificultades financieras, pérdida de posición competitiva, falta de experiencia en algunas actividades, etc. Ante estas situaciones las empresas se ven forzadas a replantear su presencia en los diferentes ámbitos, en lo que se conoce como reestructuración empresarial. Con ello la empresa cuestiona la idoneidad de mantener los negocios y actividades en que se encuentra, pudiendo intentar sanearlos y recuperarlos o bien deshacerse de ellos a través de su venta o liquidación.

136 CAP. 3.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 137 Aplicación 3.4. F.l ámbito en empresas de café Starbucks es uno de los principales proveedores y tostadores de café del mundo, disponiendo de más de locales alrededor del mundo situados en Norte América, Latinoamérica, Europa, Oriente Próximo, Asia y Pacífico. Tiene acuerdos con proveedores de calé de alta calidad localizados igualmente en diversas partes del mundo de la mejor calidad, cultivado y comercializado de forma ética, sostenible y responsable. Además de una gran variedad de cafés, servidos calientes o fríos, ofrecen comida que lo acompañe para cualquier hora del día en que apetezca tomar un café (magdalenas, tartas, etc.). Grupo Nabeiro Delta Cafés es una empresa de origen portugués con gran presencia en toda la península ibérica, donde distribuye sus productos a diferentes cafeterías, restaurantes y particulares. Además de café, tiene negocios en diferentes sectores tales como industrial, servicios, comercio, agricultura, inmobiliario, hostelería y distribución. Así, por ejemplo, desde 2007 tiene su Bodega «Adega Maior» en la región de Campo Maior, con 55 hectáreas de viña plantada que producen los vinos Monte Maior, Adega Touriga Nacional, Reserva do Comendador y Garrafeira do Comendador. Fuente: anuiu.della-cafes.es A Responder: Discuta los diferentes ámbitos que hay en las empresas de la noticia y qué consecuencias puede tener.

137 138 FUNDAMENTOS DF. ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESPECIALIZACIÓN FRENTE A DIVERSIFICACIÓN El ámbito horizontal de la empresa se determina por la variedad de productos, o más precisamente por la heterogeneidad de productos, que se ofrecen, pudiéndose elegir entre dos grandes alternativas estratégicas: la especialización y la diversificación. Especialización empresarial En vez de buscar nuevos ámbitos en los que desarrollarse, hay empresas que se especializan en un tipo de producto. Es lo que Rumelt (1974) califica como empresas con «negocio único» o «negocio dominante», pues la gran mayoría de sus ingresos son atribuidos a un único negocio. Son empresas que pueden ofrecer varios productos pero todos ellos están enfocados a satisfacer necesidades muy similares a sus clientes. La empresa se mantiene en un ámbito conocido por ella, pues son productos que requieren de conocimientos, habilidades y recursos muy similares para ser fabricados o vendidos, y la competencia no cambia de un producto a otro. Al mantenerse especializada, la empresa puede tratar de consolidar su posición en los mercados en los que se encuentra e incluso aumentar sus ventas. Así, puede buscar afianzar su posición competitiva en el sector a través de un mayor esfuerzo en reducir costes, o bien mediante un incremento en el valor añadido percibido de los clientes. En este sentido, los esfuerzos de las distintas áreas funcionales de la empresa, principalmente dirección de operaciones y comercialización, son fundamentales para ello, tal y como veremos en los capítulos siguientes. Con este fin de incrementar o mantener sus ventas, la empresa puede procurar aumentar el uso de los productos actuales, buscar nuevos clientes que no eran consumidores del producto, o bien captarlos de la competencia. También puede sustituir productos antiguos por otros más novedosos, incluir nuevas versiones de los productos que incrementen la gama de productos ofertados, o incluir combinaciones de éstos que resulten atractivas para el cliente. Así por ejemplo, una empresa fabricante de coches puede lanzar modelos con diseños orientados hacia las familias, la conducción deportiva o para terrenos fuera del asfalto. Con ello atiende a una gran variedad de clientes, cada uno con sus necesidades particulares. Igualmente, puede introducir mejoras en sus coches actuales haciéndoles más seguros, más rápidos o que consumen menos de los que tenía hasta el momento. Si se compara a la empresa que permanece especializada con aquellas otras que buscan ampliar sus límites hacia nuevos ámbitos competitivos, es una estrategia que supone poco riesgo. La empresa puede seguir utilizan-

138 CAP A ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 139 do los mismos puntos de venta, materias primas, procesos productivos, fábricas, etc. Ahora bien, no en todos los sectores es posible mantenerse especializada, pues en sectores donde hay una gran competencia entre empresas y es difícil lanzar nuevos productos, incrementar las ventas no es fácil. Igualmente, en sectores donde las necesidades de los clientes son bastante homogéneas es más complicado ofrecer productos que se adapten más a ellos e incrementar así las ventas (Guerras Martín y Navas López, 2007). Existe una tendencia creciente hacia la búsqueda de nuevos ámbitos en la mayoría de los países pues se ha dado una reducción de la especialización empresarial en los últimos años. No obstante, todavía las empresas centradas en un negocio son la mayoría del tejido empresarial español, caracterizado por estar formado por pequeñas empresas. La diversificación empresarial La diversificación empresarial la llevan a cabo empresas que tienen un ámbito horizontal amplio, esto es, que ofrecen productos de una gran variedad. Concretamente, son empresas con una cartera de productos destinados a satisfacer necesidades distintas en los consumidores, que requieren recursos y capacidades diferentes, y los competidores cambian de un producto a otro (Ghemawat y otros, 2006). Aunque la diversificación empresarial implique que la empresa ofrezca productos para los que la empresa tiene que desarrollar nuevos recursos y capacidades, no significa necesariamente que no pueda aprovechar algunos de los que ya tiene y generar sinergias. De hecho, un motivo muy habitual para la diversificación es precisamente utilizar recursos y capacidades infrautilizados para entrar en nuevos negocios. En este sentido, hay empresas que ofrecen productos que satisfacen necesidades diferentes pero los clientes no cambian, por lo que la empresa puede aprovechar su reputación, puntos de venta, marca, conocimiento del perfil del cliente, o cualquier otro elemento para conseguir vender los nuevos productos. Igualmente, generan sinergias las empresas que ofrecen productos distintos pero que la tecnología tiene algún parecido, por lo que pueden compartir patentes, formación de sus empleados, instalaciones productivas, actividades de investigación, etc. Cuando la empresa se diversifica aprovechando algunos de los recursos y capacidades que ya posee, se dice que la diversificación es relacionada. Mediante la diversificación relacionada la empresa suele ofrecer productos con una tecnología similar entre sí, o también con clientes parecidos. Por el contrario, cuando la heterogeneidad de productos es muy alta, de tal ma-

139 140 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS riera que las empresas no pueden aprovechar sus recursos y capacidades para los nuevos negocios, se habla de diversificación no relacionada (JOHN SON y otros, 2005). La empresa que se diversifica de manera relacionada puede mejorar su posicionamiento competitivo en cada uno de los negocios implicados. Los negocios pueden obtener una mayor ventaja en costes frente a sus rivales por compartir costes con otros negocios tales como costes de maquinaria, instalaciones, etc. Asimismo, pueden mejorar el valor añadido percibido por el cliente gracias a la oferta más completa de productos, por realizar un mayor esfuerzo promocional de la marca o por realizar publicidad cruzada entre los negocios (Gitemawat y otros, 2006). Además de compartir recursos y capacidades cuando la diversificación es relacionada, otro motivo que lleva a la empresa a diversificarse es la búsqueda de sectores atractivos. Tal y como se vio en el capítulo 1, hay sectores más rentables que otros, por lo que las empresas pueden utilizar la diversificación para ofrecer productos en aquellos sectores más atractivos. La empresa entra en sectores con una estructura favorable, esto es, con escasa rivalidad de competidores, sin productos sustitutivos, con poca amenaza de nuevos entrantes, etc. De manera complementaria, la diversificación responde a la búsqueda de un menor riesgo para toda la empresa. Se trata de buscar unos ingresos más estables compensando negocios que en un periodo no van bien con otros que vayan mejor. Así es habitual en productos con un alto componente cíclico, en los que la empresa puede aumentar o reducir su actividad en ellos en función de la evolución de la economía. Hay veces que la diversificación se explica por razones financieras, pues las empresas pueden financiar internamente proyectos o inversiones de un negocio con ingresos obtenidos en otros. En mercados donde no es fácil obtener financiación por otras vías, tales como bancos o inversores externos, las empresas diversificadas pueden aprovechar su disponibilidad de financiación propia. Es más, aunque se dispusiera de otras fuentes, éstas pueden cobrar unos intereses muy altos por desconocimiento del riesgo y fiabilidad de la empresa. La dirección de la empresa tiene un papel relevante en la diversificación, pues en ocasiones las capacidades directivas para tomar decisiones, planificar y organizar, ya desarrolladas en unos negocios, se pueden extender para utilizarlas también en los nuevos negocios. En otras ocasiones, son los intereses particulares de los directivos, asociados a la búsqueda de poder, notoriedad, remuneración o seguridad, lo que les mueve a diversificarse, con independencia de los intereses de los propietarios de la empresa.

140 CAP. 3.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 141 Finalmente, la diversification también se ha asociado al interés de la empresa por controlar los mercados donde se encuentran y ejercer cierto poder. Los grandes grupos pueden apoyarse en los beneficios que obtienen en algunos negocios para emprender guerras de precios en otros, eliminando a sus competidores. Asimismo, las empresas altamente diversificadas tienden a realizar compras recíprocas entre sí, lo que consolida su posición de dominio en detrimento de otras empresas no tan diversificadas. La diversificación se ha mostrado como una estrategia que tiende a aumentar la rentabilidad de las empresas, si bien ésta depende de los motivos que llevan a la empresa a diversificarse. La diversificación que es consecuencia de un mejor aprovechamiento de los recursos y capacidades de la empresa, o diversificación relacionada, sí se ha mostrado más rentable. Así, la empresa genera sinergias y mejora su posicionamiento competitivo. No obstante, muchos de los motivos presentados no tienen por qué mejorar la rentabilidad. Los sectores atractivos suelen tener altas barreras de entrada lo que conlleva altos costes que reducen la rentabilidad futura esperada a obtener; la financiación interna también tiene un coste que no tiene poiqué ser menor que el coste de la financiación externa; y los conocimientos y habilidades directivas actuales no siempre son útiles en los entornos competitivos de los nuevos negocios. Igualmente, la creación de sinergias no es automática y requiere de un gran esfuerzo de coordinación y compromiso entre los diferentes negocios. Así, es preciso establecer reuniones periódicas entre los responsables de cada negocio, destinar personal con autoridad para organizar las relaciones, promover encuentros informales entre ellos, acordar el uso que se le puede dar a los activos compartidos, etc. Además, la diversificación relacionada puede generar una mayor inflexibilidad, pues ante problemas y cambios en el entorno competitivo cada negocio no puede reaccionar de manera autónoma. Al contrario, se deberá considerar las consecuencias de su actuación en su negocio así como en el resto de negocios con los que tiene relación (Guerras Martín y Navas López, 2007). Por lo que se refiere a los otros motivos para la diversificación, aunque también puede existir en la diversificación relacionada, se han asociado más con la diversificación no relacionada. La diversificación en negocios tan diferentes entre sí contó con gran aceptación durante los años 60 y 70 pero se ha mostrado como una estrategia que tiende a ser poco rentable. Entre los problemas que lo explican se encuentra excesiva diferencia entre los recursos y capacidades que se utilizan en cada negocio.

141 142 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Aplicación 3.5. La diversificación en Virgin Corporation El grupo Virgin (Virgin Corporation) es un conjunto de empresas creadas por el británico Richard Branson que están vinculadas a los más diversos sectores de la sociedad de consumo, y presentes en un gran número de países. Tiene actividades en transporte, con ferrocarriles de propiedad privada en Reino Unido, compañías aéreas de bajo coste en EE UU, Reino Unido, Australia, Nueva Zelanda y Nigeria. En música creó una de las editoriales más grandes del mundo, ahora propiedad de Emi, un sello discográfico, una radio y grandes almacenes especializados en música, películas y videojuegos. También posee un operador de telefonía móvil en varios países, operadores de televisión por cable e Internet, así como otros productos como alquiler de coches y limusinas, viajes, hoteles, tarjetas de crédito, escuderías de Formula, alimentos, bebidas, cadenas de cine, cosmética, etc. Todos estos negocios tienen en común que comparten el nombre Virgin: Virgin Trains, Virgin Atlantic Airways, Virgin Megastore, Virgin Mobile, Virgin Cola, etc. Asimismo, en todos ellos su fundador, Branson, es el accionista principal y máximo directivo lo que se ha trasmitido una cultura dentro del grupo de visión emprendedora y proximidad al cliente. En este sentido, muchas de las empresas del grupo han recibido premios relacionados con el buen servicio ofrecido a los clientes. El origen del grupo se remonta a 1968 cuando el joven estudiante Branson, publica una revista llamada Magazine orientada a jóvenes entre 16 y 25 años. A partir de entonces inicia un gran desarrollo empresarial a través de diferentes negocios, adentrándose primero en el negocio discográfico, con conocidos cantantes como Phill Collins, el grupo Simple Minds, y posteriormente a las compañías aéreas. De los negocios emprendidos, muchos fueron un gran éxito, como la discográfica o compañías aéreas, pero sin embargo otros no funcionaron bien, como es el caso de los refrescos, cosméticos y ropa. Otros tuvieron un gran éxito pero acabaron fracasando, como fue el caso de los grandes almacenes. Los «virgin megastore» vendían música, accesorios para música, equipos electrónicos, ropa y entradas para conciertos. En gran medida, la digitalización de la música y las descargas ilegales afectaron negativamente el negocio. Esta gran diversificación seguida por Virgin y apoyada siempre en compartir la marca es un caso un tanto excepcional, pues lo habitual es que las empresas se diversifiquen utilizando la marca en torno a actividades más relacionadas. Para su fundador y máximo responsable, Branson, la diversificación ha atenuado el efecto de la crisis económica en la empresa. «Núes-

142 CAP. 3.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 143 tros riesgos están dispersos en muchas compañías, industrias y países; y la quiebra de una de ellas no hará caer a todo el grupo», comenta. Además, y en contra de la opinión de muchos, la diversificación de Virgin tiene una lógica. «La marca Virgin nació gradualmente, reflejando aquello en lo que yo estaba fundamentalmente interesado. Y para mi sorpresa, no era la edición de revistas, como pensaba originalmente; ni siquiera era la música. Mi fuerza propulsora, me doy cuenta ahora, fue encontrar nuevas formas de ayudar a la gente a pasar un buen momento; idealmente, en lugares donde menos lo esperara. Como los aeropuertos». Continúa afirmando, «Contrariamente a las apariencias, Virgin está enfocado: ofrecemos la experiencia Virgin, y nos aseguramos de que esta experiencia sea congruente en todos los sectores. La marca lo es todo. La marca Virgin es una garantía de que será bien tratado, de que recibirá un producto de alta calidad que no hará mella en su saldo bancario, y se divertirá más con su compra de lo que esperaba». Fuente: Adaptado de «Fm cualquier negocio, la marca lo es todo», M. Berenstein, Emprendedores, 31 de enero de 2011; Grant, R. M. (2005), «Richard Branson and the Virgin Group of Companies in 2004», en Contemporary Strategy Analysis. Case Book, 5 a edición, Blackwellpublishing, pp A Responder: Qué motivos explican la diversificación en Virgin? Qué problemas encuentra? INTEGRACIÓN VERTICAL La fabricación de un producto requiere de la realización de una secuencia de actividades desde su origen como materia o idea más elemental, hasta que llega al consumidor final. Si se trata, por ejemplo, de fabricar una prenda de ropa, es necesario diseñarla, fabricar las telas y materias que se van a utilizar, teñirlas con el color deseado, cortar y coser la ropa, etiquetarlas, empaquetarlas, distribuirlas, etc. Cada fase del proceso toma como materias primas los productos obtenidos en la fase inmediatamente anterior, y tras un proceso de transformación, obtiene otros productos que, a su vez, servirán de materias primas a la fase siguiente. De este modo, las actividades vinculadas con el ciclo productivo tienen una relación proveedor-cliente, en las que la empresa puede participar en solo una de ellas o en varias. Si la empresa participa en varias actividades del ciclo productivo, se dice que está integrada verticalmente. En este caso, la empresa no necesitará de

143 144 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS proveedores o clientes externos, pues obtendrá internamente las materias primas y a su vez consumirá los productos fabricados. Así por ejemplo, una empresa textil que diseña, fabrica y distribuye en tiendas propias la mayoría de sus productos, está altamente integrada verticalmente. Con ello no necesita diseñadores externos que le proporcionen ideas, fabricantes externos de ropa o tiendas donde vender sus productos terminados. Comparada con la empresa no integrada verticalmente, la empresa que sí lo está tiene ventajas en la coordinación y planificación del proceso productivo. Dado que participa en varias fases secuenciales del mismo, puede programar la producción de una etapa para que pase a la siguiente sin esperas, sin tener que almacenar los productos en curso, y sin depender de la disponibilidad de materias primas o productos de proveedores o clientes externos. Es más, en muchas ocasiones los proveedores o clientes externos pueden tratar de engañar o aprovecharse de la empresa cuando ésta tiene una gran dependencia hacia ellos. Esto ocurre cuando la empresa no tiene muchos proveedores o clientes con una tecnología compatible con la de la empresa, cuando los que hay están en zonas geográficas muy alejadas o bien cuando los productos de la empresa necesitan una materia prima muy específica con pocos proveedores disponibles (Grant, 2006). La integración vertical también facilita a la empresa llevar a cabo una posición competitiva de mayor valor añadido para el cliente. Esto es así porque al controlar varias fases del proceso productivo se puede garantizar un nivel de calidad y servicio en todas ellas: por ejemplo, si la empresa además del producto fabrica las materias primas, puede conocer cómo se han elaborado, qué materias se ha utilizado, etc. Igualmente, muchas empresas que tienen una ventaja competitiva en diferenciación procuran tener tiendas propias, garantizando un buen servicio al cliente, una buena imagen de la tienda, así como un personal de ventas acorde a la ventaja de diferenciación (Ventura Victoria, 2008). Hay empresas que se integran verticalmente para proteger información y conocimientos sobre tecnología avanzada o nuevos productos que poseen. En vez de contratar a proveedores a los que tendrían que dar parte de esa información o conocimientos, la empresa realiza internamente las diferentes fases del proceso y mantiene el secreto. Esto es especialmente relevante cuando la tecnología no se puede patentar por lo que no hay protección legal que impida a proveedores o competidores utilizar su tecnología. Asimismo, se emplea cuando los conocimientos son muy complejos y resultaría muy difícil y costoso transmitirlos al proveedor externo. Finalmente, la integración vertical se ha relacionado con una mayor capacidad de la empresa para comportarse de forma anticompetitiva, controlando el mercado final y, especialmente, los precios de venta de los productos. Así por ejemplo, la empresa integrada verticalmente podría bajar mucho los precios a los clientes finales a la vez que sube los precios de las materias primas,

144 CAP. 3.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 145 lo que obligaría a sus rivales no integrados a abandonar el mercado por no poder soportar precios de venta bajos y precios de materias primas altos. No obstante, para que este tipo de acciones tengan éxito es preciso que la empresa integrada verticalmente esté en mercados muy concentrados, con pocos rivales y proveedores alternativos. Junto con estas ventajas, la integración vertical también presenta una serie de inconvenientes que deben tenerse en cuenta. En este sentido, es una estrategia en la que la empresa añade nuevas actividades, pero todas ellas orientadas al mismo mercado final, por lo que en caso de surgir problemas en éste, todas las actividades se verían afectadas. Es por ello, que se considera a la integración vertical como una estrategia que aumenta el riesgo de la empresa. Igualmente, ante cambios en el mercado o aparición de nuevos procedimientos, las empresas integradas verticalmente tienen que reflejar cambios en todas las fases, lo que no siempre es fácil y las vuelve más inflexibles. Muchas empresas se integran verticalmente bajo el supuesto de serán igual de eficientes que sus proveedores o clientes externos y que por tanto sus costes no se incrementarán. Los proveedores o clientes externos tienen con frecuencia una experiencia, conocimiento y escala de producción que reducen sus costes de producción. Aunque la empresa integrada podría igualarlos, no es fácil conseguirlo. Es más, la integración vertical aumenta los costes administrativos, pues son más los productos, materias primas, tareas, y actividades qtie son precisos coordinar. En la realidad, la mayoría de las empresas que se integran verticalmente no renuncian por completo a proveedores o clientes externos. Lo más habitual es que combinen parte de las actividades internas con proveedores y clientes externos, en mayor o menor grado. De este modo aprovechan gran parte de las ventajas de la integración vertical pero atenuando sus inconvenientes INTERNACION AI.IZACIÓN Mediante la inter nacionalización, la empresa amplía su ámbito geográfico para entrar en nuevos países. Cada vez es más frecuente que las empresas salgan fuera de sus países de origen, estableciendo vínculos más o menos estables en mercados internacionales, en lo que se conoce como internacionalización de la empresa. Cuando el volumen de actividad es muy elevado, y se realizan actividades productivas y/o se prestan servicios en diferentes países, se dice que es una empresa multinacional (Jarillo y Martínez Echf.zarraga, 1991; Pía Barber y León Darder, 2004). En el proceso de internacionalización, una vez conocidos los factores que influyen en cada empresa para salir de su país de origen, las empresas deben establecer qué estrategia para competir utilizarán así como la forma de entrada que emplearán.

145 146 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Factores que influyen en la internacionalización El proceso de internacionalización se ha producido en gran medida condicionado por la llamada globalización de los mercados. Así, por globalización se entiende un fenómeno económico y social que implica un mayor grado de integración e interdependencia entre las economías de los países. La globalización acerca las economías de los diferentes países, eliminando barreras legales, culturales, administrativas, técnicas, etc. a la vez que favorece el que las empresas puedan entrar en nuevos países. Aunque la globalización es un factor determinante de la internacionalización, los motivos concretos por los que las empresas salen de su país de origen se pueden resumir en los siguientes (Plá Barber y LÉON Darder, 2004): - Búsqueda de demanda. Las empresas pueden encontrarse en un sector con la demanda nacional saturada, con pocas posibilidades de que la demanda vaya a incrementar. En estas condiciones, buscan mercados internacionales donde expandirse en vez de entrar en una agresiva competencia local. - Acceso a recursos. Algunas empresas se internacionalizan buscando dotaciones de recursos más adecuadas como son materias primas o mano de obra barata, especialistas cualificados, etc. - Obtención de una mayor escala. La presencia en varios países permite a las empresas contar con la demanda potencial de varios países, por lo que puede aumentar su escala de producción y reducir los costes unitarios de producción. - Disminución del riesgo global. Cuando se participa en varios mercados con escasa relación entre sí, la empresa puede ver reducido su riesgo: los malos beneficios de un mercado se pueden ver compensado por los buenos beneficios obtenidos en otros. - Reacción ante la competencia. En industrias muy globalizadas la internacionalización otorga tales ventajas para las empresas que aquellas que no lo hacen se encuentran en clara desventaja frente sus competidores internacionalizados. Así, la empresa se ve forzada a salir a otros países para aprovechar la mayor homogeneidad de demanda y menores barreras de las que disfrutan sus rivales. - Seguimiento a clientes. La oportunidad de ofrecer los productos o servicios que el cliente desea con independencia del país donde se encuentre lleva a muchas empresas a internacionalizarse. Es el caso de algunas empresas de servicios, como por ejemplo grandes almacenes o bufetes de abogados, que se establecen donde lo hacen sus clientes. - Explotar la base de recursos y capacidades de la empresa. Empresas con excedente de recursos y capacidades, tales como una marca consolidada, una gran base de patentes o una gran capacidad de investigación y desarrollo, entre otros, pueden utilizarlo en otros países sin incrementar su coste de explotación.

146 CAP. 3.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 147 Aplicación 3.6. Casos de éxito de la internacionalización española El caso de Telefónica Hace 25 años, Telefónica, con presencia sólo en España, tenía nueve millones de clientes, 70 mil empleados y una facturación de dos mil millones de euros. Ahora, es la tercera compañía de telefonía más importante del mundo con presencia en más de 25 países, mil trabajadores y 270 millones de clientes. «Quedarnos sólo en España no era suficiente para el mundo que imaginábamos», explicó el presidente de Telefónica en Argentina, José María Alvarez-Pallete. El primer paso hacia Iberoamérica de la compañía no se dio sólo por la lengua, sino porque era el momento oportuno dado que el continente estaba inmerso en un proceso de fusiones y privatizaciones de compañías estatales. Precisamente en América latina Telefónica realizó una inversión de 100 mil millones de dólares y representa el 1% del Producto Interior Bruto (PIB) de muchos de los países en los que está presente. En 2004 comenzó su expansión por Europa gracias a la compra de la compañía británica de telefonía 02, con intereses también en la República Checa. «Era una forma de diversificar el riesgo», apuntó el directivo. El caso del Banco Santander Al contrario de lo que pasaba con Telefónica, hace 25 años Santander era un pequeño banco de Cantabria con cerca de 700 mil clientes. Hace unas semanas, se posicionó como la primera entidad financiera de la eurozona y se le calificó como el banco con mejor fortaleza financiera de Europa con más de 91 millones de clientes. Juan Rodríguez Inciartc, consejero ejecutivo de Banco Santander, señaló la internacionalización como la piedra angular para levantar un negocio capaz de resistir una crisis. A la hora de salir al exterior, el consejero del banco apostó por hacerlo con cautela, una vez que ya se es íuerte en el mercado local. Antes de abordar definitivamente su expansión fuera de España, Santander ya había protagonizado importantes compras en el país, como la compra de Banesto o la fusión con Central Hispano, creando una de las entidades españolas más sólidas. Ahora, sólo el 20% de los ingresos del banco procede de España.

147 148 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS En 1987, Banco Santander compró una participación en el banco británico Royal Bank of Scotland (RBS) para hacer lo mismo dos años después con una entidad alemana. Luego fue el turno de Latinoamérica. En opinión de Juan Rodríguez Inciarte, el éxito de la compañía se debe, fundamentalmente, a dos factores clave: controlar costes y vigilar los riesgos. Uno de los objetivos que se ha marcado el Banco Santander es el de tener una cuota de mercado superior al 10% en aquellas regiones donde está presente, de forma que los costes no se disparen. El caso de Nestlé En 1905 se fusiona con un gran productor de leche condensada, la Compañía Anglo Swiss Condensed Milk, con la que inicia el proceso de diversificación e internacionalización. A la producción inicial de leche condensada y harina lacteada, progresivamente se añadieron nuevos productos tales como: cafés solubles, chocolates y confites, congelados, culinarios y refrigerados, y también alimentos para mascotas, todos reconocidos internacionalmente y vendidos, hoy en día, en más de 100 países. Nestlé está presente en todos los continentes con más de productos, elaborados en 500 fábricas ubicadas en más de 70 países y cuenta con más de colaboradores en todo el mundo. La Empresa se ha dedicado a conocer las necesidades y deseos de sus clientes y consumidores, así como sus valores locales y su cultura. Por esta razón, la compañía ha hecho de la descentralización un principio básico en su gestión, ya que ha demostrado tener una gran capacidad para adaptarse a las costumbres y circunstancias locales, sin desviarse de sus convicciones. Fuente: «Casos de éxito de empresas que apostaron por la internacionalización», Wharton-Universia en el centro tecnológico del sector de consultaría (CGCE), 26 de noviembre de iuwio.nestle.es. A Responder: Los orígenes de Nestlé se remontan a 1867, en Vevey, Suiza, cuando su fundador, Henri Nestlé revolucionó la industria alimentaria al desarrollar la primera harina lacteada para satisfacer las necesidades alimenticias y nutrimentales de los niños. Qué motivos han llevado a las empresas a la internacionalización? Qué ventajas han obtenido con ello?

148 CAP. 3.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 149 Estrategias para competir internacionalmente: globalización frente a fragmentación La internacionalización permite explotar la ventaja competitiva que las empresas poseen en so país de origen en otros mercados diferentes. Con independencia del país y de la forma de entrada escogida, las empresas pueden vender sus productos a muchos otros clientes situados en otros espacios geográficos. Ahora bien, la internacionalización es algo más que la mera extensión de las fronteras geográficas de la empresa, es una oportunidad para mejorar la posición competitiva de la empresa (Gran e, 2006). Al estar presente en diferentes países la empresa puede aprovechar su mayor volumen, el conocimiento de las particularidades locales o una alta coordinación entre diferentes localizaciones para ser más competitiva que otras. En particular, las principales alternativas estratégicas con que se encuentran las empresas pueden ser: la estrategia global, la esüategia multidoméstica y la estrategia transnacional (Porter, 1986; Bartlett y Gpioshal, 1989). Una empresa sigue una estrategia global cuando concibe el mundo como un único mercado y los países diferentes segmentos o partes de éste. La empresa que sigue esta estrategia busca concentrar las actividades en aquellas localizaciones en que son más eficientes (acceso privilegiado a recursos, una mano de obra barata, un personal especialmente cualificado, etc.) y desde allí llevarlo al resto del mundo. Con ello consigue generar importantes economías de escala si bien se adapta poco a los gustos y diferencias locales, pues se apoyan en una gran estandarización. En la estrategia multidoméstica la empresa compite país a país, estableciendo su posición competitiva en función de las particularidades de la demanda y los competidores locales que existen. En cada país donde está presente, la empresa realiza las actividades vinculadas con el país (comercialización, producción, diseño, etc.) con bastante autonomía aunque también con altos costes, pues replica las mismas actividades en cada país. La prioridad en esta estrategia es la de ser sensibles a las necesidades de cada país, siendo adecuada en industrias donde las diferencias culturales, idiomáticas o de cualificación de usuarios entre países son muy importantes y requieren de una adaptación del producto a cada realidad local. Finalmente, las empresas que persiguen una estrategia transnational buscan conseguir una gran adaptación local en cada país donde se encuentran pero a la vez aprovechar una mayor eficiencia por su presencia en varios países. Esta estrategia suele resumirse en la frase «piense globalmente y actué localmente», y de alguna manera trata de aprovechar las ventajas de la estrategia global así como de la estrategia multipaís. Para conseguir esta estrategia es necesario que cada una de las filiales de la empresa no estén aisladas, sino que, al contrario, se genere una gran comunicación entre ellas. Desde la perspectiva de una empresa transnacional, los recursos y ca-

149 150 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS paridades de cada filial son útiles para las otras filiales, por lo que debe favorecerse su difusión y uso compartido. Así por ejemplo, una filial puede desarrollar un nuevo producto apoyándose en recursos y conocimientos locales, si bien ese nuevo producto y lo que se ha aprendido con él puede trasladarse a otras filiales de otros países. Aplicación 3.7. La competencia en el sector aeronáutico Airbus (filial de EADS) y Boeing ya han perfilado su estrategia para competir hasta 2020 por el mercado de los aviones de media distancia. Hasta ahora, ambos han logrado acaparar este negocio gracias al cómodo duopolio que les han proporcionado sus respectivos modelos bestsellers: el europeo A320 y el estadounidense 737 (la aeronave más vendida de la historia). En la pasada década, los dos colosos aeronáuticos habían centrado su batalla en el segmento de los aviones para largos viajes transoceánicos. Como fruto de esta pugna, ambos han sacado al mercado dos nuevos aparatos: el 787 Dreamliner y el A350 XWB, del que EADS ya ha comenzado la producción en serie de sus piezas. Pero, en 2010, han confluido diversos factores que les han obligado a centrarse, de nuevo, en la revisión de su oferta en el ámbito de los denominados aviones de pasillo único, que son los que tienen una mayor demanda, tanto real como potencial. Por primera vez en la historia, los dos gigantes mundiales han comenzado a diseñar sus planes de negocio mientras miran por el retrovisor la llegada de nuevos competidores. Las compañías que hasta ahora se habían dedicado en exclusiva a lanzar aviones regionales de corto radio están entrando, paulatinamente, en un segmento que hoy sigue siendo un coto privado de Airbus y Boeing. El consorcio estatal chino Comercial Aircraft Corporation (Cornac) es un ejemplo claro. En 2014 tiene previsto que despegue el primer avión de pasajeros que puede competir con el A320 y el 737, el C919. La compañía asiática ha logrado el respaldo definitivo al proyecto tras sellar acuerdos con un grupo de aerolíneas de su mismo país (como Air China o China Eastern Airlines), pero también con la división de renting de General Electric (Cecas), que ha mostrado su interés en adquirir este modelo. Cornac ya suma más de cien pedidos, aunque no revela el importe total de los contratos. En esta iniciativa también trabajan proveedores de EEUU y Europa, entre los que figura CFM International, perteneciente a General Electric y a la francesa Safran, que se adjudicó un contrato de millones de euros para fabricar los motores del C919.

150 CAP., V-l.A ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 151 Junto al modelo chino, la brasileña Embraer crece en Estados Unidos con aeronaves de medio alcance y la canadiense Bombardier fabrica un avión con materiales compuestos para competir con los dos colosos. Además de esta incipiente competencia, existe otra circunstancia que obliga a los dos líderes mundiales a reescribir su hoja de ruta: El crecimiento de los países emergentes. Tras dos años de caídas en la demanda de la aviación comercial, el alza en el tráfico de regiones como la de Asia-Pacífíco ha multiplicado las previsiones de ventas. Con estos mimbres, hay enjuego un mercado que puede generar millones de euros en los próximos veinte años, con la venta de aviones. Por ello, la primera decisión que han adoptado tanto Boeing como Airbus ha sido incrementar el ritmo de producción, para ser capaces de responder a estas halagüeñas previsiones. Pero, a medio plazo, la gran baza de estos grupos pasa por la mejora de sus modelos. Airbus ya ha anunciado la renovación tecnológica de sus A320, con una propuesta que incluye la utilización de nuevos reactores en el horizonte de Esto supondrá una inversión superior a los millones. Con esta nueva versión -denominada A320 Neo-, espera vender más de unidades. La clave son sus motores, que serán fabricados por dos compañías: CFM International y Pratt & Whitney, con los que los operadores de estos modelos podrán ahorrar más de un 15% de combustible. La apuesta de Boeing es seguir optimizando su 737 Next Generation. La compañía estadounidense podrá entregar unos aviones que mejoran en un 7% el consumo de sus aviones con respecto a las cifras de 1997, cuando puso en marcha el programa para afinar su rendimiento. Así, Boeing cree que se necesitan aún grandes avances para satisfacer las necesidades en la mejora del rendimiento de los aviones que operan hoy. «Nosotros ya los estamos desarrollando y podríamos tenerlos disponibles en la segunda mitad de la próxima década», apuntan fuentes del gigante norteamericano. No en balde, está enjuego la porción más golosa del negocio aeronáutico. Fuente: Adaptado de «El primer gran avión de pasajeros chino pide pista de despegue», L. Montono, Expansión, 7 de marzo de 2011; «EADS y Boeing luchan por captar un mercado de aviones», L. Montono, Expansión, 9 de diciembre de A Responder: Qué estrategia multinacional siguen las empresas del sector? Es coherente con la teoría?

151 152 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Métodos de entrada en los mercados extranjeros La empresa que ya ha decidido internacionalizarse, necesita elegir cómo comercializarán los productos y servicios de su empresa allí donde vaya. En este sentido, las empresas pueden elegir entre las siguientes alternativas: exportación, acuerdo contractual e inversión directa en el extranjero. La exportación implica la producción de los bienes de la empresa en su país de origen y su posterior envió por avión, barco, tren o transporte de carretera para comercializarlos en el mercado de destino escogido. Se trata por tanto de vender el producto de la empresa en otro mercado diferente del local, como podría ser la venta en otra zona geográfica del país, pero con la complejidad añadida de traspasar fronteras, trámites de aduanas, diferente moneda, idioma, legislación y entorno económico y comercial. Puede ser exportación directa o indirecta en función de la implicación de la empresa en el país de destino. El acuerdo contractual y la inversión directa en el extranjero (IDE) son formas de entrada que suponen un mayor compromiso y control por parte de la empresa y se corresponden con diferentes formas de crecimiento empresarial que se estudiarán en el epígrafe siguiente. En particular, el acuerdo contractual son acuerdos de cooperación entre la empresa que quiere internacionalizarse y una empresa local del país donde se quiere establecer. Por su parte, la inversión directa puede llevarse a cabo a través de empresas conjunta, una adquisición o fusión, o una nueva filial (crecimiento interno). Figura 3.6. Métodos de entrada Exportación Acuerdo contractual Inversión directa Indirecta Directa Acuerdos de distribución, contratos de gestión, franquicias, etc. Empresa Adquisición Nueva conjunta Fusión filial GRADO DE COMPROMISO Y CONTROL Fuente: Plá Barber y Léon Darder (2004:66) FORMAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL El crecimiento empresarial supone que la empresa aumenta su tamaño de algún modo, tal como mayor número de empleados, más activos bajo su propiedad, incremento de los clientes atendidos, un incremento en las ventas de la empresa, etc. El crecimiento empresarial está muy relacionado con el ámbito de la empresa, pues como ya se comentó, ampliar el ámbito conlleva generalmente salvo en reestructuración- un crecimiento empresarial. No obstante, las empresas también pueden crecer manteniéndose en el mismo ámbito donde están, consolidando su posición.

152 CAP. 3.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 153 En cualquier caso, las empresas pueden crecer de tres maneras: crecimiento interno, fusiones y adquisiciones y la cooperación empresarial. Cada una de estas alternativas presenta sus propias características que la hacen tener unas ventajas e inconvenientes frente al resto. Como síntesis (figura 3.7), el crecimiento interno es el método que exige mayor compromiso de recursos pero tiene menor riesgo de diseminación de conocimientos y da más importancia al desarrollo o explotación de los recursos de la empresa que al acceso a recursos externos. Las fusiones y adquisiciones ofrecen un acceso total o casi total a los recursos externos pero, a cambio, exigen un alto compromiso. Finalmente, los acuerdos de cooperación tienen la ventaja de dar acceso sólo a los recursos externos deseados, exigiendo menores compromisos de recursos pero con mayores riesgos de diseminación del conocimiento. Figura 3.7. Formas alternativas de crecimiento CRECIMIENTO INTERNO FUSIONES Y ADQUISICIONES ACUERDOS COOPERACIÓN Desarrollo interno de recursos y capacidades - Poco riesgo de diseminación de conocimientos - Alto compromiso de recursos - Acceso externo de recursos y capacidades - Poco riesgo de diseminación de conocimientos - Alto compromiso de recursos - Acceso externo de recursos y capacidades - Alto riesgo de diseminación de conocimientos - Menor compromiso de recursos CRECIMIENTO INTERNO I.a empresa crece internamente cuando realiza inversiones en su propia estructura que suponen la creación de capacidad productiva que antes no existían en la economía. Para ello, la empresa tiene que contratar personal, alquilar, comprar o construir un local o fábrica, adquirir maquinaria y herramientas, etc. El crecimiento interno se denomina también crecimiento orgánico o natural, porque es la forma convencional por el que la empresa crece. Muchas empresas optan por el crecimiento interno por las siguientes razones (Johnson y otros, 2005): - I.os nuevos productos, actividades o mercados suponen una novedad en términos de proceso productivo o diseño de producto, y quieren hacerlo internamente para desarrollar en la propia empresa los recursos y capacidades necesarios. - Buscan una gran proximidad al cliente que les permita aprender las características del mercado donde van a entrar sin verse condicionados por información o conocimientos de otras empresas.

153 154 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS - Las inversiones necesarias para crecer se pueden distribuir en el tiempo, lo que evita la necesidad de tener grandes cantidades de financiación en un momento puntual. - El crecimiento es más gradual, favoreciendo el aprendizaje y adaptación paulatina, y seleccionado aquellas personas, activos o maquinaria que más se ajustan a la empresa. No obstante, en los últimos años el crecimiento interno se ha visto complementado por otras formas de crecimiento por ser lento: en entornos competitivos dinámicos, donde el tiempo de respuesta es fundamental, no se puede esperar a que la empresa tenga los recursos financieros, humanos, físicos o capacidades necesarios creados. Además, las empresas no siempre son capaces de desarrollar los recursos y capacidades adecuados para los diferentes mercados donde se encuentra FUSIONES Y ADQUISICIONES Mientras que con el crecimiento interno la empresa desarrolla internamente los elementos que necesita, tales como marca, conocimiento del mercado, o instalaciones productivas, en las fusiones y adquisiciones se accede a estos elementos comprando total o parcialmente una empresa que ya los tiene. La compra de la empresa puede ser adquisición, en cuyo caso la empresa compra total o parcialmente otra con fin de dominarla. No obstante, ni la empresa comprada ni la compradora desaparecen jurídicamente. La compra también se puede realizar a través de una fusión por absorción, caracterizada porque la empresa comprada desaparece como tal y sólo queda la empresa compradora. En ocasiones, la fusión lleva a la creación de una empresa nueva que integra las dos anteriores, que desaparecen, en lo que se conoce como fusión pura (Mascareñas Pérez-Iñigo, 2005). La principal diferencia entre la fusión, sea pura o por absorción, y la adquisición, es que con la fusión existe combinación de patrimonios, es decir, que ambas empresas integran sus actividades productivas, organizativas y culturales, etc. Por el contrario, con la adquisición ambas empresas se mantienen su personalidad jurídica. Las fusiones y adquisiciones tienen una serie de ventajas frente a otros métodos de crecimiento, entre las que cabe destacar el control de recursos y capacidades de otras empresas. Así, si una empresa necesita una marca valiosa, personal cualificado, unas ubicaciones de tiendas privilegiadas, o una gran capacidad de investigación y desarrollo, puede conseguirlos comprando o fusionándose con otra empresa que ya los tenga (Gran t, 2006). Con el acceso a recursos y capacidades tras la fusión o adquisición las empresas mejoran su eficiencia, pero ésta no es la única manera. Así, las fusiones y adquisiciones permiten reducir los costes de las empresas implicadas porque eliminan duplicidades y mejoran el aprovechamiento de los recursos exis-

154 CAP. Ít.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 155 lentes tales como fábricas, puntos de venta, distribución etc. En otras ocasiones, la eficiencia se ve mejorada por la sustitución del equipo directivo de alguna de las empresas por otro más cualificado o con más interés por mejorar la rentabilidad empresarial. Una ventaja de las fusiones y adquisiciones es que, a diferencia del desarrollo interno, las empresas no incrementan la capacidad productiva en el sector, sino que la capacidad existente cambia de propiedad. En vez de realizar importantes inversiones para incrementar la oferta del sector, y conseguir un mayor volumen de ventas mediante agresivas campañas para atraer clientes, la empresa se hace con la capacidad y los clientes de sus rivales. En empresas situadas en sectores con un gran número de empresas competidoras, muchas de ellas con capacidad sobrante, las fusiones y adquisiciones son positivas porque el sector se consolida y mejora la eficiencia de todas las implicadas. No obstante, en ocasiones este método de crecimiento es también utilizado para eliminar a rivales e incrementar el dominio que ejerce en el mercado. Es por ello, que muchos de los procesos de fusiones y adquisiciones requieren de la autorización de los tribunales o autoridades de defensa de la competencia nacionales e internacionales que velan por la libre competencia de los mercados. Finalmente, una ventaja de las fusiones y adquisiciones es que es un método de crecimiento rápido. Ea capacidad productiva de la empresa objetivo se integra sin tener que esperar a realizar las inversiones de manera progresiva como ocurre en el crecimiento interno. Por ello, cuando la empresa necesita tener un determinado tamaño en poco tiempo, como ocurre por ejemplo para reaccionar ante un competidor o para aprovechar una oportunidad de mercado, las fusiones y adquisiciones son preferibles. A pesar de las ventajas que tienen las fusiones y adquisiciones y de su gran difusión en la realidad empresarial, su éxito es limitado. Los estudios realizados en este sentido indican que la mayoría de las fusiones y adquisiciones suponen un mayor coste para las empresas implicadas que beneficios futuros se consiguen. Entre los problemas que lo explican se encuentra, en primer lugar, los propios motivos para la fusión o adquisición, muchas veces más asociados a los intereses de los directivos que a los de la propiedad. Asimismo, también es complicado realizar una valoración adecuada de las empresas implicadas. Tanto en las fusiones como en las adquisiciones la empresa adquiere la totalidad o parte de otra empresa, por lo que es preciso saber cuánto vale la empresa para compensar a los propietarios. Para ello es preciso tener información detallada de sus actividades e inversiones, muchas de ellas difíciles de saber. Asimismo, al valor que se considera que tienen las empresas es necesario añadir un sobreprecio que trata de compensar a la propiedad actual por la pérdida de control así como por las ganancias futuras que la fusión o adquisición se espera generarán, que se denomina prima (Masca- REÑAS PÉREZ-IÑIGO, 2005).

155 156 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Otro problema que limita el éxito de las fusiones y adquisiciones son las dificultades para una integración productiva, organizativa y cultural entre las empresas implicadas. La empresa objetivo sólo se puede adquirir o fusionar como un todo, por lo que se compran tanto los elementos que son útiles y valiosos como aquellos otros prescindibles. Asimismo, es necesario integrar valores, cultura y forma de dividir el trabajo o asignar responsabilidades. Cuanta más arraigada está una cultura en la empresa, como ocurre por ejemplo ante la presencia de un socio fundador carismático, más difícil es modificarla para adaptarse a otra (Guerras Martín y Navas López, 2007). Otros problemas vinculados a la integración organizativa y cultural son diferencias en remuneración de los empleados de las empresas para un mismo tipo de trabajo, distinto tamaño de los departamentos y equipos de trabajo, cambios en la manera de planificar la actividad, etc. Ante cada uno de ellos, las empresas deben buscar soluciones, tratando de evitar situaciones de conflicto, una huida masiva de empleados valiosos o una mayor insatisfacción generalizada de los empleados que reduzca su productividad (Mascareñas Pérez- Iñigo, 2005; Ventura Victoria, 2008). Aplicación 3.8. La fusión de Iberia y British Airways La fusión de las compañías aéreas Iberia y British Airways (BA) se materializó en enero de 2011 tras más de dos años de negociaciones, y después de que sus respectivas juntas de accionistas aprobaran la operación. La sociedad resultante, Internacional Consolidated Airlines Group (IAG), será la sexta compañía aérea del mundo por volumen de negocio, contará con una flota de 406 aviones que cubrirán 204 destinos y transportará a casi 60 millones de pasajeros cada año. En Europa, será el tercer grupo aéreo, por detrás de Lufthansa y de Air France-KLM, con una facturación anual de cerca de millones de euros ( millones de dólares). Después de una década como socios estratégicos y como miembros de la alianza global Oneworld, Iberia y BA anunciaron en 2008 su acuerdo para culminar su relación en una fusión empresarial. Los accionistas de Iberia tienen el 44 por ciento del capital dula corporación, que contará con sede financiera en Londres y social en Madrid, mientras que British posee el otro 56 por ciento. Cada una de las compañías mantendrá sus respectivas marcas. Un motivo fundamental para llevar a cabo la fusión es la generación de sinergias entre las compañías. Los ahorros que se logren serán claves para el éxito final del complejo proceso y para hacer frente a un mercado muy

156 CAP. 3.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 157 competitivo. La meta es lograr unas sinergias anuales de 400 millones de euros a partir del quinto año de volar juntas (50 millones el primer año; 125 millones, el segundo; 250 millones, el tercero, y 375 millones de ahorros el cuarto ejercicio), unos objetivos calificados de realistas por los expertos. El grueso de los ahorros, 267 millones de euros, procederá de la parte de costes. Al operar juntas y aglutinar más volumen de negocio, se podrá negociar precios más bajos con los proveedores, especialmente, con los fabricantes de aviones Airbus y Boeing, o en la adquisición de queroseno. Éstos son dos de los principales gastos en una línea aérea. Además, logrará sinergias al unir los sistemas informáticos y algunos departamentos, como el financiero y los equipos comerciales en el extranjero. Los sindicatos temían que la fusión provocara despidos, algo que también esperaban los analistas, aunque las empresas subrayan que serán mínimos. Fuentes del mercado señalan que el principal recorte de plantilla se producirá en el personal de tierra. British Airways tiene en total empleados e Iberia, Las compañías calculan que se gastarán 350 millones en la fusión, una parte, en las posibles indemnizaciones. El resto de ahorros (133 millones de euros) se obtendrán vía ingresos. Al fusionarse, Iberia y British Airways ofrecerán más rutas (operan juntas 200 destinos) y, así, podrán captar más pasajeros para llevarlos a sus respectivos hubs (centros de distribución de vuelos) en Madrid y Londres, para que allí se suban a los grandes aviones que cubren los destinos internacionales. Este negocio será la base de la futura International Airlines. A estos ahorros, hay que sumar los que las empresas quieren lograr, de manera inmediata, por separado. Tanto Iberia como British llevan meses embarcadas en un dura reducción de sus gastos de personal para salir de pérdidas. La española pretendía congelar los salarios de su plantilla este año y prejubilar hasta 150 personas del personal de Tripulantes de Cabina de Pasajeros (TCP). Por su parte, el ajuste de British, que le ha costado una huelga de sus TCP, persigue un tijeretazo a los costes por 520 millones de libras en dos años, mediante el despido empleos y la reducción de sus salarios. Fuente: Adaptado de «Iberia-British despega como la segunda aerolínea europea en bolsa», A. Mi ramón, Expansión, 21 de enero de 2011; «La nueva International Airlines: un despegue con 400 millones de ahorros», A. Mi- RAMÓN, Expansión, 9 de abril de A Responder: Qué razones de las indicadas en la teoría explican la fusión entre las dos empresas?

157 158 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL. La cooperación es un acuerdo estable entre dos o más empresas independientes que instauran cierto grado de interrelación en sus actividades. Son vínculos y relaciones entre las empresas que mantienen su independencia operativa y que en ningún caso pierden su personalidad jurídica. Es muy habitual encontrarlos en la práctica empresarial, en forma de acuerdos de subcontratación con proveedores, asociaciones de empresas para exportar un mismo producto, acuerdos entre dos empresas para compartir la fabricación de un mismo componente, las franquicias, etc. La principal característica diferenciadora de la cooperación frente a los otros métodos de crecimiento es que no existe dominio o control de unas empresas del acuerdo hacia otras. En la cooperación, una empresa no puede decidir unilateralmente aspectos relacionados con las actividades en que se coopera, como ocurre en las actividades que se han desarrollado internamente o bien que se han incorporado a la empresa tras una fusión o adquisición. Las empresas implicadas en la cooperación, o socios, se coordinan entre sí a través de un acuerdo en que se establecen las diferentes condiciones que regirán la relación. Entre los aspectos a recoger en el acuerdo se encuentran: qué objetivos se tratan de lograr con el acuerdo, qué contribución, monetaria o de otra naturaleza, realiza cada uno, cómo se repartirán los beneficios, qué responsabilidades tiene cada socio, cómo se van planificar las actividades, etc. El acuerdo puede formalizarse en un contrato suscrito por las partes implicadas, puede conllevar el intercambio de participaciones minoritarias en la propiedad de las empresas socios, puede crearse una nueva empresa resultado de acuerdo llamada empresa conjunta o joint venture, o puede incluso reflejarse en un simple apretón de manos. En todos los casos, es imprescindible que los socios tengan una actitud adecuada, que se traduce en una confianza en los otros socios, un compromiso de la empresa en la realización de las funciones asignadas y una cierta flexibilidad para adaptarse a las características, comportamientos y aptitudes de los otros miembros (Guerras Martín y Navas López, 2007: 512). La cooperación comparte muchas de las ventajas que presentan las fusiones y adquisiciones aunque con algunas diferencias asociadas a la independencia de las empresas implicadas. Así, los socios acceden a los recursos y capacidades de los otros, lo que les permite aprovechar conjuntamente conocimientos, aclivos, habilidades y experiencias de cada uno. Ahora bien, para ello no necesitan costosos procesos de integración productiva, organizativa y cultural. En este sentido, los otros métodos de crecimiento tienen como resultado que la empresa es más grande, es decir, tiene más activos y personal bajo su control, lo que implica una mayor complejidad organizativa. Al incorporar nuevas actividades a la empresa, se hace necesario establecer sistemas de planificación, coordinación y control más sofisticados que los que tenía la empresa antes. Muy al contrario, en la cooperación se dispone de los recursos y capacidades de los socios permitiendo a cada empresa permanecer especializada. Cada empresa puede centrarse en aquellas actividades donde son mejores, dejando para los socios aquellas otras en las que éstos son más eficientes. Así por ejemplo, es habitual que empresas pequeñas

158 CAP. 3.-LA ES TRATEGIA DE LA EMPRESA 159 e innovadoras se vean apoyadas por socios con experiencia, conocimientos y recursos financieros necesarios para lanzar al mercado sus nuevos productos. El resultado es que las empresas implicadas son en su conjunto más eficientes que lo serían cada una por separada, pero también más flexibles. Cada empresa puede ir mejorando aún más en las actividades que tiene asignadas, a la vez que se apoya en los otros socios para realizar las actividades que éstos conocen. Asimismo, la mayor especialización permite una mayor capacidad para percibir cambios en la tecnología o en el mercado donde operan así como una mayor facilidad para incorporarlos a la empresa (JOHNSON y otros, 2005). Hay ocasiones en que los socios, más que especializarse cada uno en una actividad, comparten la misma entre ellos. Este es el caso de las asociaciones de empresas para exportar un mismo tipo de producto, las uniones temporales de empresas para la construcción de grandes proyectos, o bien la construcción conjunta de un componente de sus productos. Con ello, los socios comparten costes, generando economías de escala, a la vez que se reducen el riesgo y la incertidumbre asociada a la actividad. La cooperación también facilita el control de los socios sobre la evolución de la industria. Así, cuando los socios compiten en la misma industria pueden llegar a acuerdos sobre estándares técnicos y compatibilidad de productos entre fabricantes, prestaciones que se ofrecen con el producto o precios de venta al público. Muchos de estos acuerdos benefician a la industria, aunque otros pueden ser ilegales. Para ello se cuenta con la intervención de los Tribunales de Defensa de la Competencia, si bien los comportamientos anticompetitivos vía cooperación son más difíciles de detectar que en las fusiones y adquisiciones. Finalmente, la cooperación presenta la ventaja de ser más reversible que otros métodos de crecimiento. Si tras una fusión o adquisición la empresa presenta problemas con la actividad incorporada y no consigue obtener beneficios, es necesario llevar a cabo un proceso de reestructuración empresarial y el consiguiente saneamiento y venta de las actividades implicadas. Por el contrario, si la cooperación no funciona se puede romper el compromiso y deshacerse de las actividades con mayor facilidad. Consecuencia de todas estas ventajas, la cooperación se ha extendido mucho como método de desarrollo en la realidad, aunque presenta con ciertos inconvenientes que deben tenerse en cuenta antes de iniciarse (Guerras Martín y Navas López, 2007, Ventura Victoria, 2008): - Existe el riesgo de que la empresa pierda la ventaja competitiva a favor de su socio. Tal y como se vio, la ventaja competitiva de una empresa es más duradera cuanto más se puede ocultar a la competencia, lo que no siempre es compatible con cooperar. - Se reduce la autonomía de las empresas. Muchas de las decisiones que la empresa quiere tomar se verán limitadas por las condiciones del acuerdo, por lo que ante cambios en el entorno no pueden reaccionar de la misma forma que lo haría si fueran completamente independientes. - Puede haber problemas de coordinación derivados de la falta de delegación de poder a los responsables de la cooperación. Además, es necesario dedicar tiempo y dinero para coordinar los intereses y objetivos de cada socio.

159 160 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aplicación 3.9. La alianza Renault-Nissan En los 90 Renault necesitaba un socio que le ayudara a crecer mientras que Nissan tenía problemas financieros y su demanda local en Japón tendía a declinar por lo que decidieron cooperar. Desde 1999, los grupos automovilísticos Renault y Nissan tienen una alianza estratégica, cada vez más consolidada y con vínculos más fuertes entre ambas. La alianza se apoya en dos grandes principios fundamentales: el desarrollo de sinergias a partir de las complementariedades entre las empresas y mantener la autonomía y la identidad de marca de cada empresa. En particular, los objetivos de la alianza van orientados a conseguir de manera conjunta unos beneficios comparables a los que obtienen los tres mayores grupos automovilísticos del mundo. Pretenden ser reconocidos por los clientes como uno de los tres grupos automovilísticos más relevantes en calidad y valor de sus productos y servicios y estar entre los tres mejores grupos de automoción en tecnologías clave, especializándose cada cliente en una tecnología. La alianza se ha plasmado en la creación de una empresa conjunta, Renault-Nissan B.V., con aportaciones de capital de ambos grupos automovilísticos por igual. Asimismo, está dirigida por unajunta de ocho miembros procedentes a partes iguales de ambas empresas. Esta Junta directiva se encarga de la estrategia común y de las cooperaciones. De ella dependen los grupos conjuntos de trabajo (Cross Company Teams). Las marcas a las que afecta la alianza son, Nissan y dentro del grupo Renault, Renault, Dacia y Samsung. La alianza supuso unas ventas para ambos de coches en 2008, lo que es un 9,4% del mercado total de coches. Las principales áreas de cooperación entre las empresas son compras, investigación y desarrollo, fabricación y desarrollo de productos. Las compras las realizan de manera conjunta, lo que mejora su capacidad de negociación y reduce los costes de los componentes. Tienen plataformas comunes para la fabricación y ensamblaje de componentes (caja de cambios, aire acondicionado, etc.) que permite aumentar las economías de escala y reducir los costes de producción y desarrollo de productos. Así, la plataforma que comparte producción del Nissan Tiida, Nissan Versa y el Renault Clio, junto con la plataforma que comparte la producción del Renault Megane, del Renault Scenic y del Nissan Qashqai supone más del 50% del total de vehículos vendidos por ambas empresas. Dentro de la investigación y desarrollo, otro aspecto de la cooperación es que comparten e intercambian los motores. Renault está especializado en el motor diesel y Nissan en el de gasolina, por lo que a través de la alianza han

160 CAP. 3.-1,A ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 161 desarrollado maquinaria y cajas de cambio de manera conjunta para ambos grupos. Asimismo, los motores de un grupo son utilizados en el otro grupo y viceversa. Así por ejemplo, el motor de Renault 1.5 dci se utiliza en el Miera, Note, Tiida, Qashqai, Kubistar, de Nissan, mientras que el Nissan de 3,5 litros se emplea en el Vel Satis, Espace y Laguna (Renault). Un aspecto que preocupa a ambas empresas y hacia el que destinan esfuerzos de investigación y desarrollo de manera conjunta es la búsqueda de mejoras de los automóviles en seguridad, contaminación, comodidad dentro del coche y rendimiento del vehículo. Por lo que se refiere al ensamblaje de coches en su producción final, han desarrollado un sistema de manufactura integrado que ha mejorado la eficiencia de la producción notablemente. Asimismo, cada socio utiliza parte de la capacidad productiva del otro, como por ejemplo ocurre en las plantas de Renault situadas en Brasil, Mexico o Korea, que fabrican coches Nissan. Finalmente, la alianza ha permitido a cada grupo incrementar la línea de automóviles que ofrecen, pues cada uno ha podido aprender del otro. Es el caso del Renault Koleos diseñado por Renault pero que se ha desarrollado por Nissan a partir de la tecnología 4 X 4 de Nissan. Todas estas sinergias entre ambos grupos se han cuantificado en millones de euros para Fuente: «Renault Nissan alliance facts & figures 2009», com A Responder: Qué ventajas encuentran las empresas en cooperar? Qué riesgos pueden surgir?

161 162 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN 1. Los niveles de la estrategia empresarial son: a. Estrategia global, multipaís y transnacional. b. Estrategia corporativa, competitiva y funcional. c. Integración vertical, diversificación e internacionalización. 2. No es un elemento de la estrategia de éxito: a. Fortalezas internas. b. Entorno competitivo. c. Suerte. 3. Los recursos de la empresa puede ser: a. Tangibles, intangibles y basados en capacidades. b. Tangibles, intangibles y humanos. c. Tangibles, humanos y basados en capacidades. 4. La empresa que persigue la ventaja competitiva dual, busca lograr: a. La ventaja en costes y en diferenciación de forma simultánea. b. La ventaja en costes en unas ocasiones y en otras la de diferenciación. c. La ventaja en costes en un negocio y en otro la ventaja en diferenciación. 5. Una empresa que pasa de fabricar productos a también venderlos en tiendas propias sigue la dirección de crecimiento de: a. Especialización. b. Diversificación i'elacionada. c. Integración vertical. 6. La búsqueda de sectores atractivos donde invertir es un motivo para: a. Especialización. b. Integración vertical. c. Diversificación. 7. La cooperación se diferencia de las fusiones y adquisiciones en que: a. No existe dominio de una empresa sobre otra. b. No hay integración de patrimonios. c. No es duradera en el tiempo.

162 CAP. 3.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA No es un problema de las fusiones y adquisiciones: a. La integración productiva, cultural y organizativa. b. La falta de delegación de poder a los responsables. c. Realizar una valoración adecuada de la empresa a comprar. 9. La forma de entrada en que la empresa ejerce más control es: a. La exportación. b. El acuerdo contractual. c. La inversión directa. 10. En la estrategia global: a. La empresa entiende cada país como parte un único mercado global. b. Se adapta a los gustos de cada país donde está globalmente. c. Piensa globalmente pero se adapta localmente. Soluciones: Ib, 2c, 3b, 4a, 5c, 6c, 7a, 8b, 9c, 10a.

163 164 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES 1. Para muchos directivos el éxito de un negocio depende de la capacidad que se tiene para «oler buenos negocios» siendo fundamental «sentir que es una buena decisión» y dejarse llevar por la intuición. Está de acuerdo con esta postura? 2. La empresa española Camper, centrada principalmente en la fabricación y venta de calzado, qué posición competitiva tiene? Busque en: camper.com/es 3. Suponiendo una empresa que fabrica coches deportivos, ponga un ejemplo figurado de qué actividades y negocios podría llevar a cabo para los diferentes ámbitos de la empresa vistos en la teoría. 4. Realice una tabla comparativa de las diferentes formas de crecimiento que pueden seguir las empresas, identificando las principales ventajas e inconvenientes de cada una. ACTIVIDADES PARA LA REFLEXIÓN Y EL DEBATE 1. La empresa Apple ha revolucionado la telefonía móvil con su i-phone. Analice y discuta sobre qué recursos y capacidades se ha apoyado para su éxito. 2. ACS es una gran empresa de construcción española que ha crecido principalmente a través de compras a otras empresas (Dragados, Vías y Construcciones, etc.). Esta práctica ha sido muy habitual en el sector de la construcción, que desde los 90 hasta mediados de 2000 ha visto cómo de 22 empresas se pasaba solo a 6 (FCC, ACS, Acciona, Ferrovial, Obrascon Huarte Lain y Sacyr y Vallermoso). Qué razones pueden explicar la elección de este método de crecimiento en ACS frente al crecimiento interno? 3. Cada vez es más frecuente que las empresas recurran a acuerdos de subcontratación para la obtención sus materias primas y componentes. Aunque tiene claras ventajas en costes y da una mayor flexibilidad, también conlleva algunos inconvenientes: Cuáles son éstos? 4. A partir de la lectura recomendada «Las distancias en el proceso de internacionalización: el caso del Banco Santander», discuta las razones por las que el Banco Santander elige los países de destino y las principales consecuencias que tiene.

164 CAP. 3.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 165 CASO ACTIVIDADES DEL GRUPO PRISA Prisa es el primer grupo de medios de comunicación en los mercados de habla española y portuguesa, líder en educación, información y entretenimiento. Presente en 22 países, llega a más de 50 millones de usuarios a través de sus marcas El País, 40 Principales, Santillana o Alfaguara. Su presencia en Brasil y Portugal, y en el creciente mercado hispano de Estados Unidos, le ha proporcionado una dimensión iberoamericana, y le ha abierto un mercado global de más de 700 millones de personas. Para ello, y como afirma el Emiliano Martínez, Presidente del Grupo Santillana, «Hemos tenido la suerte histórica de disponer de una lengua común que permite compartir una buena parte de las propuestas». Con empleados en 2009 repartidos entre Europa y América, PRISA está configurado en cuatro glandes áreas de negocio: Edición-Educación-Formación, Prensa, Radio y Audiovisual. La Edición-Educación-Formación está representada por Santillana, fundada en 1960, que edita libros de texto (Santillana Educación), libros de idiomas (Richmond, Santillana Franjáis, etc.), y libros de lectura (Alfaguara, Taurus, Aguilar, Salamandra). Asimismo, el grupo ofrece formación a directivos en colaboración con diversas universidades españolas en el Instituto Universitario de Posgrado (IUP), tiene educación online (kalipedia.com, parasalxtr.com) y presta servicios de asesoramiento para la mejora de la calidad docente en centros de enseñanza. Santillana está presente en 22 países en los que opera con otras marcas. Así por ejemplo, en Portugal lo hace a través de Constancia Editores y Editora Objectiva; y en Brasil con Editora Moderna y Editora Objetiva. El éxito de este negocio ha estado muy vinculado a la calidad de sus productos. Alfaguara «está muy identificado con un catálogo de gran calidad en el que han estado y están los escritores más destacados de nuestra lengua», afirma

165 166 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Martínez. Basta citar dos ejemplos: el Nobel de Literatura, Mario Vargas Llosa, o el también premiado José Saramago, han publicado obras suyas en Alfaguara. Por su parte, la editorial Taurus ha presentado importantes libros de ensayo y pensamiento, tales como las obras completas de Ortega y Gasset. Asimismo, en los textos destinados a educación han sido prioritarios tres elementos: calidad, innovación y servicios. La calidad de los textos se refleja en un gran rigor conceptual, un lenguaje controlado minuciosamente para asegurar su comprensión, la utilización de técnicas didácticas adecuadas y un diseño gráfico cuidado. La innovación se plasma en la incorporación de instrumentos de aprendizaje acordes con los últimos avances de las ciencias de la educación, las técnicas de comunicación y las nuevas tecnologías. Finalmente, se ofrecen servicios de apoyo ofreciendo materiales didácticos de apoyo (guías, materiales de consulta...) y de herramientas de gestión que demandan los profesores y los centros educativos. El negocio de Prensa incluye El País (1976), periódico diario de información general en España que se presenta tanto en soporte papel como en Internet. En el plano internacional, el periódico mantiene acuerdos con The New York Times y Le Monde. Con The New York Times elabora un suplemento en español con contenidos exclusivos del rotativo norteamericano. Por otra parte, The International Herald Tribune, incluye en su edición diaria en España una versión inglesa de los contenidos más importantes de El País. El periódico también ha firmado recientemente una alianza estratégica con el diario de información económica El Economista, que tiene amplía la penetración de El País en tierras mexicanas. El País se ve complementado con prensa especializa en deportes, AS, y en economía, Cinco Días. Asimismo, edita diversas revistas tales como Cinemanía, Rolling Stone, Gentleman, La Revista 40, Claves, Car, Paisajes (Renfe), Europa (Air Europa), Lux (semanal del corazón portugés), entre otras. En el negocio de la radio, Prisa es el mayor grupo radiofónico de habla española con más de 23 millones de oyentes en España, Portugal, Estados Unidos, México, Colombia, Costa Rica, Panamá, Argentina y Chile, y a través de franquicias en Guatemala y Ecuador. En la gran mayoría de los casos Prisa entra mediante adquisiciones de empresas ya existentes en los países de destino. Así por ejemplo, la compra de la mayor cadena de radio de Chile, Iberoamericana Radio Chile, en el mercado de México tiene el 50% de la empresa a través de la que opera, Radiópolis, y ha adquirido las emisoras de radio argentinas Radio Continental y Radio Estéreo, entre otras. En España cuenta con la Cadena SER como buque insignia desde 1985, que desarrolla una oferta generalista. Completan la oferta varias cadenas musicales: Los 40 Principales, Cadena Dial, M-80 Radio, Radiolé y MáximaFM y una fórmula deportiva, Ona Catalana. En Portugal tiene las cadenas musicales Radio Comercial, Cidade FM, Best Rock FM, Romántica FM, StarFM, M80 y Cotonete.

166 CAP.. i.-la ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 167 En Estados Unidos, desarrolla su actividad a través de dos emisoras de radio que emiten en español, una para la zona de Los Ángeles y el sur de California, zona que concentra a más del 30% de la población hispana de Estados Unidos, y otra que emite en Miami. Radio Caracol es la cadena líder indiscutible en Colombia y una de las cadenas más prestigiosas de América Latina, constituyendo uno de los pilares de Prisa. En Chile, es líder indiscutible del mercado radiofónico, con un 47% de cuota de audiencia. De los once formatos distribuidos, seis se encuentran entre los diez primeros del ranking de audiencia, destacando Radio Corazón, que, un año más, sigue siendo la radio más escuchada del país con una audiencia que triplica a su seguidor en el ranking general. En el mercado de México, Prisa cuenta con tres líneas de programación fundamentales: W Radio para programación hablada, Kebuena, Bésame y 40 Principales para la radio musical. En la radio, Prisa ha desarrollado un modelo de gestión que favorece el desarrollo de marcas globales, con una clara apuesta por los contenidos. Este modelo procura generar interrelaciones comerciales entre los diferentes países, propiciando en desarrollo de formatos nuevos que se aplican a cada pías teniendo en cuenta su realidad específica. Así, el grupo puede exportar los formatos que más éxito han tenido en España a otros países, como ocurre con 40 principales, presente también Chile y México. Ahora bien, cada país tiene una realidad específica, con gustos y costumbres locales, por lo que es preciso adaptar la oferta a cada uno de ellos. Una actividad relacionada con la radio, y especialmente con los artistas musicales, es la promoción y producción de eventos musicales, la representación y contratación de artistas (Alejandro Sanz, Miguel Bosé, Melendi, Raphael, etc.). Para ello, adquirió la mayoría de la empresa española de contratación artística Rosa Lagarrigue Management (RLM) así como la compañía Merchandising On Stage (MOS), dedicada a la gestión integral de los derechos de artistas y marcas relacionadas con el mundo del ocio y entretenimiento. Finalmente, el negocio audiovisual se ocupa de la producción, distribución y retransmisión a través de canales de televisión de contenidos audiovisuales (series de televisión, películas). Comienza con la aparición de la primera televisión de pago en España, Canal + (1990). Ofrecen diferentes contenidos tales como películas, series de televisión, deportes, corridas de toros, etc. Esta oferta televisiva se completó en 2005 con la televisión en abierto Cuatro, vendida en 2009 al grupo Mediaset (Telecinco) y Localia TV, canal que ofrecía información local también desaparecida en En el extranjero cuenta con la televisión en abierto en Portugal (TV1 y TVI 24 horas) y televisión en abierto en EE UU orientado al mercado hispano (V-me). Algunos de los contenidos ofrecidos por esas cadenas de televisión son producidos dentro del grupo Prisa, orientados tanto para el mercado ibérico como para América Latina. Así en cine, tiene un amplio catálogo de películas produ-

167 168 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ciclas compuesto por grandes nombres del cine español: Alejandro Amenábar, Julio Medem, Fernando León de Aranoa, Vicente Aranda, Alex de la Iglesia y Fernando Colomo, entre otros. También produce series de televisión (Angel o Demonio), telenovelas (Mar de Pasión, La Otra), concursos (Reforma Sorpresa), documentales, etc. Además de las cadenas del grupo, estos contenidos son distribuidos a diferentes televisiones de habla hispana. Fuente: «Santillana lleva tres años seguidos de resultados récord», Cinco Días, 18 de enero de A Responder: - Establezca cuál es el ámbito del grupo Prisa teniendo en cuenta los ámbitos vertical, horizontal y geográfico. - Qué estrategia competitiva sigue el negocio de Edición-Educación-Formación? - Qué estrategia de internacionalización lleva a cabo en la radio? - Porqué está integrada verticalmente?

168 BIBLIOGRAFÍA CAP. 3.-LA ESTRATEGA DE LA EMPRESA 169 Barney, J. B. (2007), Gaining and sustaining competitive advantage, Prentice Hall, NuevaJersey, Tercera edición. Bartlett, C. A.; Ghoshal, S. (1989), Managing across bordos: the transnational solution. Harvard Business School, Boston. Casadesus-Masanell, R. (2004), «Dinámica competitiva y modelos de negocio», Universin Business Review, vol. 4, pp Ghemawat, P.; Cassiman, B.; Collis, D.; Rjvkin, J. W. (2006), Strategy and the business landscape, Pearson Prentice Hall, Nueva Jersey, Segunda edición. Grant, R. M. (2006), Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Thomson Cívitas, Madrid, Quinta edición. Guerras Martín, L. A.; Navas López, J. E. (2007), La dirección estratégica de la empresa, Teoría y aplicaciones. Thomson Civitas, Madrid, Cuarta edición. Hill, C. W.; Jones, G. R. (2005), Administración estratégica. Un enfoque integrado, McGraw Hill, México, Sexta edición. Johnson, G.; Sgholes, K.; Whittington, R. (2005), Exploring corporate strategy. Text and cases, Prentice Hall, Nueva Jersey, Séptima edición. JarillOjJ. C.; Martínez Echezarraoa, J. (1991), Estrategia internacional. Más allá de la exportación, McGraw Hill, Madrid. Johnson, G.; Sgholes, K.; Whittington, R. (2005), Exploring corporate strategy. Text and cases, Prentice Hall, Nuevajersey, Séptima edición. Mascareñas Pérez-Iñigo, J. (2005), Fusiones y adquisiciones de empresas, McGraw Hill, Madrid, Cuarta edición. Mintzberg, H. (1978), «Patterns in strategy formation», Management Science, vol. 24, pp PlA Barber, J.; Léon Harder, F. (2004), Dirección de empresas internacionales, Pearson Prentice Hall, Madrid. Porter, M. E. (1986), Competition y global industries, Harvard University Press, Boston. (1987), Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior'. Compañía Editorial Continental, México. Rumelt, R. P. (1974), Strategy, structure and economic performance,, Harvard University Press, Boston. Ventura Victoria, J. (2006), Análisis estratégico de la empresa. Paraninfo, Madrid. LECTURAS RECOMENDADAS Cuervo-Cazurra, A. (2008), «Las distancias en el proceso de internacionalización: el caso del Banco Santander», Universia Business Review, n a 17, pp Parada, R; Planéelas, M. (2007), «Qué es estrategia corporativa?», Harvard Deusto Business Review, vol. 153, pp ENLACES DE INTERÉS Boston Consulting Group ( Deloitte ( PriceWaterhouseCoopers ( etc. Empresas de consultaría especializadas en estrategia de empresa para la alta dirección que dan asesoramiento a las

169 170 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS empresas, elaboran informes sectoriales y publican análisis sobre tendencias de mercado. Expansión ( Cinco Días (cincodias.com): periódicos diarios que ofrecen información sobre estrategias de empresas, cambios en la dirección, información de relevancia económica, etc. Instituto Español de Crédito Exterior ( es un instituto adscrito a la Secretaría de Estado de Comercio Exterior dependiente del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Presta sus servicios a las empresas españolas con la finalidad de fomentar sus exportaciones y facilitar su implantación internacional. Institute for Strategy and Competitiveness ( es un instituto localizado en la Harvard Business School, dirigido por Michael Porter y que tiene como objetivo analizar la competitividad empresarial y sus consecuencias para la estrategia de las empresas.

(Video) 5 Libros de administración de empresas📗👔

170 CAPÍTULO 4 LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA ÍNDICE 4.1. IA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Estructura organizativa formal e informal Las partes de la organización El diseño organizativo Parámetros de diseño organizativo Diseño de los puestos de trabajo: la especialización de las tareas Diseño de los puestos de trabajo: formalización del comportamiento, preparación y adoctrinamiento Diseño de la superestructura: la departamentalización o agrupación de las unidades Diseño de los enlaces laterales: el control del rendimiento y los dispositivos de enlace Diseño del sistema de toma de decisiones: la centralización Factores contingentes del diseño organizativo El entorno organizativo La estrategia empresarial La tecnología El tamaño y la edad de la organización Modelos de estructura organizativa La estructura simple La burocracia maquinal La burocracia profesional La forma divisional La adhocracia Nuevas formas estructurales.

171 172 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS INTRODUCCIÓN Entre las tareas básicas de la dirección se encuentra la organización que se ocupa del diseño e implantación de los mecanismos necesarios para que todas las partes de la empresa trabajen eficientemente y funcionen como un todo orientado a la consecución del objetivo de la empresa previamente establecido. En este capítulo se expone el concepto de estructura organizativa, haciendo referencia tanto a la establecida y predeterminada por la dirección, o estructura formal, como aquella otra que surge de manera informal. A continuación, se identifican las partes fundamentales en que se puede dividir la empresa: ápice estratégico -alta dirección, presidente-, línea media -jefes de fábrica, encargados-, núcleo de operaciones -operarios, profesores-, staff de apoyo -comedor, oficina de pagos, etc. y tecnoestructura -asesores estratégicos, programadores de producción, etc.-. Posteriormente, se analizan los principales parámetros de diseño organizativo, relativos al diseño de los puestos de trabajo, determinando el conjunto de tareas que lo componen, así como las competencias de los trabajadores que los desempeñen; la departamentalización, seleccionando el criterio de agrupación de unidades organizativas, así como su número y tamaño relativo; el diseño de los enlaces laterales, o sistemas de coordinación formales e informales de la organización; y por último, el sistema de toma de decisiones. Estos parámetros de diseño se ven influenciados por las condiciones del entorno así como de las propias características de la empresa. En particular, la organización de la empresa depende de factores tales como la incertidumbre del entorno, la tecnología que se utilice, la forma de competir de la empresa, etc. Por último, se plantean las formas de organización básicas de las empresas, o modelos de estructura organizativa, que representan modelos teóricos de organizar las empresas en los que se encuadran la mayoría de los modelos organizativos de las empresas reales. Estas se agrupan en dos tipos; mecánica -con el objetivo prioritario de la eficiencia productiva- y orgánica -que busca facilitar la capacidad de cambio y el fomento de la innovación en el seno de la organización-. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE - Conocer las diferencias entre la estructura formal e informal de la empresa, y las partes fundamentales de la estructura organizativa. - Identificar los principales parámetros de diseño organizativo relativos al puesto de trabajo, agrupación de unidades, dispositivos de enlace y diseño de toma de decisiones. - Comprender los factores que condicionan los parámetros de diseño organizativo, así como los diferentes tipos o modelos estructurales básicos: simple, burocracia maquinal, burocracia profesional, multidivisional, matricial y adhocracia.

172 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA El término organización tiene dos acepciones principales. Como se indicó en el capítulo primero, organización se refiere a una realidad social donde un conjunto de personas y medios materiales e inmateriales, bajo unos límites identificables, desarrollan una actividad y comparten un objetivo común. En este sentido, la empresa puede definirse como un tipo concreto de organización. No obstante, en este capítulo, nos aproximaremos a la organización, entendida como una de las principales funciones directivas: la organización de la empresa. La necesidad de organizar la empresa no es algo que haya surgido recientemente en la administración de empresas, sino que ha venido derivado de la creciente especialización de las actividades empresariales. Como ya indicaba Adam Smith, en su Investigación sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones (1776) la progresiva división del trabajo, y el incremento de la productividad asociado, es una de las principales fuentes de la riqueza de las naciones modernas. Efectivamente, la división del trabajo dentro de la empresa conlleva una especialización que mejora la eficiencia productiva, ya que cada uno de sus miembros puede dedicarse a aquellas tareas para las que tiene más competencias y habilidades, lo que puede llevar a reducir los tiempos de ejecución, errores, etc. Ahora bien, todas estas tareas especializadas deben coordinarse para el logro de los objetivos de la organización. El resultado de esta división y posterior coordinación es el objetivo de la función directiva de organizar la empresa. Así, tiene como resultado la denominada estructura organizativa, definida como la suma total de tareas diferentes y su posterior coordinación, en las que una organización divide su mano de obra (Hodge y otros, 2007:33). Una estructura organizativa adecuada mejora la eficiencia de la empresa ya que define y cohesiona la organización para su correcto funcionamiento. Por ello, es importante que sea estable en el tiempo. Dicha estabilidad no debe entenderse en un sentido estricto, pues pueden surgir cambios en el entorno o en las propias características de la empresa que hacen necesario cambiar la estructura organizativa para mantener su eficiencia, en lo que se conoce como ajuste organizativo. Así por ejemplo, la liberalización del mercado y entrada de competidores en el transporte por tren obligó a Renfe a emprender cambios en su organización tales como la separación de los negocios relacionados con la infraestructura de la red, a compartir con los nuevos competidores, del transporte propiamente dicho ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL E INFORMAL Cuando se hace referencia a la estructura de una organización, lo que habitualmente se analizan son los aspectos formales de la misma, tales como número de puestos de alta dirección, a quién debe consultar sus acciones las perso-

173 174 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ñas situadas en un puesto inferior, qué tareas son las que le cori'esponden a un puesto, etc. No obstante, el funcionamiento corriente de las empresas tiene un carácter dual, combinando el carácter formal de la estructura, establecida y predeterminada de manera consciente por la dirección, con el carácter informal de la misma, resultado de las relaciones espontáneas no planificadas ni premeditadas por la autoridad formal. En términos generales, la estructura organizativa formal está representada en las normas, reglas y procedimientos que regulan las líneas de autoridad, comunicación y trabajo que vinculan y cohesionan los diferentes subsistemas o partes de la organización. Así, los rasgos básicos que se observan en la estructura organizativa son los siguientes: - Existe un criterio de asignación de tareas a las unidades organizativas, departamentos y personas, bajo el principio de especialización. - Se ha establecido un sistema de autoridad-jerarquía o jefe-subordinado. - Se da un sistema de coordinación, complementario a la jerarquía, mediante el cual las tareas se cohesionan e integran. - Hay un conjunto de directrices, procedimientos, normas y controles formales que guíen el comportamiento de todos los miembros y unidades de la organización. La representación gráfica de la estructura formal es el denominado organigrama. Este representa, habitualmente en dos dimensiones, las actividades y relaciones principales de la empresa. Gráficamente, con figuras geométricas (normalmente rectángulos o cuadrados) se representan las divisiones, departamentos, unidades o cargos de personas de la organización, mientras que con líneas verticales y horizontales que unen estas figuras, se reflejan las relaciones de autoridad y coordinación entre las partes. No existen criterios definidos para la representación del organigrama, por lo que éstos pueden variar de empresa a empresa tanto en grado de detalle, como en su forma o disposición. En todo caso, junto con esta acción premeditada de la dirección con objeto de crear la estructura organizativa, coexisten otro tipo de relaciones entre las diferentes unidades y/o puestos de trabajo fuera del ámbito de la estructura formal, que es la estructura organizativa informal. La estructura informal surge de manera espontánea entre los miembros, como resultados en ocasiones de sus relaciones interpersonales dentro y fuera de la empresa, y pueden ir cambiando o evolucionando a lo largo del tiempo. Así por ejemplo, es posible que un empleado de la empresa realice una consulta no a su superior jerárquico, sino a otro con el que juega al fútbol. La estructura organizativa real de las empresas es resultado de la integración de la es-

174 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 175 tructura formal e informal, siendo importante para la dirección conocer ambas (figura 4.1). Figura 4.1. Estructura organizativa formal e informal I AS PARTES DE IA ORGANIZACIÓN Una vez planteado el concepto de estructura organizativa, así como sus principales rasgos y su carácter dual, en este subapartado se analizan las partes en que se divide la empresa. Siguiendo a Mintzberg (2009), la empresa puede compararse con una persona e identificar cada parte de ésta con una parte de la empresa. Así, existe una cabeza que es el ápice estratégico, un tronco que es la línea media de dirección, unas piernas que es el núcleo de operaciones, y unos brazos que son el staff de apoyo y la tecnoestructura (figura 4.2). A continuación se explican cada una de ellas. Ápice estratégico (Alta dirección) Constituye la alta dirección de la empresa (presidente, consejero delegado, Consejo de Administración, etc.) y se ocupa del cumplimiento efectivo de la misión empresarial. Las tareas que tiene encomendadas son las siguientes: - La supervisión directa, siendo los encargados directamente de controlar a los directivos de primer nivel, ya sean los responsables de cada uno de

175 176 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS los negocios y/o países en los que opera la empresa, como de los directivos funcionales de marketing, producción o finanzas. - Las relaciones de la organización con su entorno, pues son los responsables de los contactos y representación a más alto nivel de la organización para asuntos de máxima importancia. - El desarrollo de la estrategia de la organización, diseñando el campo de actividad de la empresa, decidiendo los productos y mercados en los que actúa, así como las decisiones de desarrollo y crecimiento empresarial (diversificación, fusiones y adquisiciones, internacionalización). Núcleo de operaciones Abarca a todos aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción y comercialización de productos y la prestación de servicios (operarios, montadores, vendedores, etc.). Sus funciones son las siguientes: - Asegurar las materias primas para la producción o prestación de servicios, dentro de las actividades de suministro. Los trabajadores encargados de la recepción de las materias primas y componentes desde los proveedores, así como la logística dentro del proceso productivo son tareas realizadas por los trabajadores pertenecientes al núcleo de operaciones. - Transformar los inputs en outputs. Los trabajadores encargados directamente del proceso de transformación de materias primas y/o componentes en bienes y servicios finales también forman parte del núcleo de operaciones. - Distribuir los productos finales, vendiéndolos y distribuyéndolos físicamente. Los vendedores, comerciales y agentes de ventas, así como el personal de servicio post-venta forman parte del núcleo de operaciones. - Por último, proporcionar apoyo directo a las funciones de aprovisionamiento, transformación, distribución y comercialización, manteniendo las máquinas en funcionamiento y haciendo los inventarios. Entre éstos se encuentran los trabajadores directamente implicados en el transporte de las mercancías o mozos de almacén, entre otros. Línea media El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos intermedios o personal ejecutivo, provistos de autoridad (director de operaciones, director de comercialización, jefe de fábrica, etc.). Realizan una función de control a los subordinados y se ocupan de la recopilación de información entre el núcleo de operaciones y ápice estratégico, bien para transmitir

176 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 177 directrices desde el ápice, bien para transmitir datos relevantes desde el núcleo de operaciones. El directivo de línea media desempeña todos los roles del director general, pero en el contexto de la gestión de su unidad o departamento. Así por ejemplo, en una empresa multinacional los directores de divisiones por país ejercerán todas las funciones directivas de máximo nivel, equivalente al ápice estratégico (relaciones con el entorno, definición de objetivos o diseño e implantación de la estrategia), pero dentro del contexto y límites que marcarían su división. Por su parte, un director funcional, como es el caso de un director financiero, estará encargado además de la supervisión de sus colaboradores más directos, de la determinación de los objetivos financieros de la empresa, así como del diseño y elección de las estrategias funcionales de su ámbito de actuación. Finalmente, descendiendo por la línea jerárquica de la organización, un jefe de taller, por ejemplo, sería el encargado de supervisar a todos los trabajadores de su taller, así como fijar los objetivos semanales y diarios de producción y la organización de los elementos materiales, técnicos y humanos para un desempeño eficiente. Tecnoestructura Se refiere a aquella parte de la organización cuyos miembros tienen como función el estudio y análisis de las tareas del ápice estratégico, núcleo de operaciones y línea media, con el objetivo de mejorar su ejecución. Las personas que forman parte de la tecnoestructura no participan en el flujo de trabajo de operaciones, sino que se dedican a planificarlo, cambiarlo o preparar a otras personas que sí lo realizan. Su función principal es afianzar la normalización en la organización, un concepto que se estudiará más adelante en este capítulo. El personal y unidades organizativas encargadas de asesorar en la planificación estratégica elegida por el ápice estratégico o directivos medios de primera línea forman parte de la tecnoestructura, así como los encargados de llevar a cabo la programación de la producción para las diferentes fábricas con un período temporal de determinado, entre otros. Staff de apoyo Se incluyen un número diverso de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de la actividad principal de la empresa. La cafetería de una empresa, los servicios de documentación, biblioteca y reprografía, el gabinete de relaciones públicas con los medios de comunicación, o el departamento de recepción, son algunos ejemplos de staff de apoyo.

177 178 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Figura 4.2. Las partes fundamentales de la organización formal Fuente: Mintzbero (2009:59) EL DISEÑO ORGANIZATIVO La estructura organizativa que una empresa tiene es consecuencia de dos decisiones clave que toma la dirección: la diferenciación y la integración de actividades (Hodge y otros, 2007). La diferenciación de actividades es la división o desglose de las tareas en otras más sencillas, con el objetivo de facilitar su ejecución y supervisión para lograr una mayor eficiencia productiva. Así, por ejemplo, la división de las empresas en las áreas funcionales responde a esta lógica. La integración de actividades, por su parte, se refiere a la coordinación necesaria entre las diferentes tareas para asegurar el logro de los objetivos marcados por la empresa. El proceso mediante el cual la empresa construye una estructura organizativa, adecuada a las necesidades y contexto específico de la misma, con el objetivo de lograr eficacia y eficiencia organizativa, se denomina diseño organizativo (Robbins, 1990). Parece lógico pensar que la estructura organizativa que necesita una empresa pequeña y familiar, que se dedica a la prestación de servicios -por ejemplo, un restaurante- con un ámbito de actuación local, será muy diferente a las necesidades estructurales de una gran compañía multinacional -por ejemplo, una em-

178 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DF. LA EMPRESA 179 presa de microprocesadores-, con centenares de trabajadores en fábricas y sedes distribuidas por todo el mundo. Aunque son múltiples y variados las dimensiones o parámetros que condicionan y configuran las decisiones de diseño organizativo, y por tanto, de la estructura organizativa, éstos pueden agruparse en: - Factores de contingencia del diseño organizativo. Estos factores definen el contexto interno y externo de la empresa. El contexto interno se refiere a características de la empresa tales como estructura de propiedad de la empresa, edad y tamaño de la misma, sistema productivo utilizado, estrategia competitiva que lleva a cabo o cultura empresarial. El contexto externo es el entorno que condiciona la actividad de la empresa, como el mercado en el cual se compite, la estructura sectorial, la legislación, etc. - Factores propios de diseño organizativo. Estos factores determinan la configuración de la estructura organizativa y como hemos comentado, se refieren, básicamente, a las decisiones de diferenciación de las actividades y su posterior integración o coordinación. Algunos de los aspectos fundamentales de los que se encargan los factores propios de diseño organizativo y que darán como resultado una determinada estructura organizativa son: definir el rango y contenido de las tareas que debe tener cada puesto de trabajo y las competencias de los empleados que los ocupen, el diseño de los departamentos de la empresa, o los posibles mecanismos de coordinación entre diferentes puestos de üabajo y/o departamentos, así como quién debe tomar las decisiones en la empresa PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO Estos factores hacen referencia a las decisiones a tomar respecto a la diferenciación de las actividades de una empresa y su posterior integración o coordinación. De este modo, en los siguientes subapartados se estudiarán los principales parámetros de diseño organizativo propiamente dichos que son: - Diseño de los puestos de trabajo. Con este parámetro se delimitará el contenido o tareas que incluye un puesto de trabajo, así como las competencias que los trabajadores que lo ocupen deben tener. Así, hace referencia a la diferenciación de actividades o división del trabajo mediante la especialización horizontal y vertical de las tareas y a la formalización del comportamiento y la preparación y adoctrinamiento a través de la normalización de los procesos de trabajo y de las habilidades de los empleados de la organización. - Diseño de la superestructura. Una vez delimitado el contenido de los puestos de trabajo, se debe diseñar la base de agrupación de las unidades organizativas, así como su tamaño, en el proceso conocido como departamentalización. Para ello, es preciso decidir bajo qué criterios se forman los departamentos y su tamaño relativo.

179 180 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS - Diseño de los enlaces laterales. Con el objetivo de cohesionar y coordinar la organización, se establecen los mecanismos de coordinación de las actividades necesarios para coordinar los puestos de trabajo y los departamentos o unidades organizativas. Se incluyen la normalización de los resultados o control del rendimiento, la adaptación mutua, así como otros mecanismos de coordinación más formales como los grupos de trabajo, comités permanentes o directivos integradores. - Diseño del sistema de toma de decisiones. Este último parámetro es el relativo al sistema de autoridad formal y jerarquía y se refiere básicamente a la decisión de centralizar o descentralizar la toma de decisiones en la estructura organizativa DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO: LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS TAREAS Dentro del diseño de los puestos de trabajo, la delimitación del contenido o tareas que incluye un puesto hace referencia a la división del trabajo mediante la especialización horizontal y vertical de las tareas. Con la especialización horizontal se consigue dividir una tarea compleja en otras más sencillas. Una de las aplicaciones más extendidas de la especialización horizontal fue históricamente el paso de la producción artesanal, donde una única persona realizaba todas las tareas necesarias para completar un producto, a la producción en masa, donde las tareas productivas se dividieron en otras mucho más sencillas, creando puestos de trabajo altamente especializados donde cada trabajador debía realizar un conjunto bastante limitado de tareas sencillas. Piense en la fabricación de mobiliario para el hogar, con dos situaciones alternativas, una de ellas con baja especialización horizontal, donde cada trabajador se encarga de la elaboración completa de una silla, mesa o mueble, y la otra situación, con alta especialización horizontal, donde los trabajadores se especializan en distintas fases de producción: cortado de madera, lijado, diseño de muebles, o montaje final. Cabe esperar una productividad mucho mayor en el segundo de los casos, con elevada especialización horizontal derivada de la menor pérdida de tiempos para cambiar de tarea, la mayor capacitación del trabajador para una tarea en particular, o el menor tiempo de ejecución de la tarea derivado del efecto aprendizaje. Por su parte, la especialización vertical hace referencia a la división del trabajo por jerarquía o de acuerdo a la cadena de mando, separando la ejecución de la tarea de su decisión. La diferenciación vertical alude a la profundidad de la estructura, o número de escalones o niveles jerárquicos que existen desde la más alta dirección hasta los trabajadores de base (Robbins, 1990). En términos generales, cuanta mayor es la especialización vertical, más niveles jerárquicos existen.

180 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DF. LA EMPRESA 181 Los trabajadores en puestos de trabajo con una alta especialización vertical únicamente tendrán por cometido la ejecución de las tareas encomendadas, sin apenas intervenir en cualquier aspecto de decisión de las mismas. Por el contrario, en los puestos donde hay poca especialización vertical los trabajadores deciden qué y cómo hacer su trabajo. Aplicación 4.1. El enriquecimiento del puesto de trabajo Retener a los empleados más valiosos en la organización implica conocer sus motivaciones y ofrecerles un trabajo enriquecedor que responda a sus expectativas. Los empleados más valiosos son listos, creativos, autónomos y llenos de energía. Necesitan un trabajo estimulante, oportunidades para responder a retos y para el crecimiento personal, y tienen interés en contribuir a la buena marcha de la organización. Para retenerlos es necesario saber qué puede enriquecer su puesto de trabajo, lo cual significa «cambiar lo que tus empleados hacen (el contenido) o cómo lo hacen (el procedimiento)», según afirman Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans, en su libro Cuídalos o Piérdelos (Empresa Activa). Estos expertos consideran que «este enriquecimiento estructura caminos para que los empleados encuentren el crecimiento, el estímulo y la renovación sin dejar sus puestos de trabajo ni sus empresas actuales». Ahora bien, ya que lo que puede estimular a una persona no es lo mismo que puede hacerlo a otra, Kaye y Jordan-Evans proponen indagar, por ejemplo, utilizando las siguientes preguntas: Sabes en qué es importante tu trabajo para la compañía? Qué conocimientos utilizas en tu trabajo? Qué aptitudes tienes y no llegas a usar en tu día a día? Qué encuentras estimulante en tu trabajo? Gratificante? En qué aspectos te gustaría tener más responsabilidad para tus tareas actuales? Qué te gustaría estar haciendo en los próximos tres o cinco años? En qué sentido querrías cambiar tu trabajo? Fuente: «El Enriquecimiento del Puesto de Trabajo», Emprendedores, 19 de enero de A Responder: Resulta adecuado para todo tipo de puestos de trabajo? Existen otras formas de paliar los efectos de la excesiva especialización vertical y horizontal de las tareas?

181 182 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Habitualmente, una mayor especialización horizontal conlleva una mayor especialización vertical. Así, es común a la hora de definir puestos de trabajo con alta especialización horizontal, que también lo sean especializados verticalmente. No obstante, existen organizaciones con el mismo tamaño que no hayan requerido el mismo grado de especialización vertical, es decir, que tengan diferente número de niveles o escalones jerárquicos, como veremos a continuación al estudiar el tamaño y número de unidades. La excesiva especialización horizontal y vertical puede tener efectos negativos sobre la motivación de los trabajadores, no aprovechando todas sus potencialidades y posiblemente afectando a su rendimiento y nivel de absentismo laboral. Para paliar estas situaciones, se puede tratar de aumentar su motivación mediante el «enriquecimiento» del puesto de trabajo, permitiendo además de la ejecución de las tareas, participar en su proceso de toma de decisiones, reduciendo de esta forma el grado de especialización vertical. En la aplicación 4.1 se exponen algunas ideas sobre la decisión de enriquecer los puestos de trabajo. Además, desde el punto de vista organizativo, conlleva problemas de coordinación de las actividades, lenta comunicación entre los niveles jerárquicos de la empresa, además de infrautilización de la mano de obra. Un caso específico de especialización es la especialización espacial que hace referencia a la a la dispersión producida por la distinta localización geográfica de diferentes actividades organizativas, como es el caso habitual de las grandes empresas multinacionales. Por último, señalar que los parámetros de especialización horizontal, vertical y espacial definen el grado de complejidad de la estructura organizativa. Así, cuando una organización posea en el núcleo de operaciones unos puestos de trabajo con una alta especialización horizontal y vertical, con unas pocas tareas sencillas y sin capacidad de decisión, será calificada como compleja (Robbins, 1990) DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO: FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO, PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO Dentro del diseño de los puestos de trabajo con la formalización del comportamiento, la preparación y el adoctrinamiento se trata de estandarizar o normalizar el comportamiento y acciones de todos los miembros de una organización, disminuyendo al mínimo su variabilidad (Minztberg, 2009). En la medida en que estas normas se encuentren explicitadas en cualquier tipo de soporte documental, hablaremos de formalización. Formalización del comportamiento La formalización del comportamiento hace referencia a las normas y reglas que regulan la programación de las tareas de la organización, e incluye lo que se conoce como normalización de los procesos de trabajo. La descripción de los puestos de

182 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 183 trabajo, así como los estudios de tiempos o movimientos en una fábrica son ejemplos de normalización de los procesos de trabajo. Cuando un puesto de trabajo está altamente formalizado, el trabajador espera realizar siempre las mismas tareas, con las mismas máquinas y herramientas, ofreciendo un resultado similar. Se trata de determinar el grado de estandarización de los puestos de trabajo dentro de una organización. Dicha formalización puede realizarse: - Según cada puesto de trabajo concreto. En este caso, el individuo puede recibir instrucciones respecto a los pasos que debe dar en el trabajo, la secuencia en que debe darlos, así como cuándo y dónde debe hacerlo. - Según eljlujo de trabajo. Se dan instrucciones sobre las interrelaciones y secuencias lógicas que existen entre las diferentes actividades para completar un trabajo. Por ejemplo, los músicos de una orquesta trabajan con partituras que especifican cada uno de sus roles en una sinfonía determinada. - Según reglas para todo tipo de situaciones. Dichas reglas pueden especificar quién puede y quién no puede hacer una determinada tarea, cuándo, dónde, a quién y con permiso de quién. En términos generales, los puestos de trabajo con una elevada especialización tanto horizontal como vertical suelen estar altamente normalizados desde este punto de vista. Por todo ello, la formalización del comportamiento se da con mayor frecuencia en el núcleo de operaciones. Preparación y adoctrinamiento I.a normalización se centra en la regulación del conjunto de conocimientos, habilidades y competencias de los empleados que van a realizar las diferentes tareas incluidas en los distintos puestos de trabajo de una organización, por lo que está asociado con lo que comúnmente se conoce como normalización de las habilidades. La preparación está relacionada con el proceso mediante el cual se enseñan las habilidades, conocimientos y comportamientos relacionados con el puesto de trabajo, mientras que con el adoctrinamiento se adquieren las normas, valores y pautas de funcionamiento que rigen en una organización, en lo que se denomina socialización. Este parámetro de diseño es especialmente relevante en el caso de puestos de trabajo con una baja especialización horizontal, y muy especialmente, con una baja especialización vertical, es decir, en todos aquellos puestos de trabajo que se pueden calificar de «profesionales». Los programas de adoctrinamiento desarrollados por la empresa son especialmente útiles cuando los puestos de trabajo se van a desempeñar lejos de la sede central (por ejemplo, cuerpos especiales de policía, miembros de las embajadas o expatriados de empresas multinacionales). En la aplicación 4.2 se analiza un caso concreto donde la normalización de las habilidades resulta especialmente importante.

183 184 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aplicación 4.2. Preparación y adoctrinamiento: la normalización de las habilidades de los médicos internos residentes (MIR) Tras finalizar los estudios de Medicina, los futuros médicos deben realizar un examen con el objetivo de incorporarse como médicos residentes (Médico interno residente o MIR como se conoce en España). La residencia médica es un programa de formación con adquisición de responsabilidades y habilidades de forma progresiva y bajo la tutela de otro médico especialista, siendo posible realizarlo sólo en aquellos centros hospitalarios acreditados, con el objetivo de asegurar una adecuada formación especializada. La duración del programa de formación depende de la especialidad en concreto, así como del país en el que se realiza la residencia. Así, en España la residencia suele oscilar entre tres y cinco años, aunque en países como Australia, el período de residencia puede llegar a los ocho años. El trabajo de un residente depende del año de residencia en que se encuentre y se caracteriza principalmente por el grado de autonomía y responsabilidad, siendo evaluado periódicamente por las comisiones de evaluación dispuestas en cada centro. Por ejemplo, en el caso de la especialidad en dermatología, el médico residente tendrá que adquirir durante los años de formación los conocimientos propios y específicos de la especialidad, dada la gran complejidad de la clínica dermatológica. La caracterización completa de los cuadros clínicos exige la correlación con la morfología microscópica. En este sentido, dado que la piel es un órgano externo, la biopsia representa un proceder diagnóstico básico y rutinario, cuya interpretación exige el dominio no sólo de la morfología microscópica, sino también de la clínica. La dermatología incluye también la utilización de técnicas terapéuticas especiales, como el tratamiento farmacológico tópico, la aplicación de métodos de fisioterapia especialmente diseñados para la utilización dermatológica (por ejemplo, crioterapia, fototerapia, radiaciones ionizantes de baja penetración, etc.) y, por supuesto, métodos quirúrgicos. Desde la práctica, el residente deberá aprender a efectuar el correcto diagnóstico y tratamiento de enfermedades cutáneas, incluyendo el empleo de las técnicas diagnósticas y terapéuticas utilizadas en la especialidad. Fuente: Real Decreto 127/1984 de 11 de enero, Boletín Oficial del Estado, Asociación Española de Médicos Internos Residentes (AEMIR) y A Responder: Por qué es necesario que un Graduado en Medicina, aunque tenga un título oficial que acredite conocimientos suficientes para desempeñar la profesión de médico, tiene que realizar un examen previo antes de iniciar su formación como residente? Conoce algún otro tipo de puestos de trabajo donde la normalización de las habilidades sea fundamental?

184 CAR 4.-1 A ORGANIZACION DE LA EMPRESA DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA: LA DEPARTAMENTALIZACIÓN O AGRUPACIÓN DE 1AS UNIDADES Una vez realizada la diferenciación de actividades mediante la delimitación y configuración del contenido de los puestos de trabajo, se debe diseñar la base de integración o agrupación de las unidades organizativas, así como su tamaño, con el proceso denominado departamentalización. Para ello, es preciso decidir bajo qué criterios se forman los departamentos y su tamaño relativo. Así, con el parámetro departamentalización o agrupación de las unidades organizativas, se pretende la vinculación y coordinación por un lado, de las personas y puestos de trabajo ya diseñados en unidades organizativas con objetivos comunes y claramente definidos, y por otro, de éstas con la organización, tanto horizontal como verticalmente, dando origen a la configuración estructural básica. En este apartado se desarrollan dos cuestiones clave: con qué criterio se deben crear los departamentos o unidades organizativas básicas de una organizacicm? y, cuál debe ser su tamaño relativo y número? A continuación, se pasa a describir brevemente los principales criterios o bases de agrupación. Departamentalización por procesos o funciones La departamentalización por procesos o funciones agrupa las actividades de la organización con base en los procesos operativos (por ejemplo, en un taller mecánico: chapa, pintura, etc.) o funciones básicas de la organización: operaciones, comercialización, finanzas, recursos humanos, etc. Este criterio de agrupación es el más tradicional, estando presente en la mayoría de las empresas (ver figura 4.3). Figura 4.3. Departamentalización por funciones Entre las ventajas que tiene, destacan: la búsqueda de la eficiencia y el aumento de la productividad, estando guiada por el principio de la especialización hori-

185 186 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS zontal de las tareas; se facilita el control y supervisión de las unidades organizativas por parte de los superiores funcionales; no se duplican departamentos o unidades organizativas, y está ampliamente contrastada en la realidad empresarial. No obstante, adolece de una serie de inconvenientes, entre los que se cita que los responsables no gozan de una visión global de la organización, pues se centran sólo en la función que tienen a su cargo. Además, resulta poco eficiente para empresas diversificadas pues en cada departamento tendrían que atender actividades muy diferentes en función de los productos y mercados a los que se atienden. Departamentalización por propósito Dentro de la agrupación de unidades organizativas por propósito es habitual distinguir la departamentalización por áreas geográficas, por líneas de productos o por tipos de clientes. Evidentemente, las prioridades de la organización guiarán la elección del propósito concreto. A este tipo de departamentos se les suele denominar, dado su elevado grado de autonomía, divisiones. En el caso de la departamentalización por líneas de productos la base de agrupación de las actividades está guiada por los diferentes productos y/o líneas de productos que elabora una empresa. Por ejemplo, ésta es la forma común de departamentalización en empresas diversificadas que ofrecen una alta gama de productos. Sus principales ventajas son que facilita el control de los resultados de cada línea de productos diferenciada y logra mayor eficiencia atendiendo de manera concreta a las cuestiones específicas de cada línea de productos. La departamentalización por tipo de clientes toma como base de agrupación las características concretas de los principales grupos de clientes de la empresa (figura 4.4), prestando una atención específica a las necesidades de cada tipo de cliente. Suele ser habitual la agrupación de unidades en función de la distinta naturaleza de los clientes (por ejemplo, Administraciones Públicas, empresas y particulares). Su principal ventaja es que facilita el proceso de comercialización de los bienes de la empresa o la prestación de sus servicios. Figura 4.4. Departamentalización por propósito

186 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 187 En el caso de la departamentalización por áreas geográficas, la base de agrupación es la zona geográfica donde se desarrollan las actividades. Esta base resulta adecuada para empresas multinacionales o para aquellas con un grado de especialización espacial muy elevado. Entre las principales ventajas, destacan, de forma parecida a la departamentalización por líneas de productos, que facilita el control de los resultados de cada zona geográfica y se logra mayor eficiencia atendiendo de manera concreta a las cuestiones específicas de cada zona geográfica. De manera adicional, existen otras bases para la agrupación o creación de departamentos, basándose en el tiempo (por ejemplo, la base de agrupación por turnos de trabajo) o en los procesos productivos (por ejemplo, la base de agrupación en chapa, pintura, motor, etc., de un taller de reparación de automóviles). En cualquier caso, cabe destacar que los principales inconvenientes de los diferentes tipos de departamentalización por propósito son: el riesgo de duplicidad entre las unidades organizativas y una mayor dificultad en el control de estas unidades. Tamaño y número de unidades Una vez determinada la base de agrupación de las unidades organizativas, un problema adicional es determinar su tamaño y el número final de unidades que tendrá la empresa. Esta cuestión viene determinada en gran medida por el ámbito o ángulo de control. El ángulo de control hace referencia al número de subordinados que puede controlar o supervisar de forma directa un superior de manera eficiente (Robbins, 1990). El ángulo de control depende, básicamente, de la complejidad de las tareas que desarrollan los subordinados, de las interrelaciones entre las tareas, así como de la experiencia del propio superior. Un ángulo de control estrecho implica que el número de subordinados controlados es pequeño. Así, por ejemplo, cabe esperar que el ángulo de control sea menor en el ápice estratégico, donde las tareas son complejas y se realizan en condiciones de incertidumbre. Por el contrario, en la parte baja de la línea media, dado el carácter rutinario de las tareas del núcleo de operaciones, el ángulo de control podrá ser sustancialmente mayor. Como se muestra en el ejemplo de la figura 4.5, suponiendo todo lo demás estable, cuanto menor es el ángulo de control, más vertical o alta será la estructura organizativa de la empresa. Con un mismo número de empleados, 4.096, cuando el ángulo de control es de 4 subordinados, habrá 7 niveles jerárquicos con puestos directivos. En el caso de un ángulo de control de 8 subordinados, el número de niveles jerárquicos será de 5 y el número de puestos directivos se reducirá a 585.

187 188 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Figura 4.5. Especialización vertical, ángulo de control y estructura jerárquica Fuente: Adaptado de Robbins (1990:88). Por tanto, el ángulo de control tiene especial relevancia a la hora de determinar el tamaño y, con ello, el número de unidades de la organización. A este respecto, la literatura afirma que el número de subordinados controlados por un superior no debiera exceder de 5-7. Así, como se ve en la figura 4.5, se pueden encontrar estructuras altas, caracterizadas por una larga cadena de autoridad con grupos relativamente pequeños, o estructuras planas, con pocos niveles jerárquicos, donde cada unidad tiene un tamaño relativamente grande DISEÑO DE LOS ENLACES LATERALES: EL CONTROL DEL RENDIMIENTO Y LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE Una vez completado el diseño de los puestos de trabajo, así como de la superestructura, el diseño de los vínculos o enlaces laterales tiene como objetivo coordinar las actividades que, como resultado de la división del trabajo, se están realizando en diferentes partes de la organización. El mecanismo básico de coordinación en cualquier nivel de la organización es la supervisión directa mediante el uso de la jerarquía. Ahora bien, adicionalmente, a la supervisión directa, la coordinación de las actividades también se puede realizar a través del control del rendimiento y los dispositivos de enlace.

188 El control del rendimiento CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 189 El control del rendimiento se realiza a través de la normalización de los resultados. Esta normalización se da cuando lo que se explicitan son unos resultados o rendimientos estándar a alcanzar en los puestos de trabajo así como en las unidades organizativas. Con ella se regula y homogeneiza el resultado de los miembros de la organización. Para ello, previamente se ha de especificar el nivel de outputs o resultados satisfactorios a conseguir por un miembro o unidad organizativa, normalizando cantidad, calidad, coste y tiempos de los resultados. Un ejemplo en el ámbito de las operaciones de la empresa es la planificación de la producción, donde se especifican, para un período de tiempo entre seis y dieciocho meses, las necesidades de producción mes a mes, desarrollando un plan con los recursos necesarios, costes y tiempos. Mediante el control, se determina si ese nivel de outputs planificado se ha conseguido o no, teniendo dos utilidades principales: motivar y medir el rendimiento. Este tipo de control de resultados es especialmente adecuado para el control del rendimiento de las unidades organizativas creadas con base de agrupación de mercado (departamentalización por clientes, áreas geográficas o productos). El sistema de dirección por objetivos es un claro exponente de este tipo de normalización. Los dispositivos de enlace Cuando ni la supervisión directa ejercida a través de la jerarquía ni el control del rendimiento, resultan suficientes para una coordinación adecuada de las actividades organizativas, se puede recurrir a otros mecanismos de coordinación, los denominados dispositivos de enlace. Algunos de ellos son de carácter informal como es la adaptación mutua, que se refiere a contactos informales que permiten alcanzar la coordinación ante problemas concretos. Por ejemplo, en una pequeña o media empresa, ante un problema en un departamento otros miembros de la empresa acuden espontáneamente para ayudar a resolverlo. Otros dispositivos de enlace más formalizados son los siguientes: - Puestos de enlace. Se refiere a puestos de trabajo especialmente diseñados para encauzar relaciones directas entre diferentes unidades organizativas. Por ejemplo, ante un proceso de reestructuración empresarial, con el consiguiente cierre de determinadas instalaciones productivas, se puede crear una oficina con un puesto de enlace para ofrecer información individualizada para todos aquellos trabajadores del área de operaciones. - Grupos de trabajo. Cumplen tareas específicas de coordinación entre unidades organizativas, pero con carácter temporal ante problemas o circunstancias coyunturales. Así, ante problemas derivados de la caída

189 190 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS continuada de las ventas en una determinada área geográfica, se podría crear un grupo de trabajo, compuesto por cinco personas procedentes de las áreas de comercialización y finanzas, así como el responsable de la zona geográfica y el director general, con el objetivo de analizar en profundidad la situación, y a partir de ahí, intentar buscar la mejor solución. - Comités permanentes. Cumplen con el mismo objetivo que los grupos de trabajo, pero en este caso, con carácter de permanencia, pues las cuestiones tratadas se entienden que son estructurales. Así por ejemplo, es habitual la creación de un comité permanente entre las áreas de comercialización y operaciones con el objetivo adecuar el diseño del producto a la demanda. - Directivo integrador. Es un puesto directivo de enlace dotado de autoridad formal. Éste suele ser el caso de un directivo encargado directamente de coordinar los esfuerzos de diferentes unidades organizativas que se suele dar en casos de cambio organizativo profundo (por ejemplo, tras un proceso de fusiones y/o adquisiciones, o ante un cambio de estrategia competitiva) donde la organización atraviesa una situación crítica. - Estructuras matriciales. Cuando la organización tiene que atender al mismo tiempo más de una prioridad, se hace necesario combinar dos criterios de departamentalización (habitualmente por funciones y por propósito) con el objetivo de crear unidades organizativas bajo una estructura denominada matricial. Este dispositivo de enlace suele ser habitual en actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo, creando unidades o equipos multidisciplinares que dependen tanto de un responsable funcional como de un responsable de mercado (habitualmente jefe de producto) DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES: EA CENTRALIZACIÓN Finalmente, el diseño del sistema de toma de decisiones es el parámetro de diseño relativo al sistema de autoridad formal y jerarquía. La centralización se refiere al grado en el cual la toma de decisiones y su control efectivo está ubicado en una parte, puesto o persona de la organización (estructura organizativa centralizada), o por el contrario, las decisiones importantes y/o su control se toman en diferentes niveles y/o partes de la estructura organizativa (estructura organizativa descentralizada). La decisión de centralización-descentralización tiene que ver con el principio de jerarquía, inherente en toda estructura organizativa, y con la capacidad efectiva para la toma de decisiones y control por parte de los superiores. En efecto, la racionalidad limitada asociada al ser humano impide la

190 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 191 centralización absoluta de la toma de decisiones y el control por parte de una sola persona, con las salvedades lógicas de las pequeñas y micro organizaciones. Así, el ámbito o ángulo de control, es decir, la capacidad de un superior jerárquico para controlar de manera eficiente la actividad, comportamientos y resultados de sus subordinados, actúa como mecanismo natural que restringe la centralización de la estructura organizativa. Existen varios tipos de descentralización: vertical, horizontal y selectiva (MlNTZBERG, 2009). La descentralización vertical ocurre cuando el director general del ápice estratégico decide delegar el poder formal hacia niveles inferiores en la jerarquía vertical, pasando el poder del ápice estratégico hacia la línea media. Así ocurre por ejemplo, cuando un director general de una compañía decide delegar las decisiones sobre estrategias competitivas a los directores de sus divisiones, se produce descentralización vertical. Estos directores de línea seguramente deleguen parte de las decisiones de su unidad, como las campañas de publicidad o la planificación de operaciones a sus responsables más inmediatos, continuando este proceso de descentralización en sentido descendente. La descentralización horizontal se refiere al poder de decisión, fundamentalmente informal, que se puede pasar desde los directivos de línea del sistema de autoridad formal hacia personas ajenas a la estructura lineal, como pueden ser los especialistas de apoyo, analistas y operarios. En las organizaciones cuyas tareas básicas se desempeñan por profesionales expertos en la materia, donde además se confía plenamente en los analistas y especialistas de apoyo para el desempeño eficiente de la organización (por ejemplo, el caso de las universidades), se da en cierto grado la descentralización horizontal. La descentralización selectiva se da cuando el poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado en puntos distintos de la organización. Por ejemplo, las decisiones de personal pueden tomarse en el ápice estratégico, mientras que las decisiones de operaciones pueden quedar relegadas a los jefes de primera línea del área de operaciones FACTORES CONTINGENTES DEL DISEÑO ORGANIZATIVO Como hemos señalado con anterioridad, los factores de contingencia hacen referencia a aquellas características del contexto interno y externo de cada organización que condicionan la elección de los parámetros de diseño organizativo, y por ende, de la estructura de la organización. Así, el funcionamiento eficiente de la organización depende, en buena medida, de la coherencia entre los factores ambientales -o contingentes- y las características particulares de diseño de su estructura; es la denominada hipótesis de contingencia o ajuste organizativo (Mintzberg, 2009) (ver figura 4.6).

191 192 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Figura 4.6. Factores de contingencia, parámetros de diseño organizativo y eficiencia organizativa A continuación pasamos a describir brevemente cada uno de ellos, así como su influencia en los diferentes parámetros de diseño organizativo EL ENTORNO ORGANIZATIVO Como se ha señalado en el capítulo 1, la definición del entorno de la organización hace referencia a aquellos factores y características ajenas a la misma, que influyen o pueden influir en su comportamiento y resultados. Por tanto, el entorno puede afectar al diseño de la estructura organizativa. Las características básicas del entorno que van a determinar su influencia en la organización son: el dinamismo, la complejidad, la diversidad y la hostilidad. Así, cuando el entorno es estable, la organización es capaz de prever sus condiciones futuras, normalizando los procesos y/o habilidades del núcleo de operaciones, y extendiendo la misma al resto de partes organizativas. Ahora bien, cuanto más dinámico sea el entorno, la organización tenderá a una estructura mucho más flexible para adaptarse a las circunstancias cambiantes. En relación con la complejidad, cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada deberá ser la estructura organizativa. En estos casos, la toma de decisiones por parte de una única persona se torna prácticamente imposible, dividiéndose las decisiones en otras más manejables y asignándolas a diferentes personas. Es decir, la organización tiende a descentralizarse. Cuanto más diverso sea el entorno, mayor será la tendencia a crear unidades organizativas basándose en propósitos. Efectivamente, cuanto más diversificados sean los mercados, por áreas geográficas, tipos de clientes o líneas de productos/servicios, en que participa la organización, la base de

192 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 193 agrupación se regirá por propósitos u outputs. Esto permitirá atender de manera eficiente las especificidades de cada mercado. Por último, en situaciones de máxima hostilidad del entorno, para hacer frente a ésta la estructura de la organización tiende a centralizarse IA ESTRATEGIA EMPRESARIAL La estrategia empresarial también puede afectar al diseño de la estructura organizativa. La importancia de la estrategia empresarial y sus posibles efectos se viene destacando desde trabajos pioneros como el desarrollado por Chandler (1962). Este profesor analizó la evolución histórica de setenta grandes empresas norteamericanas durante cinco décadas en la primera mitad del siglo veinte. Entre las conclusiones de su estudio, destacó la idea de que la estructura sigue a la estrategia corporativa. Es decir, la estrategia de crecimiento empresarial es un factor que influye en la adopción de una determinada estructura organizativa. A medida que la organización crece y abarca nuevos mercados acumulando recursos, esto obliga a cambios en la estructura organizativa. Estos cambios no suelen ser automáticos, sino que se producen como consecuencia de la aparición de ineficiencias con posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia. En la figura 4.7 se muestra uno de los esquemas más conocidos estrategia-estructura. Figura 4.7. Secuencias estrategia-estructura Fuente: Adaptado de Robbins (1990). En relación con las estrategias competitivas, aquellas organizaciones que opten por la estrategia competitiva de diferenciación vía innovación, deberán poseer una estructura con baja especialización, baja formalización y descentralizada, con el objetivo fundamental de fomentar la creatividad de sus empleados y la flexibilidad organizativa, a la que se denomina estructura orgánica. Por el contrario, una estrategia competitiva de liderazgo en costes necesita de una es-

193 194 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS tructura con elevado control, alta especialización, formalización y centralización, permitiendo a la organización lograr altos niveles de eficiencia en costes, esto es, una estructura mecánica (Robbins, 1990) I.A TECNOLOGÍA Aunque existen múltiples definiciones de tecnología aplicables al ámbito empresarial, se suele identificar con el modo en el que una organización produce sus bienes o presta sus servicios. Hodge y otros (2007:161) la definen como «el conocimiento, las herramientas, las máquinas, la información, las habilidades y los materiales que se utilizan para completar las tareas dentro de las organizaciones, así como también la naturaleza de los outputs de la organización». El interés de la tecnología como determinante de la estructura organizativa se remonta al trabajo de Woodward (1965). Los principales hallazgos de su investigación vinculan la tecnología productiva (producción por unidades, en masa y por proceso), con las características estructurales y la estructura más eficaz. En el caso de una empresa dedicada a la reparación de automóviles, con un sistema productivo por unidades, existirá poca especialización horizontal y vertical de las tareas. Los mecánicos del taller podrán realizar la mayoría de las reparaciones de cualquier vehículo, así como tomar las decisiones oportunas para dar la mejor respuesta a cada cliente. Dado que cada cliente puede tener un problema diferente en su vehículo, la formalización del puesto de trabajo debe ser baja. Por todo ello, la estructura organizativa debe ser lo suficientemente flexible para atender a una amplia casuística de la mecánica del automóvil, optando por una estructura organizativa de tipo orgánico. El caso contrario es el de una planta embotelladora de agua mineral, donde el proceso productivo está perfectamente diseñado desde un principio, donde las tareas están absolutamente estandarizadas, formalizadas e incluso, automatizadas. En este caso, existe una alta especialización horizontal y vertical de las tareas, altamente formalizadas y correspondientes con una estructura fija y rutinaria, denominada por este hecho mecánica. En la figura 4.8 se exponen ejemplos ilustrativos de los resultados de este trabajo pionero. Según Mintzberg (2009), cuanto más regulado esté el trabajo por la tecnología, mayor será su formalización y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones. Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva (hacia dicho staff) y mayor el uso de dispositivos de enlace (a fin de coordinar el trabajo del staff). Por último, la automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica.

194 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DF. LA EMPRESA 195 Figura 4.8. Resultados del trabajo de Woodward sobre tecnología y estructura organizativa Talleres (reparación automóviles, artesanía) Producción en masa (automóviles, ordenadores) Producción continua (petroquímica, cervecera) Tecnología Parámetros de diseño Especialización vertical baja Especialización horizontal baja Bajo grado de formalización Estructura orgánica Especialización vertical media Especialización horizontal alta Alto grado de formalización Estructura mecánica Especialización vertical alta Especialización horizontal baja Estructura orgánica Fuente: Basado en Robbins (1990). Aplicación 4.3. La reestructuración organizativa en Renault Trucks El fabricante de vehículos industriales Renault Trucks ha puesto en marcha una nueva estructura organizativa, en el marco de los cambios globales que está realizando su matriz Volvo Group, que se orientan a mejorar la eficiencia de la empresa y a explotar el potencial de cada marca y producto. De esta forma, a partir del 1 de enero de 2012, la gestión de las cuatro áreas de camiones del consorcio Volvo (Renault Trucks, Volvo Trucks, Mack y UD Trucks) se divide en tres áreas geográficas. La primera comprenderá Norteamérica y América Latina, la segunda abarca Europa, Oriente Medio y África, y la última Asia-Pacífico. En el mar-

195 196 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS co de esta reorganización, el presidente de Renault Trueles, Heinz-Jürgen Lów, indicó que este cambio proporciona «una excelente oportunidad» para desarrollar todo el potencial de su compañía, aprovechando al máximo la estrategia competitiva global que sigue la compañía, gracias á una estructura organizativa más sencilla y eficiente. Además, Lów también liderará el equipo de Renault Trucks en la región de Europa, Oriente Medio y Africa tendrá la responsabilidad para el funcionamiento y desarrollo de la marca global en todo el mundo. También tendrá responsabilidad sobre las operaciones de marketing y ventas de esta región. Fuente: eleconomista.es, 13 de diciembre de A Responder: Qué base de agrupación de las unidades se aprecia en la reorganización de Renault Trucks? Qué factor de contingencia forzó este cambio? EL TAMAÑO Y1A EDAD DE IA ORGANIZACIÓN El tamaño de la empresa es uno de los factores de contingencia más relevantes para explicar la estructura organizativa. Conforme aumenta el tamaño de una empresa, mayor es la necesidad de división del trabajo y de niveles jerárquicos, y el uso de normas y sistemas de planificación y control se incrementa. En consecuencia, a mayor tamaño organizativo, mayor será la especialización de las tareas, la normalización y la formalización. Es decir, el tamaño medio de las unidades organizativas, así como el tamaño del componente administrativo. Así por ejemplo, una empresa hotelera que crece abriendo nuevos establecimientos en diferentes puntos de la costa, tendrá que tener más puestos directivos, no sólo para cada hotel y dentro de éstos para cada departamento, sino también puestos directivos de zona, además de explicitar las normas y reglas de funcionamiento de los establecimientos y de la empresa en su conjunto, dando como resultado una estructura organizativa más formalizada y compleja. Respecto a la edad, todas las organizaciones con el paso del tiempo promueven el uso de reglas y normas para su funcionamiento, basándose en la eficacia probada con anterioridad en el seno de las propias empresas. Por el contrario, en las empresas de reciente creación, la estructura de relaciones entre sus miembros y asignación de tareas es mucho más informal y flexible. Así, cuanta más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

196 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 197 Aplicación 4.4. El cambio de modelo de estructura organizativa en Repsol El Consejo de Administración de la multinacional española Repsol aprobó el 25 de febrero de 2009, a propuesta de su presidente ejecutivo, Antonio Brufau, cambios organizativos encaminados a simplificar y concenü ar el equipo directivo de la compañía. La nueva organización, que reduce en tres el número de direcciones generales, supone una mayor racionalización y simplificación de la cúpula directiva de Repsol, y profundiza en los perfiles profesionales multidisciplinares, con visión global y con el objetivo fundamental de adaptación a entornos muy cambiantes, así como mejorar la eficiencia de todos los procesos productivos de la multinacional. Enü'e los directores generales salientes se encuentran el hasta ahora responsable de recursos humanos, Javier Macián, quien se prejubila de la compañía, y el que fue responsable del área de GNL, Enrique Locutura, que pasa a desempeñar el cargo de Vicepresidente de la Fundación Repsol. Por su parte, el anterior Director General de Comunicación y Gabinete de Presidencia de Repsol, Jaume Giró, se incorpora a la Caixa como Director Ejecutivo de la entidad, con responsabilidad sobre las áreas de Comunicación, Relaciones Institucionales y Responsabilidad Corporativa. A Responder: Qué base de agrupación de las unidades se aprecia en Repsol? Qué factor de contingencia fuerza esta reorganización? Qué tipo de modelo de estructura organizativa muestra la compañía?

197 198 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS 4.4. MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Las decisiones de diseño organizativo tomadas por la dirección, en coherencia con los factores de contingencia, dan como resultado la elección de uno de los modelos básicos de configuraciones estructurales que a continuación se exponen. A grandes rasgos, son las siguientes: - Estructura simple, caracterizada por la falta de una clara elaboración, es habitual de las pequeñas y nuevas empresas. - Burocracia maquinal, altamente especializada y formalizada, con tecnología rutinaria, busca fundamentalmente la eficiencia productiva. - Burocracia profesional, con rasgos organizativos similares a la anterior, se caracteriza por un núcleo de operaciones desarrollado por trabajadores altamente cualificados. - Forma divisional, utilizada por empresas que han diversificado sus actividades, busca la eficiencia a través de la autonomía de las unidades organizativas en que ha sido dividida la organización para atender las necesidades de cada mercado en el que está presente. - Adhocracia, configuración estructural altamente orgánica cuyo propósito fundamental es la adaptación al cambio y el desarrollo de innovaciones sofisticadas. - Nuevos modelos organizativos: la organización virtual y la organización hipertexto, son el resultado de los cambios acaecidos en los últimos años en la economía y la empresa, como la utilización de las tecnologías de la información y las comunicaciones, la globalización de la economía, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, o la primacía del conocimiento o tecnología como principal factor productivo. Tanto la burocracia mecánica como la profesional, con estructuras organizativas de carácter estático (con una elevada especialización, elevada formalización y principio claro de jerarquía, con el propósito básico de la eficiencia productiva, siendo válidas para entornos estables), se conocen como estructuras mecánicas. Por el contrario, la forma divisional, la adhocracia y los nuevos modelos organizativos, caracterizados por una búsqueda de flexibilidad organizativa interna y externa, con continua interacción y adaptación al entorno cambiante, se pueden agrupar bajo la denominación común de estructuras orgánicas LA ESTRUCTURA SIMPLE Este tipo de estructura se caracteriza por la falta de elaboración, tanto en lo que se refiere a la existencia de todas las partes de la organización, como a la falta de delimitación de algunos de los principales parámetros de diseño.

198 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 199 Siguiendo el esquema de Mintzberg (2009), generalmente dispone de una tecnoestructura mínima o incluso nula, con un staff de apoyo reducido, una pequeña jerarquía directiva y una diferenciación mínima entre unidades y división del trabajo poco estricta. Los componentes o partes básicas de la organización formal son el ápice estratégico y el núcleo de operaciones, el primero, con su papel de empresario-fundador, líder y creador del proyecto empresarial. Los segundos, encargados de la realización del trabajo directo que realiza la organización (producción, distribución y venta). El principal mecanismo de coordinación, dado su reducido tamaño y posibilidades, es la supervisión directa, siendo una estructura bastante centralizada, habitualmente en una única persona: su empresario-fundador, encargado de tomar todas las decisiones de la organización. Entre las principales ventajas de esta forma organizativa, destaca su sencillez. Esta resulta muy flexible para dar una rápida respuesta a los cambios del entorno. Además, las metas y objetivos organizativos resultan claros para todos los miembros de la organización, simplificando los mecanismos de coordinación. Entre los inconvenientes, destaca la excesiva centralización de la toma de decisiones en una única persona, lo cual puede hacer peligrar la supervivencia empresarial pues la organización dependerá en exceso del talento y continuidad biológica de su fundador. Este hecho también provoca la posibilidad de sucumbir fácilmente al abuso de poder provocado por residir éste en una única persona (Robbins, 1990). La estructura simple resulta adecuada para empresas jóvenes y/o pequeñas, con un sistema técnico poco sofisticado. En cuanto la organización crece esta estructura se vuelve ineficiente, optando por otras formas estructurales más elaboradas. La figura 4.9 la muestra gráficamente, así como el resto de modelos estructurales.

199 200 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Figura 4.9. Configuraciones estructurales básicas IA BUROCRACIA MAQUINAL F.sta configuración estructural tiene como objetivo fundamental la búsqueda de la eficiencia productiva. Se caracteriza porque las tareas de operaciones están altamente especializadas vertical y horizontalmente y son de carácter rutinario, con gran cantidad de reglas, normas y una comunicación formal a través de toda la organización. Además, la agrupación de las unidades está basada fundamentalmente bajo un criterio de proceso y la toma de decisiones está centralizada con un claro principio de jerarquía.

200 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 201 Entre las ventajas de este tipo de estructura, destacan los elevados niveles de eficiencia productiva que se consiguen, a través de la especialización, normalización y el carácter rutinario de las tareas, lo cual aumenta notablemente la productividad. Además, puede funcionar con un personal en el núcleo de operaciones sin excesiva formación, lo cual redunda en unos costes salariales inferiores. Finalmente, el uso intensivo de reglas y normas de funcionamiento evita la discrecionalidad directiva y permite la centralización de la toma de decisiones, evitando problemas de coordinación y de delegación. Cabe mencionar, entre sus inconvenientes, los posibles conflictos que pueden surgir entre los responsables de las unidades organizativas por la consecución de recursos organizativos escasos (financieros, materiales, humanos). Así, suelen ser habituales en las empresas los conflictos o tensiones entre los directivos de diferentes áreas funcionales por captar recursos para los objetivos de sus departamentos, sin tener en cuenta la perspectiva de la empresa en su totalidad. Otro problema habitual de esta configuración es que sus trabajadores se habitúan de manera obsesiva con el seguimiento de reglas y normas para el desempeño de su trabajo y se reduce la capacidad de adaptación ante cambios imprevistos (Robbins, 1990). En términos generales, esta configuración es adecuada para organizaciones grandes y maduras, con un sistema técnico rutinario y que opera en un entorno simple y estable. Se pueden encontrar en la mayoría de empresas y organismos públicos donde todos los procedimientos están estandarizados y agrupados por áreas o unidades específicas; así como en empresas privadas que utilizan sistemas técnicos en masa y/o estandarizados, como en sectores tales como el energético, automoción, etc LA BUROCRACIA PROFESIONAL La burocracia profesional, a diferencia de la burocracia maquinal, es una organización caracterizada porque las actividades del núcleo de operaciones están desempeñadas por trabajadores altamente cualificados, especialistas, técnicos o profesionales, donde se combina descentralización junto con elevados niveles de estandarización. Dado el carácter profesional de los puestos y trabajadores del núcleo de operaciones, en la burocracia profesional el principal parámetro de diseño es la preparación y adoctrinamiento, esto es, la normalización de las habilidades. Este tipo de organizaciones contratará a especialistas deliberadamente preparados y adoctrinados para su núcleo de operaciones, que contarán con un elevado control sobre el desarrollo de su propio trabajo. Es decir, son estructuras con una alta descentralización vertical y horizontal de decisiones hacia el núcleo de operaciones. Otra parte fundamental es el staff de apoyo, bastante desarrollado, que asesora tanto al ápice estratégico como al núcleo de operaciones.

201 202 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Como en la burocracia maquinal, la principal ventaja de este tipo de estructura es que se realizan tareas muy especializadas desarrolladas por profesionales altamente formados y experimentados, con elevados niveles de eficiencia. Entre sus inconvenientes, destacan la tendencia a los conflictos entre departamentos o unidades organizativas buscando el logro de los objetivos parciales de cada uno, así como la excesiva rigidez organizativa como consecuencia de un uso excesivo de normas y reglas para su funcionamiento. Este tipo de estructuras son adecuadas para organizaciones que se enfrentan a entornos complejos pero estables, con tecnologías rutinarias desarrolladas por expertos. Organizaciones como hospitales o universidades suelen adoptar este tipo de estructura. Por ejemplo, en el caso de las universidades, el núcleo de operaciones debe desarrollar tareas de docencia e investigación desempeñadas por trabajadores altamente cualificados (en muchos casos se exige un doctorado o equivalente) con un alto grado de autonomía, es a lo que habitualmente se le denomina libertad de cátedra. De igual forma, tienen un gran peso servicios auxiliares importantes, el staff de apoyo, tales como la biblioteca o reprografía A FORMA DIVISIONAL La estructura divisional es adecuada para aquellas organizaciones donde resulta fundamental para su funcionamiento la autonomía de sus unidades organizativas, denominadas en este caso divisiones. Después, cada una de estas divisiones suelen adoptar estructuras de tipo burocracia maquinal o profesional. La forma divisional emplea la agrupación por propósito, esto es, por clientes, productos, áreas geográficas, para las unidades organizativas que están justo por debajo del ápice estratégico. Por ello, la parte organizativa fundamental es la línea media. Esta está formada por los responsables de las divisiones, que son los encargados del diseño y puesta en marcha de sus correspondientes estrategias competitivas, así como de la asignación de recursos y el control de sus unidades (Mintzberg, 2009). El principal parámetro de diseño es el control del rendimiento, tendente a la normalización de los resultados u outputs. Dado que cada división funciona como un negocio único, debe dotarse de gran autonomía a su responsable, con lo que la coordinación de unidades organizativas o divisiones se realiza a través del control del rendimiento de cada una de éstas. Como hemos adelantado, el otro parámetro de diseño relevante es la alta descentralización vertical limitada a los responsables de esta primera línea de agrupación de unidades las denominadas divisiones. Con ello, la sede central o ápice estratégico realiza funciones centrales como finanzas y asesoría jurídica, permite a las divisiones actuar con una autonomía casi completa para tomar sus propias decisiones, controlando después sus resultados.

202 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 203 Aplicación 4.5. La estructura organizativa de Telefónica Telefónica es uno de los operadores integrados de telecomunicaciones líder a nivel mundial en la provisión de soluciones de comunicación, información y entretenimiento, con presencia en Europa, África y Latinoamérica. Está presente en 25 países y cuenta con una base de clientes que supera los 287,6 millones a diciembre de El Grupo ocupa la quinta posición en el sector de telecomunicaciones a nivel mundial por capitalización bursátil, la primera como operador europeo integrado, y la tercera en el ranking Eurostoxx 50, que agrupa las mayores compañías de la zona Euro (31 de diciembre de 2010). Telefónica cuenta con un modelo de gestión regional e integrada. La clave de la estructura de la Compañía radica en profundizar en su enfoque al cliente y aprovechar su tamaño. Las distintas operaciones del Grupo Telefónica en 25 países, se organizan en torno a tres regiones geográficas más el centro corporativo: 1. Centro Corporativo: El Centro Corporativo de Telefónica es responsable de las estrategias global y organizativa, de las políticas corporativas, la gestión de las actividades comunes y la coordinación de la actividad de las unidades de negocio. 2. Telefónica España: La actividad de Telefónica España se extiende a los servicios de telefonía fija (incluyendo TV de pago), móvil y Banda Ancha. Desde mayo de 2010, Movistar es la única marca comercial en España. En 2009, la Compañía vendió su participación en la operadora marroquí Médi Télécom. 3. Telefónica Latinoamérica: Opera en 13 países, ofreciendo servicios del negocio móvil, fijo, Internet, Banda Ancha y TV de Pago en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Nicaragua, Panamá, Perú, Uruguay y Venezuela. Adicionalmente, Telefónica desarrolla actividades en Puerto Rico y Estados Unidos. 4. Telefónica Europe: La actividad de Telefónica Europa es la explotación de servicios de telefonía fija, móvil y Banda Ancha y opera en Reino Unido, Irlanda, Alemania, República Checa y Eslovaquia. En estos mercados desarrolla su actividad con la marca 02. Fuente: vnm.telefonica.com A Responder: Qué base de agrupación de las unidades se aprecia en Telefónica? Qué factores de contingencia han promovido esta organización para Telefónica? Qué tipo de modelo de estructura organizativa se aprecia en la compañía?

203 204 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Entre las principales ventajas de esta forma organizativa se encuentra la autonomía de las divisiones que permite atender mejor las necesidades concretas de sus negocios. Además, se mejoran y explicitan los objetivos específicos de cada división, mejorando también la sucesión de directivos en la sede central, debido a la perspectiva global de los responsables de estas divisiones. Entre los inconvenientes, destacamos la duplicidad de unidades y recursos entre las divisiones, lo cual redunda en el no aprovechamiento de las posibles economías de escala, así como el aumento de los problemas y costes de coordinación entre las unidades. Este tipo de formas organizativas resulta adecuado para grandes organizaciones que siguen una estrategia de desarrollo de diversificación que conlleva la participación de la empresa en diversidad de mercados. Grandes corporaciones presentes en múltiples negocios, a menudo internacionalizadas, son claros exponentes de este tipo de estructuras organizativas LA ADHOCRACIA Esta configuración estructural tiene como principal utilidad permitir a la organización desarrollar innovaciones sofisticadas, así como adaptarse al cambio. Según Mintzberg (2009), la misma permite combinar expertos provenientes de distintos campos para formar equipos de proyectos ad /torque funcionen sin impedimentos. Se trata de una estructura sumamente orgánica que favorece la innovación y el cambio. Posee una elevada especialización horizontal, pues cada puesto de trabajo requiere de unos conocimientos profundos desarrollados por personal altamente cualificado. Al mismo tiempo, la formalización del comportamiento y la normalización de los resultados son bajas, pues precisamente lo que se pretende es favorecer la creatividad y la innovación, siendo cada producto un proyecto único. A la hora de agrupar unidades organizativas, departamentos o equipos de trabajo, utiliza una estructura matricial en la cual los especialistas procedentes de diversos ámbitos se agrupan en unidades funcionales con base en su especialización y, al tiempo en equipos de proyectos formados según los requerimientos de mercado, siendo el principal mecanismo de coordinación la adaptación mutua. Cuando un productor y director de cine unen sus esfuerzos para crear una película, se configura una organización compuesta por guionistas, editores, diseñadores, actores y decenas de especialistas con el objetivo de crear un producto único: la película. Entre las principales ventajas de los equipos y unidades organizativas formadas bajo la adhocracia, se encuentra la rapidez de respuesta ante cambios imprevistos y el logro de innovaciones. Entre los inconvenientes, se destaca el posible conflicto que pueda surgir en estos equipos de trabajo diversos, así como las ambigüedades sobre autoridad y responsabilidades resultado de la ruptura de unidad de mando (Robbins, 1990). Además, la adhocracia crea estrés social y tensiones psicológicas entre sus miembros.

204 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 205 Las empresas y unidades organizativas que adoptan la adhocracia se enfrenta a entornos dinámicos y complejos, que demandan alta flexibilidad organizativa. La tecnología productiva es poco rutinaria, siendo más empleada en las primeras etapas y/o años del ciclo de vida de la organización. Para finalizar esta sección, en la figura 4.10 se recogen los rasgos característicos de las configuraciones estructurales básicas. Figura Rasgos característicos de las configuraciones estructurales básicas Rasgo Característico Estructura Simple Burocracia Maquinal Burocracia Profesional Forma Divisional Adhocracia Parte fundamental estructura organizativa Apice estratégico Tecn oestructura Núcleo de operaciones Línea media Staff de apoyo y núcleo operaciones Principal mecanismo de coordinación Supervisión directa Normalización del trabajo Normalización de las habilidades Normalización de resultados Adaptación mutua Especialización del puesto trabajo Escasa Elevada horizontal y vertical Elevada horizontal, baja vertical Elevada, entre sede central y divisiones Horizontal alta Normalización habilidades y procesos Escasa Alta normalización procesos Alta normalización habilidades Alta (dentro de las divisones) Escasa Agrupación unidades Departamental /.ación Prácticamente inexistente Por propósito o proceso Proceso o función Propósito (cliente, área geográfica, producto) Matricial (función y propósito) Centralización/ descentralización Centralización Descentralización horizontal limitada Descentralización horizontal y vertical Descentralización vertical limitada a responsables divisiones Descentralización selectiva Fuente: Adaptado de Mintzberg (2009) NUEVAS FORMAS ESTRUCTURALES Los nuevos modelos o formas estructurales suponen una respuesta de diseño organizativo ante los nuevos retos a los que se enfrentan muchas empresas y sectores de actividad en la actualidad, tales como la globalización de la economía, la aplicación de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones al mundo de los negocios, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos y la emergencia del conocimiento, tecnología o innovación como principal factor competitivo de la empresa. Algunas de las nuevas formas estructurales de marcado carácter orgánico que han aparecido en los últimos años son la organización virtual, en red o en trébol, y la organización que aprende y la organización hipertexto.

205 206 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS La organización virtual, en red y en trébol, suponen la respuesta organizativa a un entorno dinámico y turbulento, así como a la aparición de las tecnologías de la información y las comunicaciones y a una necesidad constante de innovación tecnológica que supera las propias fronteras de la empresa. De esta forma, se plantea una estructura organizativa flexible, con el objetivo de adaptarse a los cambios del mercado y con gran capacidad de innovación; y pequeña, con el objetivo de no despilfarrar, dejando dentro de la organización aquellas actividades que se consideran clave. El resto de actividades se externalizan en un proceso habitual de formación de alianzas estratégicas o estructura en red, con diversas organizaciones. En la aplicación 4.6 se ilustra este caso. Aplicación 4.6. La organización virtual y en trébol La organización virtual supone la utilización de la subcontratación u outsourcing, así como de las alianzas estratégicas como medio fundamental del desarrollo empresarial. Con ello, la estructura organizativa se transforma en un pequeño núcleo que externaliza la mayoría de las actividades de la organización. De esta forma, la organización mantiene únicamente el ápice estratégico, utilizando una red de diferentes alianzas estratégicas para el desarrollo operativo del resto de actividades. La principal ventaja de esta forma estructural es su altísima flexibilidad y capacidad de adaptación al cambio constante. El principal inconveniente proviene de los costes de garantía para el cumplimiento efectivo de dichas alianzas. Una estructura organizativa similar es la organización en trébol (MORCILLO, 1997), la cual se compondría de tres hojas, como muestra la figura, pudiendo aparecer una cuarta hoja cuando la situación lo requiere. La primera hoja engloba el núcleo de trabajadores permanentes o centrales, siendo reducido y estando compuesto por directivos y trabajadores lijos de la empresa. Una segunda hoja recoge las actividades que no conviene realizar en el seno de la organización porque no son rentables y se subcontratan (trabajadores por contrato). La tercera hoja refleja la fuerza de trabajo flexible o subcontratada. La cuarta hoja sería la que trasladaría parte de las actividades al cliente. Fuente: Morcillo, P (1997), Dirección estratégica de la tecnología y la innovación, Civitas, Madrid. A Responder: Qué diferencia existe entre la organización en trébol y la organización virtual? Qué tipo de normalización se puede aplicar a este tipo de organizaciones?

206 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 207 La organización que aprende y la organización hipertexto son dos propuestas que, aunque diferenciadas, hacen referencia a la importancia estratégica de la innovación, del aprendizaje organizativo y de la creación de nuevo conocimiento como piedra angular para lograr ventajas competitivas en entornos cada vez más globalizados, dinámicos y complejos. En la aplicación 4.7 se desarrollan estas ideas y se expone el caso de la configuración hipertexto de la multinacional Sharp. Aplicación 4.7. La organización hipertexto en Sharp Según Senge (1990), cuando las organizaciones tienen que estar en constante cambio ante un entorno muy dinámico y complejo, sus estructuras organizativas deben ser flexibles. Su configuración debe permitir la creación, transferencia y almacenamiento de nuevo conocimiento y aprendizaje en todos sus niveles, trabajadores y ámbitos de actuación. Así, el diseño de los puestos de trabajo, los mecanismos de coordinación o la agrupación de unidades organizativas estará guiada bajo la máxima del aprendizaje organizativo. En una línea argumental similar, Nonaka y Takeuchi (1995), proponen un tipo estructural denominado «hipertexto» que facilita la innovación y la gestión del conocimiento en las organizaciones. Básicamente, se trata de una estructura «en red» que fomenta el aprendizaje organizativo, con conexiones a través de redes telemáticas entre los miembros de la organización y con el entorno. Con ello, se superan los inconvenientes de la adhocracia y se potencian sus ventajas. La organización hipertexto supone la creación de equipos de trabajo multidisciplinares creados para el cliente, fomentando la innovación, a la par que almacena dicha información y conocimiento que podrán ser transferidos y utilizados. En esta forma organizativa coexisten tres capas o estructuras organizativas. La primera está formada por los equipos de proyecto que promueven el desarrollo de productos y servicios innovadores adaptados al cliente y favorecen la creación de conocimiento en la organización. La segunda capa, denominada sistema de negocios, está constituida por la estructura más formal o burocrática de la organización siguiendo los tradicionales criterios para la agrupación de unidades organizativas o departamentalización. Finalmente, la tercera capa, denominada base de conocimiento, se corresponde con aquella parte de la organización donde se almacena el conocimiento clave de la empresa que se ha generado en las otras dos capas. Para ilustrar este tipo de estructura organizativa se presenta a continuación el caso de Sharp. Desde su establecimiento en 1912, innovar y crear ha sido la misión de Sharp. Las actividades en investigación y desarrollo de Sharp se llevan a cabo con un objetivo: mejorar el nivel de la vida para todo el mundo a través de tecnologías innovadoras. Sharp invierte el 6,5% de las ventas netas en nu-

207 208 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS merosos proyectos de investigación e instalaciones en todo el mundo donde trabajan más de investigadores. Un claro ejemplo de su apuesta por el conocimiento como motor básico de su actividad es Sharp Laboratories of Europe (SLE) en el Parque de las Ciencias de Oxford (Reino Unido). Así, la segunda capa, la del sistema de negocios se corresponde con la organización jerárquica tradicional de la I+D. En ella la cúspide está ocupada por un grupo corporativo de I+D orientado al largo plazo, en un nivel jerárquico inferior estarían los laboratorios del grupo de negocios, y por último, debajo de éstos, estarían los laboratorios de la división de negocios. Los descubrimientos a nivel corporativo se transfieren a negocios y, posteriormente, a las divisiones de negocios, y viceversa. La primera capa, la del equipo de proyecto, se utiliza para el desarrollo de nuevos productos que la empresa considera estratégicos a través de un sistema de proyectos urgentes. Durante la vigencia del proyecto, se otorga a sus miembros que pueden proceder de cualquier parte de la compañía, la misma autoridad tipo «placa dorada» que tienen sus directores corporativos. Quienes tienen esta placa dorada, tienen la máxima prioridad para el uso de las instalaciones y recursos de Sharp. Por último, la tercera capa, la capa de conocimiento base se manifiesta en el dominio del conocimiento tecnológico sobre optoelectrónica, siendo la base para su desarrollo de productos y corporativo. Junto a esta base, el lema es «no imites». Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995), The knowledge creating company how Japanese firms create the dynamic of innovations, Oxford Unversity Press, New York y A Responder: Qué base de agrupación de las unidades se aprecia Sharp? Según la aplicación, la lógica de la organización hipertexto es favorecer la innovación y la creatividad. Entonces qué diferencia a esta configuración organizativa de la adhocracia?

208 CAP. 4 -LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 209 ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN 1. El concepto de tecnoestructura hace referencia a: a. Directivos de línea involucrados en la ejecución directa del trabajo. b. Profesionales o analistas que planifican, diseñan y mejoran el trabajo de los demás. c. Sólo se encuentra a nivel del ápice estratégico. 2. En qué parte de la organización se define la misión de la misma?; a. En el ápice estratégico. b. En el staff de apoyo. c. En el núcleo de operaciones. 3. Qué desventaja presenta la estructura divisional?; a. Falta de flexibilidad para adaptarse al entorno. b. Riesgo de duplicación de funciones. c. Conflictos originados por el doble flujo de autoridad. 4. De las siguientes afirmaciones sobre la estructura organizativa de la empresa, señala la respuesta incorrecta: a. El ápice estratégico lo conforman todos los mandos de la organización. b. El staff de apoyo está conformado por unidades especializadas que prestan apoyo a la organización. c. El núcleo de operaciones requiere alta normalización debido al mayor número de tareas repetitivas que efectúa. 5. Según Mintzberg, dentro de la estructura organizativa de una empresa, el estudio de los métodos de trabajo se encuadraría en: a. Tecnoestructura. b. Staff de apoyo. c. Alta dirección. 6. La estructura organizativa que mejor se adaptaría a las necesidades de una gran empresa que comercializara varios productos en distintos mercados sería: a. Adhocracia. b. Burocracia mecánica. c. Forma divisional.

209 210 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS 7. Los factores de contingencia hacen referencia a: a. Características de cada organización que condicionan los parámetros del diseño organizativo. b. Los enlaces laterales y la agrupación de unidades de una organización. c. El entorno, la tecnología y el diseño de puesto de trabajo de una organización. 8. Cuál de las siguientes formas organizativas tiene por objetivo maximizar la eficiencia productiva? a. Estructura matricial. b. Burocracia mecánica. c. Forma divisional. 9. La estructura matricial y la adhocracia se asemejan en que: a. El poder de decisión se reparte entre directivos y no directivos. b. Ambas se basan en el principio de jerarquía. c. En la doble relación de autoridad. 10. Señala la afirmación correcta respecto de la especialización vertical: a. Consiste en la división del trabajo en tareas y subtareas en un mismo nivel organizativo. b. Su objetivo es la creación de unidades organizativas básicas en la empresa. c. Implica la división del trabajo mediante la aplicación del principio de jerarquía. Soluciones: Ib, 2a, 3b, 4a, 5a, 6c, 7a, 8b, 9c, 10c,

210 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE 1A EMPRESA 211 ACTIVIDADES INDIVIDUALES 1. Qué tipo de normalización resulta más importante para la burocracia profesional? Y para la mecánica? 2. Qué diferencias existen entre el staff de apoyo y la tecnoestructura? 3. En una pequeña manufacturera de 87 trabadores, se considera que el número de directivos de primer rango que puede controlar eficientemente su director general es de 2. Igualmente, estos directivos de línea, dada la complejidad de la toma de decisiones, pueden controlar de manera eficiente a otros dos directivos cada uno. Descendiendo por la cadena de mando, estos directivos, dada la menor complejidad en la toma de decisiones más a medio y corto plazo, pueden controlar a otros cuatro jefes de planta y ventas cada uno. Finalmente, y dado que las tareas del núcleo de operaciones tienen un carácter rutinario y predecible, cada jefe de planta y ventas puede controlar adecuadamente la actividad de cuatro trabajadores. Determine el número de niveles jerárquicos existentes en esta empresa, el ángulo de control, y el número y tamaño relativo de las unidades organizativas. 4. Analice e interprete la relación entre la estrategia de desarrollo empresarial y la estructura organizativa planteada en el capítulo. ACTIVIDADES PARA LA REFLEXIÓN Y EL DEBATE 1. Si te incorporases a una empresa como trabajador preferirías trabajar en una organización mecanicista u orgánica? Ysi te incorporas como directivo medio? 2. Hemos visto en el capítulo que factores como el entorno, la estrategia o la tecnología condicionan la elección de la estructura organizativa, pero si alguno de éstos cambiase bruscamente Podría cambiarse rápidamente la estructura de la organización para adecuarse a las nuevas circunstancias? Por qué? 3. Además de los factores identificados en el capítulo, existen otros factores de contingencia de la propia organización que puedan condicionar su forma organizativa? Cuáles? 4. Cómo afectan las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones al diseño organizativo?

211 212 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CASO LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN GOOGLE Google, cuyo principal producto es su motor de búsqueda gratuito, es el resultado de la tesis doctoral de Larry Page y Sergey Brin en la Universidad de Stanford (EEUU). Fundada el 4 de septiembre de 1998, su motor de búsqueda superó en 2005 al principal motor de búsqueda de la época, AltaVista, creado en Por el año 2009, su motor de búsqueda contenía más de millones de páginas web, con más de millones de indexaciones y con una cifra de empleados superior a los repartidos por todo el mundo. Google se caracteriza por un modelo de negocio y una estructura organizativa revolucionarios. A continuación se analizan algunas cuestiones llamativas respecto a la organización «liviana» de esta gran empresa. Entre los principios fundamentales del diseño organizativo destaca, la jerarquía y asociada a ésta, el ángulo o ámbito de control, el cual define el número de subordinados que efectivamente puede controlar un superior. Según este principio, el control puede llegar a ser verdaderamente eficaz cuando no excede de siete empleados. Más allá de esta cifra, existe pérdida de control y disminución de la productividad. Este ángulo de control de 1 a 7 se aplica en la mayoría de las organizaciones. En la mayoría, menos en la empresa Google. Centrándonos en temas de la estructura organizativa de Google, a finales de 2005, había en la empresa un gerente por cada veinte empleados, y un año antes, el ángulo de control era de 1 a 40. Error de juventud? Inocencia de directivos jóvenes que desconocen las buenas prácticas administrativas o efecto de un crecimiento exponencial de la compañía? Todas estas argumentaciones han sido dadas, pero ninguna de ellas es correcta. Google posee una estructura liviana, aligerada y que economiza en gerentes y es esencialmente voluntaria, fruto del deseo de sus fundadores y de sus primeros colaboradores, creando así una empresa ágil, reactiva y rápida. Los fundadores llegaron al mundo empresarial cuando los profesionales de la administración alababan las bondades del recorte de personal, aplicado fundamentalmente a los niveles directivos intermedios. Además, habían podido observar con sus propios ojos la realidad de Silicon Valley, cuántas empresas que ayer fueron todopoderosas, no murieron ahogadas por exceso de puestos directivos medios? Ellos intuían que si un directivo puede disponer de diez personas para realizar una tarea que podrían hacer cinco en el mismo período de tiempo, se aumentará el número de reuniones, consultas, estudios, etc.., para que el proyec-

212 CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 213 to ocupe -innecesariamente- el tiempo de trabajo de su equipo. No obstante, además de esta intuición, ellos pensaban que sería necesaria una demostración, pues no se debe olvidar que los directivos tiene una función principal: asegurar la coordinación de las diferentes unidades organizativas. Para lograrlo, los fundadores eligieron un modelo de negocio que simplificó la tarea: gratuidad de los servicios ofrecidos para los usuarios. Pero hicieron falta más cosas. Para implantar su modelo de negocio necesitaban una estructura organizativa plana y apenas mandos intermedios. Ésta fue el resultado de combinar los siguientes parámetros: - Formación de equipos de trabajo pequeños. Nunca debían estar constituidos por más de 6 personas, o como señalaba Jeff Bezos, presidente de Amazon, todo equipo que no pueda ser alimentado con dos pizzas es demasiado grande. Además, son equipos muy autónomos, con cierta polivalencia y con objetivos y plazos temporales concretos, que utilizan recursos comunes y que tienen a su disposición herramientas para comunicarse, para intercambiar y para compartir ideas y proyectos. Impulsa enormemente la innovación, focalizándose en los temas esenciales y economizando los recursos utilizados. Además, habría que subrayar que el ambiente de trabajo en un equipo muy pequeño está sometido a una presión constante para lograr los objetivos y que la vigilancia mutua entre colegas impide dispersar los intereses, lo que facilita enormemente su control. - Regla del 20% del tiempo libre. Los ingenieros pueden usar ése en el desarrollo de los proyectos que realmente les motiven. Además, se concede capacidad de autogestión, enriqueciendo el puesto de trabajo de trabajadores clave, reduciendo el grado de especialización vertical. Aunque la idea de equipos pequeños no es nueva, así el equipo de trabajo que inventó el Macintosh en Apple no tenía nunca más de cinco personas, pero en Google parecen más eficientes y más duraderos que en otras empresas. Ello se debe a que han sabido diseñar y construir un entorno y una ecología particular que les favorece y les permite desarrollarse. Google hizo un uso generalizado de la tecnología para resolver el problema mayor de toda empresa: la coordinación de las diferentes unidades organizativas, creando una estructura que permitiera intercambiar rápidamente ideas, proyectos e informaciones. Para solucionar el problema de la coordinación entre personas, se optó por un enfoque o modelo comunitario, originario del mundo universitario, en el cual los actores autónomos comparten recursos comunes. Así, a los actores (profesores en el caso educativo) se les confiere un alto grado de autonomía, aunque con una alta estandarización (provocada por el control de los alumnos o clientes de la compañía). A este modelo universitario, Page, Brin y Schmidt agregaron la tecnología, dotando a sus colaboradores de modernos medios de coordinación. Tecnología Groupware (o trabajo cooperativo asistido por ordenador). De esta forma, casi todo lo que tenía que ver con la empresa se encontraba en su intranet, llamada afectuosamente por su usuarios Moma (como el museo de arte moderno de

213 214 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Nueva York, conocido mundialmente por las importantes obras de arte así como su gusto por la novedad). Incluía información sobre las ventas en tiempo real, el avance de los proyectos e información sobre las competencias y experiencia de cada persona. Este hecho ayuda a ajustar el comportamiento de los trabajadores, tanto de acuerdo con las expectativas de la empresa como con las capacidades de los demás, y hacerlo sin que exista ningún tipo de intervención jerárquica. Es lo que Hayek o Polany denominaron «un orden espontáneo». Todas estas medidas suponen una modificación sustancial en el papel que desempeñan los directivos, que deberá centrarse en lo esencial: los objetivos y resultados. Al liberar a la jerarquía de toda esta serie de controles que son necesarios en las oi'ganizaciones clásicas, las herramientas de comunicación permitieron el crecimiento de la empresa sin que se desarrollaran paralelamente burocracia y tecnoestructura. Pero, sabrá Google evitar finalmente la normalización? De todos lados llegan las presiones para la normalización. En los medios financieros constantemente se escuchan críticas a la base del modelo económico de la empresa: la gratuidad. Sin embargo, retroceder en cuanto a la gratuidad sería tocar una de las bases del contrato que Google firmó con sus usuarios: la gratuidad creó benevolencia en el usuario y lejos de protestar cuando el producto es mediocre, hace todo lo posible para mejorarlo y enriquecerlo. La riqueza del motor de búsqueda se basa en la gratuidad. El crecimiento es otro factor que empuja hacia la normalización. El aumento de personal dificulta la coordinación informal que hace a las pequeñas organizaciones tan eficientes y reactivas. Los proveedores de servicios hablan de anarquía en Google. Los colaboradores mejor dispuestos hablan de «caos organizado». El crecimiento también abre un espacio para que se produzcan distorsiones. No es necesario ser un especialista para imaginar abusos de la regla del 20 por ciento del tiempo libre. El crecimiento lleva de manera natural a que se desarrolle una organización más pesada y jerarquizada, con líneas de mando mejor definidas y procesos de control más clásicos Hasta cuándo podrá Google permitirse una estructura organizativa liviana? Fuente: Girard, B. (2009), El Modelo Google. Una Revoluciónh de Management, Verticales de Bolsillo, Barcelona. A Responder: - A qué parte/s fundamental/es de la organización, según el esquema de Mintzberg (2005), hace referencia el caso? - Con qué tipo de modelo de estructura organizativa encajaría Google? - En las organizaciones tradicionales el acceso a la información se encuentra muy restringido, asociándolo con el poder. En Google, ocurre todo lo contrario, pero esto es una ventaja o un inconveniente? No resulta excesivo, casi sectario, el control social existente a través del Groupware sobre los miembros de la organización?

214 BIBLIOGRAFÍA CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 215 Chandler, A. (1962), Strategy and structure. Chapters in the history of the industrial enterprise, MIT Press, Cambridge. Hodc.e, B.; ANTHONY, W.; Cales, L. (2007), Temía de la organización. Un enfoque estratégico, Pearson Prentice Hall, Madrid. Mintzberg, H. (2009), La estructuración de las organizaciones, Ariel Economía, Barcelona (Primera edición, 1979). Robbins, S. (1990), Organization theory: structure, designs and applications, Prentice Hall International, Nueva Jersey. Smith, A. ( ), Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones (Edición de Edwin Ganan, 1992), Fondo de Cultura Económica, México. Woodward, J. (1965), Industrial organization. Theory and practice, Oxford University Press, Nueva York. LECTURAS RECOMENDADAS Cervantes, M. (2005), «Las ventajas de la empresa flexible», Universia Business Review, n a 5, pp Gómez, D. y Sainz, J. (2008), «Cambio organizativo por las TIC en una empresa financiera: el caso de renta», Universia Business Review, número especial, pp ENLACES WEB DE INTERÉS Empresas de consultoría estratégica ( empresas especializadas en servicios para el diseño de organizaciones más eficientes, ayudando a las empresas a reorganizar sus actividades. Profesor Henry Mintzberg ( es un professor de reconocido prestigio mundial por sus aportaciones al campo del Management y del diseño organizativo. En su página web información sobre diseño organizativo, sus publicaciones y enlaces de interés para programas formativos, etc. European Group for Organizational Studies (EGOS) ( aqui se puede encontrar información sobre congresos, conferencias, publicaciones, profesores y organizaciones dedicadas al análisis y estudio de la estructuración y organización de las empresas.

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216 CAPITULO 5 LA DIRECCIÓN DE PERSONAS ÍNDICE 5.1. I.A MOTIVACIÓN Y EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA Teorías sobre la motivación Instrumentos para motivar El liderazgo en la empresa Reclutamiento y selección Fuentes de reclutamiento Herramientas de selección Formación y desarrollo del personal Programas de formación Desarrollo de la carrera profesional Sistemas de evaluación y retribución La evaluación del rendimiento Cuantía retributiva y equidad Componentes retributivos.

217 218 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS INTRODUCCIÓN La dirección de personas tiene como objetivo crear, mantener y desarrollar equipos de personas con la cualificación y rendimientos adecuados para cumplir los objetivos de la empresa. Para ello es fundamental motivar a las personas, tratando de satisfacer sus necesidades particulares y sabiendo liderar en función de las circunstancias de cada equipo. Cada vez más, el éxito de las empresas depende de la contribución que realizan las personas que la configuran. Frente a una perspectiva más tradicional, donde el personal es un factor de producción cuyo coste minimizar, la dirección de personas actual tiende a considerar a sus empleados como un activo de gran valor. Por ello, es importante realizar un reclutamiento y selección de candidatos adecuados para cada puesto de trabajo. Asimismo, se deben favorecer programas de formación y desarrollo de la carrera profesional que mejoren los conocimientos y habilidades que el personal tiene, preparándole para cambios en el entorno, nuevos objetivos empresariales y puestos de mayor responsabilidad en la empresa. Finalmente, es necesario elegir el tipo de remuneración más adecuada para cada persona en la empresa. La dirección de personas necesita diseñar sistemas de evaluación de recompensa e incentivos que sean adecuados a los objetivos propuestos a cada persona, que premie su comportamiento y la retenga en la empresa. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE - Comprender los factores que explican la motivación en la empresa. - Conocer y utilizar las fuentes de información existentes para la búsqueda de trabajo. - Entender la utilidad y mecanismos de formación de las personas. - Identificar sistemas de remuneración adecuados a las cualidades, puesto y entorno.

218 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS LA MOTIVACIÓN Y EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA La motivación de las personas es una cuestión fundamental en la dirección de personas dentro de la empresa. Mientras que para unos trabajadores lo que les motiva a mejorar en su trabajo es obtener un buen sueldo, otros pueden verse movidos por la necesidad de reconocimiento social, de autor realización, o por sus propias expectativas sobre las ventajas de un determinado comportamiento. Para la dirección de la empresa resulta esencial comprender qué motiva a sus empleados, pues así se mejora su productividad, se crea un buen ambiente laboral y se aumenta la satisfacción con las tareas realizas. En este sentido, existen diferentes teorías que analizan, desde diferentes enfoques, las variables que pueden explicar cómo motivar a las personas. Ahora bien, la motivación depende en gran medida de la capacidad de los directivos para saber liderar en su equipo. Más allá de su posición en la jerarquía, el directivo debe saber movilizar a las personas para que cumplan los objetivos de la empresa de forma entusiasta TEORÍAS SOBRE IA MOTIVACIÓN La motivación puede definirse como aquello que fortalece, dirige y mantiene el comportamiento humano. Desde la perspectiva de la dirección de recursos humanos, este término hace referencia al deseo de una persona de hacer el trabajo lo mejor posible o de ejercer más esfuerzo para realizar las tareas encomendadas (Gómez-Mejía y otros, 2005). El intento por comprender qué explica la motivación humana ha sido objeto de análisis desde los primeros estudios científicos sobre la administración de empresas de Taylor (1911). Para él, la motivación de las personas en la empresa está íntimamente relacionada con el nivel de remuneración económica, por lo que la productividad de los empleados depende del sueldo. Aunque el factor económico tiene sin duda un peso relevante, existen otros factores que deben ser tenidos en cuenta. Nos encontramos así ante un amplio conjunto de teorías para comprender qué mueve a las personas a actuar de una manera en particular. De entre los diferentes planteamientos se analizarán las aportaciones de Maslow, con su jerarquía de necesidades, los factores insatisfactores y motivadores de Herzberg y la teoría de las expectativas de Vromm. El modelo de Maslow: la jerarquía de necesidades Maslow (1943), en su «Teoría de la motivación humana», manifiesta que la persona ostenta cinco clases fundamentales de necesidades relacionadas entre sí, las cuales constituyen una jerarquía según se observa en la figura 5.1. Estas clases de necesidades son las siguientes: - Necesidades fisiológicas. Son necesidades primarias relacionadas con la supervivencia de la persona tales como alimentación, descanso, vestido, etc.

219 220 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS - Necesidades de seguridad. Éstas abarcan la defensa frente a enfermedades, daños físicos, dificultades de carácter económico y acontecimientos imprevistos. - Necesidades sociales. Se incluyen aquí las relacionadas con el carácter social que presenta el hombre, pudiendo destacar la necesidad de pertenencia a un grupo social o ser aceptado. - Necesidades de autoestima. Se refieren a las necesidades de respeto y confianza en sí mismo y por parte de los demás, siendo considerado como un individuo único o válido para el grupo social. - Necesidades de autorrealización. Derivan de la búsqueda por parte de las personas de desarrollar todo su potencial, de realizar su vocación y de convertirse en todo lo que uno potencialmente puede llegar a ser. Figura 5.1. La jerarquía de necesidades de Maslow En función del nivel donde se encuentren las personas, así se les podrá motivar. La motivación para satisfacer una necesidad de tipo superior únicamente se activa cuando han sido satisfechas las necesidades que están por debajo de acuerdo con la jerarquía indicada. Asimismo, una necesidad ya cubierta no sirve como motivador por lo que la dirección de recursos humanos deberá centrarse en las necesidades superiores. La teoría de Herzberg: factores insatisfactores y motivadores Herzberg (1966), en su artículo «Trabajo y la naturaleza del hombre», identifica dos conjuntos de necesidades: las necesidades higiénicas y las necesidades motivadoras. Las necesidades higiénicas tienen su origen en la naturaleza intrínseca

220 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 221 y biológica del hombre, que por instinto procura protegerse de cualquier daño del exterior. Se incluyen aquí la necesidad de retribución, la seguridad en el puesto de trabajo o condiciones físicas en el desempeño del trabajo aceptables. Si estas necesidades no están cubiertas las personas se ven insatisfechas, aunque una vez logradas, no aumentan la satisfacción. Los factores higiénicos podrán evitar que el trabajador se queje, pero no hacen que sea más eficiente. Así, motivar a partir de estos factores no parece una actuación adecuada por parte de la dirección. Las necesidades motivadoras están relacionadas con la capacidad de logro del ser humano y su desarrollo psicológico. Son por ejemplo logros y reconocimiento social, la responsabilidad, la independencia laboral, la promoción a puestos superiores, que cuando se cumplen producen satisfacción. Cuanto más se incide en atender estas necesidades, mayor es la motivación de los empleados para desarrollar adecuadamente su trabajo. Se podrían asociar las necesidades motivadoras con los tres últimos niveles de necesidades de la jerarquía de MASLOW (necesidades sociales, autoestima y realización), y las necesidades higiénicas con los niveles inferiores (necesidades fisiológicas y de seguridad). Ahora bien, la contribución de los planteamientos de Herzberg sobre Maslow es que identifica factores que no motivan. La empresa que logra eliminar los factores causantes de insatisfacción para sus empleados puede conseguir mejorar su nivel de comodidad, aunque no necesariamente se verán más motivados a realizar su trabajo. Figura 5.2. Factores higiénicos y motivadores Fuente: Adaptado de Huse y Bowditch (1976: 75). La teoría de la expectativa de Vromm Mientras que en las propuestas de Maslow y Herbertz se entiende que existe una mejor manera de motivar, la teoría de Vromm (1964) considera que existen diferencias individuales en los procesos de motivación. Así, se parte de la evidencia de que no todas las personas reaccionan igual a un estímulo motivador, por lo que hay que incluir factores que diferencien a unas personas de otras. En concreto, considera que el nivel de deseo que muestra una persona por alcanzar la meta propuesta por la empresa depende de tres elementos. En primer lugar, depende de la expectativa que tenga el individuo sobre la relación entre esfuerzo y rendimiento. Si la persona piensa que con un gran esfuerzo conseguirá el rendimiento exigido por la empresa, estará motivado a realizar

221 222 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ese esfuerzo. Por el contrario, si ve poco probable conseguir el nivel de rendimiento esperado, no querrá realizar ese esfuerzo. En segundo lugar, depende de la relación entre el rendimiento alcanzado y cómo se recompensa en la empresa. Cuanta mayor sea la recompensa que recibe el individuo, mayor será su motivación para esforzarse. Finalmente, su esfuerzo aumenta con la percepción personal que tenga el individuo sobre lo importante que es para él la recompensa que recibe. Posteriormente, Porter y Lawler (1968) amplían el planteamiento anterior analizando posibles barreras a la motivación. Consideran que una limitación a la motivación es la falta de correspondencia entre el esfuerzo que realiza el individuo y la recompensa que recibe de la empresa. Así, puede ocurrir que un individuo se esfuerce mucho pero sea escasamente recompensado porque o bien no tiene el nivel de habilidades necesarias, o bien no tiene clara su función en la empresa. Igualmente, es posible que la recompensa que recibe el individuo no se considere justa o equitativa en comparación con el resto de empleados (Claver Cortés y otros, 2000:314). De este análisis se deriva la importancia que tiene la selección y formación de los empleados, a fin de que mejoren la relación entre rendimiento y esfuerzo. Asimismo, es preciso establecer de forma clara el tipo y la cuantía de remuneración que se les dará, tal y como se verá posteriormente. Aplicación 5.1. La motivación vista por Steve Jobs Stevejobs ( , EE UU) fue un famoso empresario e informático que llegó a presidir Apple Inc. por el sueldo de un dólar americano. Entre sus principales contribuciones se encuentran que popularizó el ordenador personal a finales de los años 70, convirtió en un éxito la compañía de animación Pixar y que revolucionó el mundo de la informática con los reproductores ipod, IPad, iphone, así como la distribución de contenidos con la tienda digital de música y aplicaciones Tunes Store. En 2009 fue elegido director ejecutivo del año por la revista Harvard Business Review por «incrementar en millones el valor en bolsa de Appken los últimos 12 años». Cuando Jobs regresó a Apple en 1996 despidió a los jefes de departamento que habían estado trabajando a las órdenes del anterior CEO y cambió buena parte del equipo directivo, a fin de crear un equipo de dirección de su plena confianza. «Apple estaba mucho peor de lo que había imaginado», explicó Jobs. «A la gente se le había dicho durante tanto tiempo que eran unos perdedores, que estaban a punto de serlo. Los primeros meses fueron terribles y a veces estuve a punto de tirar la toalla». «En una situación como ésta no tienes tiempo de analizarlo todo. Pero, en fin, tuve alguna idea. Les dije a todos que no tenían por qué ser correctas todas sus decisiones; bastaba con que fueran correctas las suficientes para no seguir paralizados.»

222 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 223 El pensamiento de Jobs sobre la motivación en su trabajo y los que le rodean era la siguiente: «Mi trabajo no es ser simpático con la gente. Mi trabajo es hacerles mejores. Mi trabajo es juntar cosas de diferentes partes de la empresa y esclarecer caminos y conseguir los recursos para los proyectos clave. Es coger esa gente genial que tenemos y empujarles y hacerles todavía mejores, logrando visiones más ambiciosas de cómo podrían ser». «Cuando contrato a alguien con verdadera experiencia, tiene que ser realmente inteligente. Pero la verdadera cuestión para mí es, van a enamorarse de Apple? Porque si se enamoran de Apple, todo lo demás vendrá rodado. Querrán hacer lo que sea mejor para Apple, no lo que sea mejor para ellos o para cualquier otro? Si hoy fuese el último día de mi vida, querría hacer lo que voy a hacer hoy? Y si la respuesta fuera un no durante demasiados días seguidos, sabría que necesito cambiar algo. Tu tiempo es limitado, de modo que no lo malgastes viviendo la vida de alguien distinto. No quedes atrapado en el dogma que es vivir como otros piensan que deberías vivir. No dejes que los ruidos de las opiniones de los demás acallen tu propia voz interior. Y, lo que es más importante, ten el coraje para hacer lo que te dicen tu corazón y tu intuición». «No sólo es ingeniería y ciencia. Hay arte también. A veces cuando estás en medio de una crisis, no estás seguro de si vas a conseguir llegar al otro lado del túnel. Pero siempre lo hemos hecho, y por eso tenemos cierto grado de confianza, aunque a veces te lo cuestionas. Creo que la clave es que no estamos todos aterrados al mismo tiempo. Quiero decir, ponemos nuestra alma y nuestro corazón en estas cosas. Ser el más rico del cementerio no es lo que más me importa. Acostarme por la noche y pensar que he hecho algo genial. Eso es lo que más me importa.» Por otro lado, Jobs daba mucha importancia a la exigencia personal que cada uno se impone: «Uno de mis modelos de conducta es Bob Dylan. Nunca se está quieto. Si te fijas, los artistas realmente buenos llegan a un determinado punto en que pueden seguir haciendo lo que hacen por el resto de sus vidas, y tener un gran éxito hacia afuera, pero que en su mundo interior no puede seguir siendo un éxito. Es el momento en que el, o la, artista decide quién es. Si siguen arriesgándose siguen siendo artistas. Dylan y Picasso estaban siempre jugándosela. Para mi, en Apple las cosas son también así.» El secreto que Jobs explicaba así: «Siempre estoy prestando atención a los susurros de alrededor.» Fuente: Adaptado de A Responder: Qué tipo de necesidades considera que quiere satisfacer Steve Jobs con su trabajo? En cuáles de los planteamientos vistos en la teoría lo englobaría?

223 224 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS INSTRUMENTOS PARA MOTIVAR Tras un análisis de las principales teorías de motivación surge la cuestión de con qué herramientas cuenta la dirección para motivar a las personas. Así, en primer lugar se encontraría la remuneración económica, que de alguna manera subyace en muchas de las necesidades a cubrir de los modelos propuestos. Sobre ella se analizará en profundidad en el último epígrafe del tema. No obstante, la remuneración económica puede resultar insuficiente, a falta de una verdadera motivación que atienda a la naturaleza del individuo y sus múltiples necesidades. Una segunda herramienta con fuerte poder motivador es la de hacer partícipe a las personas en proyectos y actividades de la empresa. La participación es un medio de reconocimiento que contribuyen a satisfacer las necesidades de afiliación y logro. Por último, como ya se ha señalado en el capítulo 4, la motivación de las personas también aumenta si se enriquece el trabajo que desempeñan, haciéndolo más interesante. Se trata de establecer un puesto de trabajo que cubra no sólo una serie de necesidades de nivel inferior, como el salario, las condiciones de trabajo o la seguridad en el empleo, sino también necesidades de nivel más elevado como el ascenso, la responsabilidad o el desarrollo personal. Para ello es necesario que el puesto presente unas características determinadas (Claver Cortés y otros, 2000): - Una variedad de operaciones a realizar. Debe permitir hacer cosas diferen tes, menos monótonas, que impliquen utilizar diversas habilidades y talentos. - Una identidad en las tareas. Para que resulte motivador, el trabajo ha de tener un sentido unitario de tal manera que se identifique su contribución a la actividad global de la empresa. - Un significado en la tarea. Es preciso que el trabajador perciba que su tarea es importante. - Una cierta autonomía. Es necesario que el trabajador disponga de cierta libertad para efectuar y organizar su trabajo. - Una retroalimentación. Periódicamente el trabajador debe ser informado de su rendimiento. Si éste es favorable, debería quedar patente el reconocimiento de sus méritos. - Una claridad en la meta. Saber y comprender qué objetivos o metas específicas se aplican al trabajo y sus prioridades relativas. - Una dificultad del trabajo. La meta debe ofrecer un determinado grado de desafio, así como de incertidumbre EL I.IDERAZGO EN IA EMPRESA Un factor fundamental en la motivación de los miembros de la empresa es la capacidad de sus directivos para comportarse como líderes. Todo directivo debe coordinar e integrar los esfuerzos de los miembros de la empresa para conseguir

224 CAP. 5-LA DIRECCION DE PERSONAS 225 los objetivos que se propone. Ahora bien, si además de directivo es líder, conseguirá que los miembros colaboren de una forma voluntaria y entusiasta. Un líder es aquella persona capaz de iníluir en las actitudes y opiniones de los demás, de modificar acciones y decisiones, sin necesidad de ejercer el poder que se deriva de su posición en la jerarquía. Por ello, un directivo puede desarrollar bien sus funciones, en la medida que planifica, organiza y controla adecuadamente, y a la vez puede ser un mal líder si no consigue motivar adecuadamente a sus empleados. Se puede diferenciar al líder del directivo en función del tipo de poder en que cada uno se apoya. Siguiendo en trabajo de French y Raven (1959) de «Bases del poder social», el directivo tiene poder formal, que viene determinado por la autoridad formal que detenta y que se refleja a su vez en su poder de recompensa, pudiendo influir en el nivel de retribución de sus subordinados o en el ascenso en su carrera profesional. Asimismo, se manifiesta en su poder coercitivo, que permite sancionar a los subordinados con pérdidas de privilegios, cierto menosprecio público o el despido. Finalmente, la posición en la jerarquía da poder legítimo por el que el subordinado reconoce el derecho de su superior a influenciarlo, y que él tiene la obligación de seguir. El líder también tiene poder en la empresa, si bien está relacionado con las cualidades personales del que lo detenta. Así, al igual que el directivo, tiene poder legítimo, pero éste viene derivado de sus seguidores que aceptan ser influenciados. Además, el líder tiene poder de referencia, por el cual los subordinados quieren imitar y parecerse al líder, y presenta poder experto o basado en la experiencia, por el que se reconoce en el líder unos conocimientos especiales que sus seguidores necesitan y no tienen. Estilos de dirección Aunque la importancia del liderazgo es innegable para la dirección de personas, no lo es menos saber adaptarlo a las diferentes tareas de la empresa y a las características de sus miembros. Mientras que ciertos estilos de liderazgo y dirección pueden resultar adecuados para un tipo de empresa y para una tarea determinada, pueden resultar negativos en otro contexto diferente. Entre los factores que influyen en el tipo de liderazgo se pueden encontrar: las características del líder, las actitudes y necesidades de sus seguidores, las peculiaridades de la empresa tales como su estructura, objetivos y naturaleza del trabajo, y el medio social, económico y político en que está inmerso. De todos esos factores, se han analizado de manera especial las características de los seguidores o empleados asumidas por el líder. Siguiendo a McGRECOR, el líder puede comportarse asumiendo que las personas tienen aversión al trabajo, prefieren la diversión, la seguridad y evaden las responsabilidades. Bajo este supuesto, las personas tienen que ser obligadas a trabajar y deben ser controladas y amenazadas con castigos, en lo que se conoce como teoría X.

225 226 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Frente a este planteamiento está la teoría Y en la que se asume que las personas son capaces de ejercer el autocontrol para el logro de sus objetivos y que aceptan y buscan responsabilidad. Para McGregor (1969), en su libro «El aspecto humano de las empresas», lo que un líder supone es fundamental, puesto que conduce a llevar unas determinadas conductas a la vez que esa conducta lleva a los demás a comportarse como se espera de ellos. Figura 5.3. Estilos de dirección Fuente: Adaptado de Blake y Mouton (1975:10). Igualmente, Blake y Mouton (1975) definen una tipología de estilos de liderazgo en función de dos dimensiones: a) el interés de los directivos por la producción y los resultados; b) el interés de los directivos por las personas. De la combinación de ambas surge una matriz de posibles combinaciones de estilos entre las que destacan (figura 5.3): - Poco relevante. El directivo tiene una baja preocupación tanto por los resultados que se esperan de la empresa como de las personas implicadas. Apenas si se realiza una función de dirección, limitándose a transmitir información de los superiores a los subordinados. - Vacacional. Es un directivo que se preocupa mucho por las personas pero poco por los resultados. Se favorece un ambiente donde todos se sientan relajados y amistosos y donde nadie presente una preocupación por aumentar el rendimiento y conseguir los objetivos de la empresa. Ayuda más que dirige. - Administrador medio. Intenta equilibrar ambos intereses renunciando al máximo en ambos. Es un planteamiento un poco oportunista basado en deseos de seguridad y de no asumir riesgos. Trata de logar unos resultados aceptables manteniendo un nivel adecuado de moral y confianza, aunque no excelentes.

226 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS Autoritario. Se basa en la idea de que los intereses de la empresa y los del personal son incompatibles, dando prioridad a la tarea a desarrollar. Hace especial hincapié en la autoridad pues entiende que el superior planifica, dirige y controla, mientras que los subordinados se limitan a ejecutar órdenes. El control y la obediencia son elemento clave. - Democrático. Trabaja en equipo. Los directivos de este perfil entienden que existe cierta oposición entre los objetivos de la empresa y los personales, pero también ven posible tratar de aunar ambos. Fomenta la participación de los miembros de la empresa, tratando de mantener buenas relaciones con el personal. Aplicación 5.2. Modelos de liderazgo Atila o «La Roja»? Guardiola o Marco Aurelio? Quién le inspira más como gestor de personas? Nuevos filones de personajes ha provocado una inflación de modelos de liderazgo que surgen al calor de éxitos con gran repercusión mediática. Julio Moreno, client partner de Korn Ferry International, asegura que «al problema de elegir líderes sólo por su perfil público, se añade la tendencia al panliderismo, es decir, que todo lo que hace esa persona es un ejemplo de liderazgo y que todas las competencias de éste se encuentran representadas en ella, lo que es casi imposible». José María Gasalla, director del programa de gestión del talento de Esade, recuerda que el liderazgo es algo basado en la confianza, a la vez que explica que «el liderazgo exige seguidores». «Hay personas con un gran conocimiento, pero poca gente les atiende, porque no lo saben vender. Y hay otras personas con escaso conocimiento envuelto eficazmente que logran tener muchos seguidores». Para el socio director de Mind Value, «un capítulo del liderazgo es el de la ética. Y aquí hay dos tendencias: por una parte están aquellos que creen que el liderazgo son sólo técnicas para arrastrar a la gente y, por otra, los que sostienen que, sin ética, el liderazgo supone sólo alborotar a las masas». Esta fiebre eficaz de éxitos da paso a filones del liderazgo en los que duermen historias de personajes solventes que reflejan una imagen ejemplar para quienes buscan fórmulas ganadoras de management. Así, algunos ejemplos de liderazgo vigentes en la actualidad podrían ser: - Los clásicos. Los grandes personajes históricos pueden ejemplificar los grandes valores del liderazgo. Alejandro Magno, Gengis Khan y Marco Aurelio son los líderes que han mandado a más gente en la historia. Algo tendrán que decir sobre la gestión de personas. Hasta Atila, el rey de los Hunos, presenta virtudes de liderazgo como el arte de la negociación; la capacidad para recompensar; la habilidad para delegar o la disciplina. Es más que pisar y destrozar la hierba allá por donde pisas. Y Gandhi, un CEO?, es otro éxito que pone al resistente indio como ejemplo de líder para tiempos difíciles en quien se puede confiar. Es un modelo de directivo

227 228 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS práctico y de agente poderoso del cambio, capaz de renovar a una nación y por tanto una organización. - Pep Guardiola. Es el «filósofo» de moda en la gestión de estrellas. El entrenador azulgrana se ha convertido en uno de los modelos recurrentes de liderazgo. CUBEIRO y GaiTARDO, autores del libro Liderazgo Guardiola, utilizan un peculiar acróstico para definir las virtudes ejemplares de G-u-ar-d-i-o-l-a: Ganar -lo puso en práctica como jugador y entrenador-; unión -el equipo por encima de las individualidades-; audacia, sin caer en la temeridad o en asumir riesgos no calculados, atreviéndose a mantener su criterio más allá de las críticas; rigor, con atención hacia el detalle, estudiando a los rivales como señal de respeto; diversión -el talento como disfrute-; innovación (inquietud, aprender de todo y de todos); optimismo laborioso, inteligente y práctico para alcanzar los sueños que el equipo se ha marcado; liderazgo humilde; y admiración, porque se ha convertido en el entrenador más respetado, por sus resultados y valores. - Científicos e investigadores. Es un modelo sólido de liderazgo, que encarna la idea de perdurabilidad y trascender en el tiempo. Ignacio García de Leániz, profesor de Recursos Humanos de la Universidad de Alcalá, advierte algunas competencias comunes entre grandes figuras como Ramón y Cajal, Marañón, Jiménez Díaz, López-Ibor, Moreno o Fuster. Para empezar, el alto compromiso con su tarea, entendida ya como vocación de saber, de añadir y de servir. Su trabajo es abnegación (negación de uno mismo) dotada de sentido. Tienen unos requisitos de calidad muy estrictos en sus procesos de investigación, así como una elevada exigencia a sus colaboradores en sus estándares de desempeño. Tienen «el rechazo de la mediocridad; el fomento de la innovación y la creatividad en sus discípulos; la transferencia de conocimientos a sus equipos de trabajo; la distinción entre lo urgente e importante -especial atención a esta dimensión del tiempo aunque sus frutos y resultados no tengan visibilidad inmediata-; y la confianza en que ellos seguirán sus líneas de investigación cuando ellos falten». Fuente: Adaptado de «Siga a ese líder!», T. Fernández, Expansión & Empleo, 10 de octubre de A Responder: Cómo aplicaría estos modelos de liderazgo a la dirección de empresas? Con qué modelo de liderazgo le gustaría más trabajar?

228 5.2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 229 La empresa que se propone contratar empleados deberá iniciar un proceso que culmina con la incorporación de nuevos miembros a un puesto de trabajo. Para ello, es necesario realizar una planificación de las necesidades de nuevo personal, tanto actuales como en un futuro, que la empresa demandará. De este modo, se puede asegurar la disponibilidad de empleados adecuados a su actividad a la vez que se evita costosos despidos, nuevos procesos de contratación y periodos de transición con puestos vacantes. Asimismo, es necesario anticipar las características del puesto de trabajo a cubrir y las cualidades que debería tener el candidato. Esta información puede recogerse en un profesiograma o mapa de competencias que permite no solo establecer el perfil deseable del candidato sino también realizar comparaciones entre los candidatos a lo largo del proceso de contratación. La figura 5.4 recoge un ejemplo de un profesiograma para un puesto de atención al cliente. Figura 5.4. Ejemplo de mapa de competencias Una vez conocidas las necesidades internas, se inicia el reclutamiento, proceso por el que se genera un grupo de candidatos cualificados para un determinado puesto. La empresa debe anunciar la disponibilidad de puestos en el mercado, tanto de dentro como de fuera de la empresa, y atraer los candidatos que más se ajusten a las necesidades del puesto. Así, el objetivo del reclutamiento no es atraer a muchos candidatos sino sólo a los más adecuados para el puesto. Tras el reclutamiento se pasa a la selección, proceso por el que se toma la decisión de contratar o no contratar a cada uno de los candidatos. El proceso ñor-

229 230 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS malmente parte de la valoración de cada candidato en función de las características necesarias para realizar con éxito el trabajo. En función de la puntuación de cada candidato en diversas pruebas y/o de la impresión que ha causado en las entrevistas, los directivos determinan la persona a la que se ofrecerá el puesto. En las siguientes líneas pasamos a analizar con más profundidad algunos aspectos de la contratación del personal, en concreto las fuentes de reclutamiento y las herramientas de selección con las que pueden contar las organizaciones FUENTES DE RECLUTAMIENTO Cuando la empresa inicia el proceso de reclutamiento lo primero que tiene que establecer es dónde buscar a los posibles candidatos adecuados para el puesto de trabajo a cubrir. Las organizaciones tienen diferentes fuentes a las que recurrir, si bien éstas se pueden clasificar en dos: fuentes internas, donde se buscan candidatos en la propia empresa, y fuentes externas. Cada una tiene ventajas e inconvenientes asociadas, por lo que no existe una fuente óptima. Más bien, depende del tipo de puesto que se trata de cubrir, del personal existente en la empresa y del coste y tiempo que se quiera destinar al proceso. El reclutamiento interno suele ser mediante promociones a puestos de mayor responsabilidad o bien a través de transferencias de un puesto a otro en un nuevo departamento, grupo de trabajo o país (Sastre Castillo y Aguilar Pastor, 2003; Dolan y otros, 2007). Los candidatos internos pueden conocer de la oferta de puestos de trabajo en la empresa donde están a través del «boca a boca» de la empresa o formalmente a partir de anuncios publicados en la misma. No obstante, en muchas ocasiones es la propia empresa la que busca los candidatos más adecuados a partir de diferentes registros internos de las habilidades y conocimientos o competencias que los empleados tienen. El reclutamiento externo, por su parte, trata de captar posibles candidatos hiera de la empresa que estén o no ocupados en otra empresa diferente. Las fuentes que se pueden utilizar en este caso son muy variadas, entre las que se encuentran: - Referencias de los empleados actuales, pues buscarán buenos compañeros que se puedan adaptar bien a la dinámica interna de la empresa. - Antiguos empleados de la empresa que fueron despedidos o que eran trabajadores temporales. - Medios de comunicación tales como periódicos, radio, webs de la compañía, redes sociales o webs especializadas en la oferta de puestos de trabajo. - Centros de formación tales como universidades que pueden proponer de entre sus alumnos a los candidatos que más se adecúen al puesto. - Colegios profesionales y asociaciones que tienen listados de miembros y su grado de formación.

230 CAR 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS Agendas públicas de empleo, servicio prestado por el Estado para ayudar a las empresas en la búsqueda de trabajadores. - Empresas de trabajo temporal (ETT) que proporcionan candidatos para ocupar un puesto que, al menos inicialmente, tiene un carácter temporal. - Empresas de consultoría especializada en el reclutamiento y selección de empleados. Teniendo en cuenta las diferentes opciones que se le presenta a la empresa, una primera cuestión a considerar es la de elegir entre el reclutamiento interno o el reclutamiento externo. Cada una de las dos fuentes de reclutamiento presenta una serie de ventajas que es preciso valorar de acuerdo con la realidad de la empresa (figura 5.5.). Figura 5.5. Ventajas del reclutamiento interno y externo Reclutamiento interno - El candidato ya posee conocimientos sobre la organización y ésta sobre él. - Los empleados están más seguros, motivados y comprometidos con los intereses a largo plazo de la empresa. - Aprovecha las inversiones en formación realizadas. - Desarrolla cierta competencia interna y afán de superación. - Se ahorran los costes de publicidad en diversos medios. Reclutamiento externo - Atrae a gente con ideas nuevas, puntos de vista distintos y formas nuevas de abordar los problemas internos de la organización. - Se puede contratar a la persona más adecuada sin incurrir en altos costes de formación. - Se evitan problemas de falta de autoridad del reclutamiento interno cuando un compañero pasa a ser jefe. Fuente: Adaptado de De la Calle Durán y Ortiz de Urbina-Criado (2004:80-81). Si la empresa finalmente opta por el reclutamiento externo, tiene una segunda cuestión a la que enfrentarse: realizar el proceso por ella misma o recurrir a agencias externas, principalmente empresas de trabajo temporal (ETT) y consultoras, para que sean éstas las que gestionen el proceso (Bonache Y Cabrera, 2005). Las consultoras buscan candidatos en nombre de la empresa, recibiendo una remuneración en función del sueldo del puesto a cubrir. Estas agencias recurren a su vez a diferentes fuentes de reclutamiento así como a su propia base de solicitantes de trabajo. Es adecuada para organizaciones que carecen de departamento de recursos humanos, si bien suele tener un alto coste. Un tipo especial de empresas consultoras son las llamadas «cazatalentos» o «head hunters» que

231 232 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS gestionan la contratación de directivos. En este caso los canales de búsqueda se centran más en contactos y recomendaciones de otros directivos que por el resto de canales. Aplicación 5.3. Cómo buscan candidatos las empresas? Una encuesta realizada por la consultora de recursos humanos McCormick y Asociados indica que los portales de empleo son el canal de búsqueda de trabajo más utilizados, seguidos por bases de datos de empresas y redes sociales profesionales. Mientras que las agencias (empresas de trabajo temporal, consultores de selección y headhunters) utilizan más las búsquedas en redes sociales profesionales, la base de datos de la empresa y anuncios en portales especializados, las empresas contratantes prefieren los portales de empleo generalista y búsqueda en bases de datos de CV. Prácticas de reclutamiento más utilizadas % Total Reclutadores % Empresas Reclutadoras % Agencias reclutadoras Anuncio en portales de empleo generalista (Infojobs, Monster...) ,75 81,43 Búsqueda en base de datos de la empresa 75,82 68,67 84,29 Anuncio en portal (web, intranet, blog...) de la empresa 62,09 66,27 57,14 Búsqueda en redes sociales profesionales (Linkedin, Xing...) 73,20 65,06 82,86 Búsqueda en portales de empleo (Infojobs...) ,90 70,00 Candidatos solicitados a los empleados de la empresa 60,13 67,47 51,43 Anuncio en portales especializados, de asociaciones profesionales... 67,97 60,24 77,14 Anuncio en redes sociales (Linkedin, Xing...) 58,82 51,81 67,14 Búsqueda directa en la competencia 57,52 42,17 75,71 Candidatos solicitados a conocidos externos a la empresa 62,09 51,81 74,29 Búsqueda en grupos de redes sociales 26,80 26,51 27,14 Búsqueda en base de datos de CV's (Cvexplorer, Bluesteps...) 31, ,29 Búsqueda en eventos sociales de networking 24,18 16,87 32,86 Búsqueda en redes sociales generalistas (Facebook, Myspace...) 15,69 12,05 20,00 Anuncio en prensa 24,18 15,66 34,29 Búsqueda en Twitter 6,54 7,23 5,71 Oficina de empleo ii,n 14,46 7,14 Búsqueda en bolsas de trabajo 4,58 2,41 7,14 Anuncio en Twitter 1,96 n.d. n.d. Fundaciones empleo discapacitados 1,96 n.d. n.d. Fuente: McCormick y Asociados. Encuesta realizada a 153 reclutadores entre diciembre de 2009 y febrero de A Responder: Cómo funciona cada una de estas fuentes de reclutamiento? Qué características presentan?

232 HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN CAI* 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 233 Mientras que el reclutamiento supone atraer a candidatos que cumplen ciertos requisitos mínimos, la selección se centra en escoger a aquellos que tenga mayores posibilidades de ajustarse al puesto de trabajo que se pretende cubrir. Para ello, se realizan una serie de pruebas y análisis tendentes a tratar de anticipar el rendimiento futuro del candidato. El proceso de selección se realiza a través de diferentes herramientas de selección: estudio del curriculum vitae, entrevista preliminar, test psicotécnicos y pruebas profesionales (Clayer Cortés y otros, 2000; Sastre Castillo y Aguilar Pastor, 2003; Gómez-Mejía y otros, 2005). La empresa puede optar por utilizar una o varias de estas herramientas, siendo entonces necesario priorizar aquellas que considere más relevantes. Estudio del curriculum vitae y las cartas de presentación Es un primer filtro destinado a seleccionar a aquellos candidatos que mejor se ajusten a las necesidades del puesto a partir de su formación, experiencia previa, o tipos de empresa donde han trabajado con anterioridad. Asimismo, sirve como base para realizar comparaciones entre los candidatos, pudiendo establecerse una prelación entre ellos a partir de las características reflejadas en su curriculum. En ocasiones, el curriculum vitae se acompaña de un formulario estandarizado o de cartas de presentación que la propia empresa ha solicitado. Por lo general las cartas de recomendación no son prueba de un mayor rendimiento en el trabajo porque todas suelen ser muy positivas. No obstante, la mayoría de las cartas describen la personalidad, aptitudes y competencias de las personas, por lo que puede ofrecer información valiosa de los candidatos. Entrevistas de selección La entrevista de trabajo es una herramienta muy utilizada pues permite conocer al candidato. El entrevistador dirige la conversación e intenta obtener información del candidato sobre cuestiones del curriculum vitae, experiencias, habilidades y aficiones. Además, se puede conocer su personalidad a través de cómo se comporta, se expresa y su lenguaje corporal. Un problema que presentan las entrevistas de trabajo es precisamente que las características personales del trabajador sean más relevantes para el entrevistador que su cualificación para el puesto. Asimismo, muchas entrevistas se desvían de la evaluación de las cualidades que debería tener el candidato para centrarse en otras marginales, lo que supone una gran pérdida de tiempo para la empresa. Todo ello puede atenuarse con entrevistas estructuradas en las que el entrevistador sigue un esquema previamente elaborado. Son una serie de pre-

233 234 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS guntas configuradas a partir de las características del puesto a cubrir, que se realizan de la misma forma en todas las entrevistas para el mismo puesto. Las preguntas que se pueden hacer son: - Preguntas sobre requisitos del trabajador que tratan de valorar la voluntad y capacidad del trabajador. Suelen ser preguntas sobre personalidad, formación y trabajos anteriores. Por ejemplo, «Por qué estudió esta carrera?», o «Le gusta trabajar en grupo?» - Preguntas de situación que intentan obtener de los candidatos información sobre el modo en que responderían ante determinadas situaciones que pueden darse en el puesto de trabajo que solicita. Por ejemplo, «Imagine que tiene que realizar una presentación muy importante para su compañía y en el último momento el fichero no funciona, Qué haría?» - Preguntas sobre conocimientos de trabajo. Se trata de saber si los candidatos tienen los conocimientos básicos para realizar el trabajo. Por ejemplo, «A partir de este breve resumen de la situación de una empresa, Tiene la empresa fondo de maniobra adecuado?», o «Debería de cambiar su estrategia competitiva?» En ocasiones las entrevistas son realizadas por varios entrevistadores a la vez lo que se llaman entrevistas de panel. Los paneles de entrevistadores pueden ser de dos a seis personas entre las que se incluye un profesional de recursos humanos, el director que contrata y la persona que será el supervisor del candidato. Pueden incluirse también a un psicólogo y a personas de otras aéreas relacionadas con el puesto a cubrir (Sastre Castillo y Aguilar Pastor, 2003: 165). Con las entrevistas de panel el resultado final del proceso de selección es más fiable porque se combinan las perspectivas de varias personas. La práctica habitual consiste en entrevistar a todos los candidatos en un periodo breve a fin de recordar las respuestas de los entrevistados y poder compararlas. Inmediatamente después de la entrevista los miembros del panel evalúan a los entrevistados a partir de las dimensiones relevantes para el puesto de trabajo. Tras una puesta en común se llega a una valoración conjunta de cada candidato que servirá para la comparación y selección del más adecuado. Test psicotécnicos Existen diferentes tipos de test que se pueden utilizar para la selección de candidatos. El objetivo final es conocer el comportamiento de los candidatos en el puesto de trabajo, por lo que se pueden hacer test de aptitudes, de inteligencia o de personalidad (Sastre Castillo y Aguilar Pastor, 2003). Los tests de aptitudes miden diferentes capacidades para realizar tareas concretas. Así se pueden hacer pruebas sobre razonamiento verbal, o capacidad para comprender material escrito complejo; razonamiento matemático,

234 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 235 por el que se conoce la capacidad para interpretar datos complejos presentados en formatos gráficos, deducir información y sacar conclusiones; o razonamiento abstracto tales como capacidad para realizar diagramas y series lógicas. Hay otros tests de inteligencia que tratan de medir la inteligencia de los candidatos mediante la evaluación de diferentes aspectos tales como lógicos, analíticos, deductivos o capacidad de abstracción. En general, estos aspectos se relacionan con funciones o actividades profesionales que se requieren un cierto nivel de juicio, conocimiento y comprensión. Son más generalistas que los test de aptitudes. Finalmente, hay organizaciones que realizan test de personalidad para evaluar los rasgos y características de los candidatos. Los cinco factores más aceptados para definir la personalidad son: grado de extroversion (grado en que es hablador, sociable, activo), simpatía (grado en que es amigable, fiable, generoso, cooperativo), diligencia (grado en que una persona es formal y organizada), estabilidad emocional (grado en que es segura, tranquila, independiente y autónoma) y apertura a nuevas experiencias (grado en que es intelectual, intuitivo, creativo, artístico y curioso) (Gómez-Mejía y otros, 2005). De todos ellos la diligencia parece ser el que más está relacionado con el rendimiento en el trabajo, pues la gran mayoría de los trabajos exigen perseverancia. El resto de factores varían con las características del puesto de trabajo que se tenga que ocupar, siendo para ello recomendable analizar las características del puesto en términos de la personalidad a tener el que lo ocupe. La implantación de los test de personalidad se pueden realizar de diversas maneras tales como cuestionarios, pruebas proyectivas a partir de algún estímulo y que el candidato exprese su opinión, o incluso a través de pruebas grafológicas. Pruebas profesionales En muchas ocasiones las organizaciones quieren evaluar el nivel de formación y capacitación que tienen los candidatos para desempeñar el puesto de trabajo. Las pruebas pueden ser de carácter teórico o más aplicado. Las teóricas son exámenes que se realizan para saber el nivel de conocimientos de los candidatos y pueden ser orales o escritas. Las pruebas prácticas tratan de reproducir las funciones que realizarían los candidatos en las condiciones lo más parecidas a las del puesto de trabajo. En trabajos donde se requieren habilidades físicas, tales como para ser policía, se trata de medir la fortaleza física y su resistencia. En otros trabajos en los que se requiera conocer otras capacidades, como por ejemplo en los puestos de dirección de empresas, es muy habitual plantear casos ficticios de empresas para que el candidato identifique la acción más adecuada.

235 236 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aplicación 5.4. Comportamientos poco recomendables en la entrevista de trabajo Los responsables de selección no dejan de sorprenderse con algunas respuestas y actitudes de los aspirantes a un puesto de trabajo. Ya sabemos que los nervios juegan muy malas pasadas, pero hay una serie de comportamientos y comentarios que no tienen excusa y conviene evitar. El grupo de expertos de selección y de recursos humanos comenta las siguientes: Estamos entre colegas. Desde las firmas de selección señalan que en las entrevistas para puestos de comerciales algunos quieren demostrar sus dotes comunicativas, su don de gentes y tratan de convertir la entrevista en una conversación entre colegas e introducen comentarios como: «Bueno, tú ya sabes cómo es este sector...». La voz cantante. Algunos profesionales pecan al querer demostrar su espontaneidad y dotes comunicativas, quieren tomar la iniciativa y pasados los saludos previos, antes de que el entrevistador comience le dicen: «Si te parece, primero te cuento mi experiencia profesional, mis responsabilidades, luego te cuento mi formación y, después, si quieres me preguntas...». Del brazo de su padre. Esta situación en más común de lo que parece. En el caso de los más jóvenes se puede entender que acudir acompañado de sus padres o su novia/o es un apoyo moral que les ayuda a calmar los nervios. El problema es que, a veces, como en el caso de un profesional con varios años de experiencia laboral a sus espaldas que acudió con su mujer, hay que indicar al acompañante que no puede estar presente durante la entrevista y hay que «invitarle» a tomarse un café o dar un paseo por la oficina. «Y qué tal se trabaja aquí?» Más de un responsable de selección afirma que llegado cierto momento de la entrevista algunos candidatos se toman la libertad de realizar preguntas profesionales y personales al entrevistador. Cambian su rol y algunos no se amilanan y les interrogan: «Y tú cuántos años tienes?»; «cuánto tiempo llevas trabajando aquí?», o «tú que conoces la empresa, dime, qué tal es el ambiente?». Yo y mis circunstancias. Una de las situaciones más incómodas para ambas partes es cuando el candidato responde con monosílabos. Sin embargo, tampoco es recomendable hablar en exceso y sobre todo de aspectos personales. Los hay que cuentan sus problemas familiares, sentimentales o sus líos en la oficina, supuestamente con el fin de justificar sus actuaciones y motivaciones. Y esto no siempre es positivo. «Yo es que soy un poco lento». En el medio está la virtud y desde luego aunque causa mala impresión cantar alabanzas sobre las propias cualidades,

236 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 237 tampoco hay que infravalorarse y decir que se es lento, que no se maneja tal o cual programa o que se desconoce alguna materia. Siempre hay una manera de quedar bien. «Un momento, que tengo una llamada». Que el candidato a un puesto de trabajo se olvide apagar o silenciar el móvil es, hasta cierto punto, normal. Lo que no lo es tanto es atender la llamada y hablar de asuntos personales ajenos a la entrevista. En caso de que exista una urgencia que haga necesario que estemos localizables es mejor decirlo y explicarlo claramente al entrevistador. «El inglés. Lo tengo un poco oxidado». Por más que nos insistan en que no se mienta, y más en cuanto a nivel de idiomas, seguimos sin aprender. No sólo exageramos un poquito, sino que afirmamos que somos bilingües, pero ante el Do you really speak English? no hay escapatoria. «Qué coche me dais?». Los expertos coinciden en destacar que es importante que la persona que acude a una entrevista también haga preguntas. Eso sí, hay que saber cuáles y cuándo es el momento. Por supuesto, no es recomendable indagar sobre el salario, los horarios o las vacaciones al comienzo de la conversación. Pero tampoco fastidiar la buena impresión que se ha causado a la parte contratante cuando en el momento de la salida te das la vuelta y preguntas por el modelo del coche que te van a dar. Abrazar y besar al entrevistador. Por muy distendida que haya sido la prueba, por relajado que se encuentre o por feliz que se sienta porque por fin se acaba la entrevista, no debe olvidar que se encuentra en una situación laboral y que debe mantener una actitud profesional. Por tanto, los besos sobran. Fuente: Adaptado de «Pues con lo que me has contado del puesto, si me interesa te llamo», A. Méndez, Expansión & Empleo, 4 de febrero de A Responder: Qué opina del comportamiento de los entrevistados? Ninguno le resulta un poco familiar? 5.3. FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL La formación y el desarrollo del personal son un conjunto de actividades que tienen como objetivo mejorar el rendimiento de la empresa a través de la mejor capacitación de sus miembros. Además, las personas que reciben programas de formación y desarrollo se ven más motivadas para su trabajo pues lo entienden como una señal de confianza en su capacidad por parte de la empresa.

237 238 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Existen maneras de formar a los empleados, tales como programas de reciclaje, cursos para aprender el manejo de nuevas máquinas, seminarios sobre trabajo en equipo o el proceso de socialización que reciben los nuevos empleados, entre otros. Muy relacionado con la formación es el desarrollo de la carrera profesional por el que se trata de dotar a los trabajadores con los conocimientos y capacidades necesarios para puestos de más responsabilidad en la empresa. Mientras que la formación trata de mejorar la adecuación de la persona a su puesto de trabajo actual, el desarrollo profesional prepara a los miembros para su posición futura PROGRAMAS DE FORMACIÓN La empresa puede implantar programas de formación muy diferentes en función de los contenidos que quiera ofrecer, las técnicas que se empleen o el momento y lugar en que se ofrecen. Ahora bien, antes de la implantación es necesario identificar las necesidades de formación que tiene la empresa y establecer la mayor concordancia posible entre ambas. Asimismo, una vez implantada la formación es conveniente evaluar el éxito de la misma. Es preciso confirmar que ha habido mejoras en la empresa, conociendo qué tipo de formación ha tenido mejores resultados y dónde han estado los posibles problemas. Necesidades de formación Las necesidades de formaciém de una empresa dependen del nivel inicial de formación y preparación de los empleados en la empresa respecto la que deberían tener. De esta comparación se pueden identificar a empleados que necesitan formación por una falta de capacitación a su puesto de trabajo. En ocasiones los empleados necesitan mejorar su formación porque no están cualificados para el puesto. Si bien, también puede responder a cambios en el entorno y en los objetivos de la empresa que requieren nuevas habilidades y conocimientos para el mismo puesto. Así es el caso de cambios regulatorios, nuevos competidores más eficientes, o simplemente un cambio en la estrategia de la empresa que conlleva nuevos métodos y procesos de trabajo, manejo de nueva maquinaria o el desarrollo de nuevos productos. El objetivo de la formación en cualquier caso es proporcionar a los empleados los conocimientos y competencias necesarias para realizar correctamente las tareas asociadas al puesto que desempeñan. Para identificar esta falta de capacitación se deben analizar las tareas que componen el cargo y compararlas con las que presenta la persona responsable del mismo. Una herramienta útil para detectar estas necesidades son los perfiles de competencias antes descritos. Así por ejemplo, se pueden encontrar deficiencias en la capacidad de trabajo en

238 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 239 equipo, falta de creatividad, o dificultad para gestionar situaciones de gran estrés, entre otros. Un caso particular es la formación que reciben los empleados para incorporarse a un nuevo puesto de trabajo en la empresa. Es el llamado proceso de socialización por el que los empleados seleccionados desarrollan las habilidades necesarias para el puesto a ocupar a la vez que se acercan a la cultura de la empresa, si son empleados nuevos en la misma. Para realizar una estimación de las necesidades de formación que la empresa requiere se suelen diferencias tres niveles de análisis (Claver Cortés y otros, 2000; Gómez-Mejía y otros, 2005; Chiavenato, 2007): - Nivel de organización. Se analizan las necesidades generales de la empresa y el grado de formación existente a nivel agregado. A este nivel, la formación trata de adecuar las habilidades y conocimientos de los empleados a la cultura, entorno y objetivos de la empresa. - Nivel de las tareas. Consiste en un análisis de las tareas asociadas a cada puesto de trabajo. Se trata de identificar los conocimientos, habilidades y aptitudes que son necesarias en cada puesto e identificar la formación que sería necesaria. - Nivel de las personas. Se identifican los empleados que necesitan formación analizando cómo realizan las tareas en su puesto de trabajo respecto de cómo deberían hacerlas. Implantación de la formación A partir de las necesidades de formación identificadas, la empresa debe definir cómo llevará a cabo la formación. Se trata de establecer métodos didácticos a utilizar, el lugar de la formación, el momento de la formación y la persona que impartirá la formación. Los métodos de formación que se pueden utilizar son muy variados y dependen de cada caso, pudiendo ser (Claver Cortés y otros, 2000): - Método del caso. Consiste en plantear un supuesto práctico sobre un problema basado en la realidad empresarial vinculado con las materias que son objetivo de formación. A partir de la información facilitada surgen elementos de discusión y polémica que permiten un contraste de opiniones y planteamientos resolutivos diversos. - Juego de empresa y simulación. Son modelos de simulación generalmente aplicados a una situación empresarial tendentes a reproducir decisiones y acciones empresariales que, generalmente apoyados en un programa informático, llevan a unos resultados.

239 240 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS - Sociograma o representación de papeles. Algunos participantes en la formación adoptan papeles o personajes que podrían darse en la realidad. El resto actúa como observadores, criticando y comentando la actuación que ha tenido lugar. Con ello se trata de aprender de la experiencia de los demás miembros y a identificar errores cometidos. Se utiliza sobre lodo a nivel directivo. - Discusión en grupos. Consiste en reunir a varias personas para tratar temas conocidos bajo la dirección de otra que encauza y centra los temas debatidos. De este modo, el participante asimila mejor los conceptos para poder participar en el grupo a la vez que recibe ideas generalmente de mayor interés y amplitud que las formuladas individualmente. - La conferencia o seminarios. Se utiliza en grupos numerosos para exponer un tema amplio en que la interacción y participación activa de los participantes no es imprescindible. - La rotación de puestos. Consiste en ir trasladando al empleado por diferentes sectores y departamentos para que aprenda de cada uno. Con ello se consigue una visión globalizada de la empresa y se suele utilizar para la formación de directivos. - Lecturas supervisadas. Se facilita a los destinatarios de la formación una serie de lecturas relativas a los aspectos y materias específicas objetivo de la actividad formativa. Suele ser perfectamente compatible con el desempeño del puesto de trabajo si bien suele necesitar de otra técnica complementaria. - Vídeos, documentales y películas. La proyección de imágenes facilita la comprensión y asimilación de conceptos. También es necesario definir si se realizará la formación en el puesto de trabajo o fuera de él. Si la formación es en el puesto de trabajo (rotación de puesto, formación en prácticas) la persona aprende generalmente bajo las instrucciones de compañeros expertos, demostraciones y prácticas laborales. Esta formación se asocia principalmente a trabajos artesanos y manuales, aunque muchas empresas utilizan este tipo de formación para empleados de nivel directivo. Asimismo, es una buena herramienta de aprendizaje para jóvenes que quieren obtener experiencia laboral real compatible con sus estudios. La formación en puesto de trabajo tiene la ventaja de ser muy específica, no requiere contratar profesores externos y el trabajador puede seguir desarrollando su trabajo. No obstante, muchas organizaciones prefieren la formación fuera del puesto de trabajo tales como cursos, masters o simulaciones. De este modo se tiene acceso a nuevas ideas ideas y formas de pensar, se evitan el riesgo de errores indeseados provocados por el empleado en proceso de

240 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 241 aprendizaje y además se recurre a profesores especializados en la transferencia de conocimientos. El momento de impartir la formación puede ser en el horario de trabajo o fuera de éste. Puede entenderse que la formación deba realizarse en el horario de trabajo o bien que si se realiza después se retribuya como horas extraordinarias. Ahora bien, la formación es algo que adquiere el empleado y que le puede beneficiar en un trabajo futuro por lo que si la empresa realiza el desembolso económico el trabajador debe contribuir aunque sea con su tiempo. Figura 5.6. Cuestiones a considerar en la formación Método Lugar Momento Formador W W W Casos, juegos de empresa, sociograma, discusión en grupos, lecturas, vídeos, etc. En el puesto de trabajo o fuera En horario de trabajo o no Externo o de la propia empresa En general se recomienda realizar la formación en el horario de trabajo a fin de realizarla en óptimas condiciones y no después de una largajornada laboral que reduce la capacidad de aprendizaje y motivación. También depende del tipo de alumnos, pues los altos y medios directivos no suelen poner problemas a la formación después de la jornada laboral. Finalmente, está la cuestión de quién impartirá la formación, pudiendo elegirse entre lormadores internos o externos. Los formadores externos pueden ser consultores, profesores, expertos o proveedores de alguna nueva tecnología que suelen ofrecer formación genérica o muy técnica. Los formadores internos son compañeros o superiores que enseñan las habilidades vinculadas al puesto de trabajo. Evaluación de la formación Esta etapa tiene como objetivo valorar la eficacia del programa de formación recibido por los miembros de la empresa. Para ello es fundamental vincular los resultados con los objetivos inicialmente planteados. Esta evaluación permite a las empresas identificar qué método de implantación de todos los

241 242 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS vistos ha funcionado mejor así como qué perfil de personas lo han aprovechado más. No obstante, la valoración de la formación no es fácil y requiere tiempo para recopilar abundante información y después analizarla. Se puede realizar a cuatro niveles, cada uno más ambicioso que el anterior, siguiendo en el modelo de Kirkpatrick (1959) (Sastre Castillo y Aguilar Pastor, 2003; Gómez- Mejía y otros, 2005): - Nivel 1: Reacción. Se mide el grado de satisfacción de las personas que han recibido la formación. A través de cuestionarios u otro medio se les hace preguntas relativas a la formación recibida tales como adecuación a sus necesidades, calidad del profesorado e interés de los temas tratados, entre otros. El principal inconveniente es que muchas veces la satisfacción con la formación no redunda en mejoras en rendimiento. - Nivel 2: Aprendizaje. Se mide cuánto han aprendido los empleados y se estima por las habilidades desarrolladas. Se pueden realizar exámenes y evaluaciones que comparen el nivel de los trabajadores antes y después del proceso formativo. - Nivel 3: Comportamiento. Evalúa en qué medida las personas han cambiado su comportamiento en el puesto de trabajo tras el período formativo. Para ello se pueden evaluar aumentos en la productividad del empleado o valoraciones de su superior sobre mejoras en competencias y desempeño de las tareas. - Nivel 4: Resultados. Generalmente se valora a través de una medida financíela que mide el rendimiento sobre la inversión (ROI). Con ello se puede comparar la inversión realizada con las ganancias en beneficios recibidas. El principal problema de esta medida es que la formación puede tener un efecto positivo a largo plazo, más allá del período económico considerado. En cualquier caso, todas las medidas de valoración de la formación dependen de otros factores tales como la motivación de los trabajadores o el ambiente en que se desarrolla la actividad formativa. Por ello, unos resultados pobres tras la formación pueden deberse a otros motivos diferentes a la eficacia de la formación recibida. Asimismo, hay muchas empresas que dan una gran importancia a la formación de sus empleados y han creado escuelas y universidades corporativas. Con ello se garantiza que el personal obtiene la formación adecuada. Así por ejemplo, la empresa Mondragón cuenta con una universidad sin ánimo de lucro que trata de dar una orientación práctica a los estudios, o Endesa, que tiene una escuela de formación destinada a mejorar la capacitación de sus trabajadores para su puesto de trabajo.

242 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 243 Aplicación 5.5. La formación on-line La empleabilidad de una persona aumenta de acuerdo con su nivel de estudios, es decir, cuanto mayor sea la formación que posee, más probabilidades tendrá de encontrar un empleo. Sin embargo, esta máxima de sobra conocida choca con la crisis, pues los planes de formación sufren los recortes. Y en este escenario que aúna la contención en el gasto y la necesidad de trabajadores mejor preparados, la formación online cobra protagonismo. Esta modalidad es más barata que la formación presencial, permite llegar a más personas y la tecnología ha dado un fuerte impulso a este tipo de formación. En las compañías ya supone el 31,6% de toda su oferta, mientras que hace cinco años, el e-leaming representaba poco más del 13% en las organizaciones. En este sentido, y en el ámbito financiero, la formación digital alcanza al 70% del total de empleados que recibieron cursos, supera el 50% de las horas de formación y su coste no alcanza el 20% del presupuesto destinado a este ámbito. Por su parte, la formación presencial en este sector alcanza casi el 80% del presupuesto y llega al 31% de los trabajadores que recibieron formación. El 78% de los empleados en las grandes empresas ha recibido algún üpo de formación en 2010; un año antes el porcentaje era del 67%. Este aumento se debe, en parte, al uso de la formación a través de Internet. La utilización de este método llega al 29% del total de horas de formación recibidas por alumno. Además, gracias a los teléfonos de última generación, tabletas y demás dispositivos móviles, recibir un curso se hace más sencillo, más barato y más cómodo. Y en concreto en España, país que ocupa el primer puesto en Europa en el uso de la formación online en las organizaciones. Para las empresas supone llegar a un mayor número de empleados por un precio más asequible. El desarrollo de la tecnología y el éxito de los dispositivos móviles en la población hacen que las empresas se aprovechen de estas circunstancias para ahorrar costes. Por otra parte, el amplio uso de los smartphones y de las redes sociales han obligado a los expertos en este tipo de enseñanza a plantearse una nueva forma de hacer formación digital. Los nuevos soportes permiten una forma de hacer e-leaming más participativa, colaborativa y divertida. Aspectos que hasta hace unos años la formación a través de la Red carecía: ya no hace falta estar sentado frente al ordenador para estudiar, ahora es posible realizar un trabajo a cualquier hora, y en caso de duda, el profesor está a una distancia de un clic. Es decir, facilitan la interacción y la comunicación activa enü'e el docente y los alumnos mejorando la calidad de la formación online. Fuente: «Cuanta más crisis, más formación online», B. Elias. Expansión & Empleo, 23 de marzo de A Responder: Cuáles son las principales ventajas de la formación on-line? Qué inconvenientes encontraría?

243 244 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL La carrera profesional es la secuencia de actividades y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida: en qué empresas ha trabajado, qué tipo de funciones se han desempeñado o qué grado de responsabilidad ha asumido (DoLAN y otros, 2007). Aunque la trayectoria profesional puede ser fruto del azar, cada vez más las personas tienden a planificar su carrera profesional estableciendo objetivos a lograr y desarrollando las capacidades necesarias para ello. Las empresas también participan activamente en el desarrollo de la carrera profesional de sus empleados. A partir de una estimación de sus necesidades futuras, la empresa puede apoyar a aquellos empleados que considera con mayor potencial, dotándole con los conocimientos y capacidades que necesitará para adecuarse a la evolución de la empresa. Con el desarrollo profesional la empresa consigue retener al personal valioso a la vez que lo prepara para los nuevos retos que se pueden ir dando en la misma. Se trata de promover el mercado de trabajo dentro de la empresa, en vez de buscar en el mercado laboral un candidato externo para ocupar los puestos. El desarrollo profesional tiene un cierto parecido con la formación pues ambos implican dotar a los empleados con habilidades, conocimientos y aptitudes que no tienen. Si bien, la formación se centra más en las necesidades individuales de los empleados para ocupar un puesto de trabajo a corto plazo. El desarrollo profesional, por su parte, tiene una visión más amplia que la formación, englobando a toda la empresa, y una mayor preocupación por el largo plazo. Es decir, la formación es especifica al trabajo actual y se centra en los déficits y problemas de rendimiento particulares y el desarrollo se preocupa más de las habilidades y versatilidad de los trabajadores. Perspectiva de la empresa Para la empresa, el desarrollo de carreras profesionales debe responder a un proceso planificado y estructurado que requiere de una valoración de los empleados, elección de la dirección de desarrollo profesional para cada uno, e identificación de las acciones para logarlo (De la Calle Durán y Ortiz de Urbina Criado, 2004). Un ejemplo de este plan en la empresa es la sucesión de un alto directivo o presidente de la compañía, que requiere de la formación previa y planificada de su sucesor. La valoración de los empleados trata de conocer en qué cualidades destacan, en qué tipo de actividades se sienten más cómodos y qué valores personales tienen. Esta valoración tiene un doble objetivo: por un lado, ayuda a los empleados a elegir la carrera profesional que, desde un punto realista, es alcanzable y se ajusta bien. Por otro lado, permite identificar las debilidades que

244 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 245 habrá que superar para lograr esos objetivos profesionales (GóMEZ-MejÍA y otros, 2005). La valoración puede realizarla el propio empleado a partir de seminarios o manuales ofrecidos por la empresa, o bien directamente es la empresa la que realiza esta función. En este caso utiliza herramientas semejantes a las utilizadas en la selección de personal (test psicotécnicos, entrevistas con profesionales, evaluación de desempeño). A partir de esta información se debe establecer qué dirección de desarrollo profesional va a elegir cada empleado y los pasos que serán necesarios para conseguirlo. Esta decisión se puede ver facilitada por reuniones con profesionales o miembros de recursos humanos que den su asesoramiento sobre las aspiraciones profesionales de cada uno. En otras ocasiones, las organizaciones presentan las direcciones de desarrollo profesional disponibles y los requisitos necesarios para lograr cada una. Son descripciones de diferentes trayectorias profesionales y las cualificaciones que se requieren, a partir de las cuales los empleados pueden elegir la que más les interese. Igualmente, hay organizaciones que identifican las direcciones de desarrollo futuro a partir de la concordancia entre las habilidades y conocimientos necesarias para un puesto y las que presenta cada empleado, tal y como se expuso en el perfil de competencias. Finalmente, se deben emprender las acciones necesarias para poder seguir la dirección de desarrollo elegida. Es decir, se tienen que establecer los mecanismos mediante los que crear y mejorar las habilidades necesarias para ocupar el puesto de trabajo futuro que se ha propuesto. Los programas de desarrollo más comunes en las organizaciones son, además de la rotación laboral y asistencia a seminarios ya comentados en la formación, el mentoringy el coaching. El mentoring es una relación entre dos compañeros, uno de los cuales se ocupa de transmitir su experiencia al otro con el objetivo de que aprenda y se desarrolle en la empresa. Son relaciones que pueden surgir en todos los niveles y en todas las áreas de la empresa. Normalmente se asesora, se modela, se comparten contactos y se ofrece apoyo. El mentoring puede ser voluntario e informal, cuando surge por la relación entre dos personas, o involuntario y formal, cuando es impuesto por la empresa. El mecenazgo favorece el desarrollo profesional para puestos directivos, les convierte en mejores profesionales en su puesto actual a la vez que ayuda a establecer un plan de desarrollo profesional adecuado. Así, el mentor además de conocimiento es una fuente confianza y un referente de comportamiento. El coaching ocurre cuando una persona, el coach, trata de instruir, entrenar y dirigir a uno o varios empleados con el objetivo de que éstos consigan alguna meta o bien desarrollen habilidades específicas. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.

245 246 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Perspectiva de las personas Independientemente de si la empresa ofrece programas de desarrollo profesional o no, las personas deben esbozar cuál es su propio plan de carrera. No se trata solamente de garantizar la supervivencia en la empresa, sino de reconocer y desarrollar las habilidades necesarias para prosperar en el trabajo. Las principales sugerencias para el desarrollo de la carrera son (GÓMEZ-Mejía y otros, 2005): - Redacte su propia declaración de desarrollo personal. Se trata de establecer una «misión personal» que indique en qué negocios le gustaría trabajar y el papel que querría desempeñar. - Asuma la responsabilidad de su propia dirección y crecimiento. No ponga todas las esperanzas en los planes de desarrollo de la empresa, que pueden cambiar o desaparecer. - Haga de su mejora, más que de su promoción, su prioridad. Reforzar habilidades en el corto y medio plazo favorecen la promoción en el largo plazo. - Hable con personas que ocupan cargos ambiciosos y pídales sugerencias sobre cómo alcanzarlos. - Establezca objetivos alcanzables. Divida sus ambiciones profesionales en pequeños objetivos razonables y asequibles. - Haga de la inversión en usted mismo una prioridad. Cuando hay muchas cosas que exigen su tiempo y atención, resulta fácil olvidarse de las actividades relacionadas con el desarrollo profesional. Aplicación 5.6. Los planes de sucesión en las empresas Asegurar el relevo generacional es la clave para la supervivencia. Sólo el 28% de las grandes empresas tiene un plan de sucesión para el máximo ejecutivo. Disponer de un programa estructurado que garantice la sustitución a corto plazo es también una prioridad en las organizaciones familiares por la importancia que tiene la continuidad de la saga al frente del negocio. Asegurar una sana sucesión a puestos de este calibre es una obligación para la empresa, ya que de ello depende la continuidad del negocio. Muchos aseguran que estos planes deben ponerse en marcha cuando la media de edad de sus directivos comienza a ser alta, pero buena parte de las organizaciones se preparan con bastante antelación ante cualquier contingencia que pueda poner en entredicho la continuidad del máximo responsable del negocio. Ignacio Belinchón, socio de Norman Broadbent, afirma que un plan de sucesión no nace de la nada: «Surge de un proceso anterior de identificación de la cantera y del desarrollo de la misma. Es importante no utilizar la

246 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 247 palabra talento porque en ocasiones genera expectativas que luego no se cumplen. Quienes integran la cantera son aquellos que pueden llegar a ser pero no tienen por qué ocupar un puesto con total seguridad». En su opinión, «el reto es cómo en una sociedad cortoplacista se puede planificar algo a medio plazo, como un plan de sucesión. Estos procesos son la culminación de una buena gestión en los recursos humanos». A la hora del relevo, la mayor tentación del equipo directivo es optar por clones que reproduzcan un modelo de gestión idéntico. Para que esto no suceda, las organizaciones recurren a la evaluación de desempeño para escoger a los directivos del mañana. Mark Pearson, socio del área de consultoría de PwC, explica que «es muy importante que el plan detalle, paso a paso, la estrategia y acciones específicas para detectar al mejor -o a los mejores- candidatos. Se puede hablar de tres características comunes: claridad del proceso -para disipar cualquier atisbo de arbitrariedad-, proactividad y una total vinculación a las necesidades estratégicas de la empresa». Las multinacionales también tienen muy estructurado su plan de sucesión. Alcatel Lucent dispone de uno basado en la evaluación de desempeño que garantiza el relevo de los puestos de máxima responsabilidad con tres candidatos posibles. Así lo explica María Fe Benito, directora de talento de la firma: «Tenemos tres estratos que determinan la sucesión. El grupo de los inmediatos, preparados para cubrir las necesidades básicas del área; los planificados que, aunque tienen las capacidades, requieren de cierta formación; y los potenciales, con menos seniority pero alto nivel de desempeño». Añade Benito que se trata de un proceso vivo: «La permanencia de los candidatos en cada grupo está determinada por los resultados de su evaluación anual». En IBM las posiciones más elevadas del organigrama ya tienen identificados tres posibles sucesores. Pablo Pastor, director de RRLIH de la multinacional en España, aclara que, además de estos profesionales -cuya designación está sujeta a la decisión de los directivos en una categoría superior al sucedido-, existen dos personas job away, es decir, que pueden estar preparados para ocupar un puesto de responsabilidad a medio plazo. También disponen de otro grupo que podría estar listo para la sucesión en dos o tres años. Un caso singular es la sucesión del fundador del gigante textil Inditex, Amancio Ortega, que nombró como nuevo presidente ejecutivo del grupo a Pablo Isla. Amancio Ortega, primer accionista de la empresa con una participación del 59,29%, cedió la presidencia a los 75 años, aunque continuará como miembro del consejo de administración y se mantendrá vinculado a la compañía propietaria de Zara. En una carta dirigida a los empleados, Ortega defendió este nombramiento como lo mejor para el futuro de la compañía. «Esta nueva etapa, que en realidad se ha iniciado en los últimos años,

247 248 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS mostrará el camino de futuro, será la combinación de la juventud y la experiencia, que, con responsabilidad y profesionalidad, llevan a hacer bien las cosas», destacó Ortega. Por su parte, Isla asume el cargo con una «enorme responsabilidad y motivación», ya que la compañía «está llena de retos, de nuevas ideas y de proyectos», según dijo el ejecutivo tras la presentación de los resultados anuales del grupo. En atención a su nombramiento, Isla recibirá un incentivo singular, mediante la entrega de las acciones de las que la compañía es titular en autocartera directa. En concreto, la junta de accionistas de Inditex aprobará previsiblemente un plan de entrega de acciones de la compañía, valoradas en unos 13,7 millones de euros a precios de mercado, dirigido al ejecutivo. La entrega de los títulos tendrá lugar, de una sola vez, dentro de los tres meses siguientes a la fecha de adopción del acuerdo. Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y abogado del Estado, Pablo Isla es consejero delegado de Inditex desde junio de Entre 1992 y 1996 fue director de los servicios jurídicos del Banco Popular y posteriormente fue nombrado director general de Patrimonio del Estado. En 1998 se reincorporó al Banco Popular como secretario general, hasta su nombramiento en Altadis, donde fue presidente del consejo de administración y copresiden te desde julio de Además, es consejero de Telefónica. Fuente: «Descubra al sucesor perfecto», M. Mateos, Expansión & Empleo, 28 de enero de 2011; «Amando Ortega cede la presidencia ejecutiva de Inditex a Pablo Isla», til Mundo, 19 de julio de A Responder: Qué cuestiones son más relevantes para establecer un plan de sucesión? En el caso de Inditex Qué lógica pudo haber tenido nombrar a ese sucesor? 5.4. SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y RETRIBUCIÓN La retribución que los empleados reciben como contraprestación por su trabajo determina su poder adquisitivo a la vez que es un indicador de su poder y prestigio. Muchas personas ven en su retribución una medida de su valía personal que condiciona su productividad en el puesto de trabajo. Desde el punto de vista de la empresa, la retribución que se ofrece debe servir para atraer y retener a los empleados valiosos, motivando aquellos comportamientos coherentes con los objetivos establecidos. Asimismo, la retribución a los empleados es una de las partidas de gasto más importante para las organizaciones, por lo que definir cuánto se paga y a quién es un aspecto esencial.

248 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 249 No obstante, el sistema retributivo de la empresa se establece en función del desempeño de los empleados en su puesto de trabajo. Para poder valorar en qué medida un trabajador ha cumplido con sus obligaciones será necesario evaluar su rendimiento a través de diferentes métodos IA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO La evaluación del rendimiento consiste en comprobar si los empleados están realizando las tareas que tienen encomendadas de forma correcta o por el contrario podrían mejorar en algún aspecto. La evaluación engloba una serie de procedimientos mediante los cuales la empresa recoge información sobre los empleados pat a valorar y comprobar cuál es su rendimiento. La evaluación está directamente relacionada con la remuneración que reciben los empleados, pues condiciona el nivel de remuneración variable que recibirán. Ahora bien, también influye en otros elementos de los recursos humanos. Así, la valoración de los empleados permite realizar un seguimiento de los empleados en su puesto para confirmar si las herramientas de selección utilizadas fueron adecuadas, ayuda a identificar problemas de adecuación al puesto de trabajo y necesidades de formación, y puede potenciar la promoción interna y el desarrollo de la carrera profesional de los empleados más destacados. Dada la gran relevancia que tiene evaluar a los empleados para la dirección de recursos humanos, es necesario definir de manera adecuada el proceso que se seguirá. Aunque la valoración puede tener un carácter informal, pues de alguna manera a los empleados se les evalúa de forma constante, es necesario establecer un sistema formal y sistemático. Con este fin es preciso definir qué se va a evaluar, si los resultados y/o el comportamiento, así como las personas responsable de la evaluación (Claver Cortés y otros, 2000; De la Calle Duran y Ortiz de Urbina-Criado, 2004). Evaluación de resultados o de comportamiento La primera cuestión a establecer en los sistemas de evaluación formal es qué se quiere evaluar. El rendimiento de los empleados se puede valorar desde muy diferentes perspectivas que se agrupan en dos categorías: valoración de los resultados que obtienen o valoración de su comportamiento. La valoración de los resultados tiene un carácter objetivo y se utiliza cuando el trabajo a desempeñar es muy estable, con puestos de trabajo bastante estandarizados y los resultados son un buen indicador del esfuerzo realizado por el empleado. Así son ejemplos las ventas que realiza un empleado comercial, el número de productos defectuosos producidos en fábrica o la mejora en la cotización de las acciones, si se quiere valorar a un directivo de la compañía.

249 250 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS La valoración por resultados tiene diversos problemas entre los que se encuentra que en muchos casos los resultados obtenidos por los empleados no dependen de su esfuerzo y habilidades, sino de otros factores no controlables, tales como entorno económico, decisiones directivas o actuaciones de otros miembros del mismo equipo de trabajo. Asimismo, no siempre resulta fácil establecer el nivel a partir del que se considera que el trabajador realiza un buen rendimiento. Algunas organizaciones utilizan referentes históricos, comparando el desempeño actual con el desempeño de esa misma persona o del puesto con anterioridad. En otros casos, cada trabajador, de acuerdo con su superior, fija unos objetivos a lograr de acuerdo con su puesto y situación en particular, revisándose con cierta periodicidad. La alternativa a la evaluación de resultados es establecer un sistema de evaluación basado en el comportamiento, aptitudes, capacidades o competencias del trabajador. Muchas organizaciones optan por esta forma de evaluación, especialmente en aquellos puestos en que no se puede individualizar el rendimiento o no tienen una medida de resultados adecuada. Por ejemplo, se puede valorar a un directivo por su capacidad de liderazgo, de generar nuevas ideas o de establecer relaciones valiosas con otras organizaciones. El principal inconveniente de la valoración por comportamiento es que tienen un carácter subjetivo, pues depende de la perspectiva del evaluador, el cual puede que no sea imparcial. Los propios evaluadores son en ocasiones reacios a utilizarlo por no considerarse preparados para juzgar a otros o para evitar conflictos en la empresa. Además, los criterios de comportamiento a evaluar a veces son confusos y los subordinados no siempre tienen claro qué cualidades se están teniendo en cuenta o cómo mejorarlas. La evaluación de comportamiento se puede realizar a través de diferentes métodos, entre los que cabe citar (Sastre Castillo y Aguilar Pastor, 2003): - Método comparativo. Se determina el comportamiento de cada trabajador a partir de una comparación con otros. Puede realizarse a través de una lista en la que se pide que se coloquen a los empleados por orden de mayor a menor rendimiento, mediante la comparación de dos en dos empleados, o por clasificación de los empleados en categorías de rendimiento previamente establecidas. - Método de categorización. Se valora el trabajador a partir de una lista de características relacionadas con el puesto y con la personalidad, tales como iniciativa, calidad del trabajo o rapidez. Para cada elemento de la lista se da una puntuación al trabajador o bien se valora si el trabajador la tiene o no. - Método narrativo. El evaluador describe el comportamiento del trabajador, explicando cuáles son sus cualidades y su desempeño en el trabajo. Puede centrarse en aspectos significativos del empleado, positivos

250 CAP. 5.-LA DIRECCIÓN DE PERSONAS 251 o negativos, o tratar de sintetizar los puntos fuertes y débiles del empleado. Suele ser un método de apoyo a los anteriores, por lo que se trata de justificar las valoraciones realizadas. Posibles evaluadores Otro aspecto a establecer en el sistema de evaluación de los empleados es definir quién será el responsable de la misma. Lo más habitual es que sea el superior inmediato del trabajador quien lo haga. El superior tiene información para poder saber si el empleado cumple los objetivos propuestos o si ha habido algún problema externo que ha limitado su rendimiento. No obstante, la valoración realizada por los superiores no está exenta de inconvenientes pues en ocasiones dan más importancia a unos aspectos que para ellos son más relevantes dejando otros al margen que son igualmente significativos para el rendimiento de la empresa. Asimismo, muchos superiores pueden valorar de forma menos positiva a subordinados con alta capacidad que pueda convertirse en su rival para promociones futuras. La valoración del superior puede verse complementada con la valoración de otras personas tales como compañeros de trabajo, clientes, miembros del mismo equipo, o la evaluación del propio interesado. La valoración de los compañeros o pares y sus subordinados permite conocer de primera mano las habilidades y destrezas del empleado, pues en muchas ocasiones dependen de ellas para su propio trabajo. El problema estriba en que no siempre es fácil diferenciar la impresión que se tiene de un compañero debido a su trabajo de aquella derivada de relaciones personales. La valoración de los clientes es importante cuando existe un contacto directo entre éstos y los empleados. La perspectiva de los clientes ayuda a analizar aspectos del trabajo de los empleados que no se pueden controlar directamente por la empresa bien por estar fuera de ésta o bien por ser un puesto con mucha autonomía. Finalmente, la autoevaluación implica al trabajador de forma directa lo que le ayuda a entender qué aspectos son los más relevantes de su trabajo y a tratar de potenciarlos. Ahora bien, depende en gran medida del nivel de exigencia personal de cada uno y su autoestima, lo que introduce una gran subjetividad. Cuando se combinan las valoraciones de diferentes personas de posiciones diversas se habla del sistema de evaluación 360 (Sastre Castillo y Aguilar Pastor, 2003; Gómez-Mejía y otros, 2005). En cualquier caso, los resultados de la evaluación deben completarse con una entrevista de evaluación. Lo que se pretende es que evaluador y evaluado repasen la valoración y puedan tomar medidas para mejorar su rendimiento futuro. Se trata de identificar las partes más débiles del empleado para tratar de mejorarlas. Asimismo, los datos de las evaluaciones resultantes deben ser procesados y almacenados para facilitar cualquier consulta y poder hacer un seguimiento de los empleados.

251 252 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aplicación 5.7. Evaluación del desempeño por competencias En 2010 los empleados de Caja Madrid, actual Bankia, afrontaron una evaluación del desempeño diferente, basada en un sistema de valoración de resultados (SVR). Eos responsables de formación de la entidad financiera realizaron el puzzle del conocimiento de la organización, y cada uno de sus profesionales debe esforzarse por encajar en él. El área de formación delimitó los 396 perfiles profesionales diferentes que trabajan en la organización y confeccionó el diccionario del saber de la entidad, formado por 238 conocimientos distintos. Una tarea de conceptualización para la que se ha tenido en cuenta la estrategia de la entidad, la naturaleza de su negocio, la experiencia de los responsables de cada función, la opinión de los expertos de la Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA), el CFA Institute, CAIA, EFPA, etc.; y las exigencias de reguladores como el Banco de España, la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) o la Dirección General de Seguros. A estos 238 saberes se han asociado 410 cursos de formación para dotarlos de contenido y que los profesionales puedan adquirir aquellos que no tienen. «Es un sistema pensado para las personas, no para nuestra organización interna», destaca Carlos González, director del área de formación de Caja Madrid. Unos empleados se encuadran en cinco de estas posiciones, las de la red comercial: director de oficina, subdirector, comercial de banca privada, comercial de pymes y comercial. Pero en este trabajo de conceptualización se ha incluido hasta el último profesional de la firma, desde los técnicos en puestos informáticos hasta los asesores jurídicos, pasando por los miembros del departamento de comunicación, del área de recursos humanos o de la Obra Social de la entidad. El objetivo es delimitar cuáles son exactamente los conocimientos que deben poseer cada uno de estos casi 400 perfiles para realizar su trabajo con garantías. Cada trabajador, en función de las características de su actividad, sabe ahora que debe dominar entre diez y trece materias de las 238 que componen el diccionario de la entidad. Pero no aquellas que él elija, sino las que los responsables de formación han marcado para el puesto que ocupa. Con estas premisas, se ha desarrollado la evaluación de toda la plantilla, mediante conversaciones personales entre cada jefe y los miembros de su equipo, de forma individual. Con el nuevo sistema, ayudados por la herramienta informática que lo soporta, tienen que acordar entre ellos si el

252 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 253 resultado del empleado en cada uno de los conocimientos de su perfil es óptimo, adecuado o necesita ser mejorado. En aquellos saberes en los que se marca que el profesional necesita mejorar, la aplicación despliega todos los cursos relacionados con esa temática que están contenidos en el plan anual de formación, la metodología en la que se imparte, su duración e incluso su programa académico. De esta forma, ambos acuerdan sobre la marcha las acciones formativas en las que va a participar el colaborador, que ya tiene listo su plan individual de formación para el próximo año. La primera vez que se utiliza esta herramienta en el sistema de valoración de resultados, el 90% de la plantilla ya configuró su plan individual de formación, con peticiones de actividades, que implicarán aproximadamente horas de entrenamiento al año. Fuente: «Caja Madrid crea su sociedad del conocimiento», E. Rodríguez, Expansión & Empleo, 1 de marzo de A Responder: Qué sistema de evaluación utilizó Caja Madrid en 2010? Cuál es su utilidad? CUANTÍA RETRIBUTIVA Y EQUIDAD Para establecer la remuneración que cada empleado recibirá por el trabajo realizado es necesario tener en cuenta tanto las leyes como la disponibilidad monetaria con que se cuenta. Es preciso que el sueldo que reciben los empleados respete la legislación vigente así como a posibles convenios colectivos que fijan un nivel mínimo de remuneración para cada puesto y condición laboral. Igualmente, la empresa tendrá que valorar los recursos con los que cuenta y qué tipo de gasto salarial puede ayudar a conseguir los objetivos propuestos. Pero además de esos requisitos, es imprescindible que la remuneración que cada empleado reciba sea percibida por éste como justa. Es decir, es necesario que el trabajador vea que su remuneración es equitativa comparándola con la de otros empleados de la misma empresa, con empleados de otra empresa y respecto de su propia valía, o equidad individual (Sastre Castillo y Aguilar Pastor, 2003; Gómez-Mejía y otros, 2005; Dolan y otros, 2007). Así se habla de equidad interna cuando el empleado compara su nivel de sueldo con el de otros empleados de la misma empresa y percibe que el suyo es justo: reciben el mismo sueldo que empleados de nivel similar, y la diferencia con los niveles superiores e inferiores es acorde con las diferencias en cualidades, responsabilidades y resultados de cada nivel.

253 254 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Establecer un nivel de sueldos equitativo internamente supone que la empresa debe clasificar y jerarquizar los puestos de trabajo en la empresa respecto a algún criterio. El instrumento más útil para definir la estructura salarial en la empresa es la valoración de puestos de trabajo. Se trata de definir el puesto de trabajo teniendo en cuenta qué actividades se desarrollan y las características que debe poseer la persona que lo desempeña en términos de habilidades, conocimientos o personalidad. No obstante, muchas organizaciones utilizan clasificaciones de puestos ya existentes en otras empresas comparables en vez de desarrollarlas internamente. La equidad externa existe cuando el trabajador recibe el mismo sueldo que recibiría por desarrollar el mismo trabajo en otra empresa. Para ello, la empresa debe comparar en cada nivel el sueldo de la empresa con alguna fuente de datos que ofrezca información sobre los sueldos de la competencia. La figura 5.7 recoge los datos para diferentes puestos en empresas españolas. Existen diferentes encuestas sobre niveles de salarios disponibles a través de consultoras especializadas. Ahora bien, para realizar una adecuada comparación es preciso que se tomen empresas preferentemente del mismo sector, de tamaño semejante y con una situación similar. Cuanto más parecidas sean las empresas entre sí mejor se puede comparar el tipo de trabajo que realizan los trabajadores en los mismos puestos. Figura 5.7. Estructura salarial para diferentes puestos (euros al año) Retribución Retribución Retribución Puesto fija media variable media total media Dirección general Dirección superior Mandos intermedios Técnicos y empleados Administrativos Fuente: Estudio salarial y de políticas y prácticas retributivas 2006, PriceWaterhouseCoopers. Una vez conocidos los sueldos de referencia para cada nivel, hay organizaciones que optan por establecer un nivel de sueldos por encima de la media. Son organizaciones que están creciendo rápidamente, que necesitan empleados muy cualificados que no están fácilmente disponibles en el mercado o que quieren reducir la rotación de trabajadores. No obstante, esta decisión tiene un alto coste y las empresas que lo emplean suelen centrarlo en un grupo específico de trabajadores en detrimento del resto. Finalmente, la cuantía a pagar a los trabajadores debe tener equidad individual. Es decir, debe tener en cuenta las habilidades y competencias de cada empleado de tal forma que se pague más a aquel que rinde más. Éste sería el caso del fichaje de un empleado estrella, muy cualificado, al que se le pagaría un

254 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 255 sueldo mayor por su alta capacidad para crear valor. Hay organizaciones que valoran mucho las cualidades individuales y tienden a premiar aquellos trabajadores que mejores resultados ofrecen. has organizaciones deberían tener en cuenta los tres dpos de equidad para establecer los salarios de todos los empleados, pero no siempre es fácil. Muchos puestos de trabajo de gran relevancia para la estructura interna de la empresa están peor pagados en mercado, mientras que puestos marginales para la empresa tienen un gran valor en el mercado. En este caso existe conflicto entre el criterio de equidad interna, que llevaría a pagar más los puestos más valiosos internamente, y el criterio de equidad externa, que debería remunerar en función del mercado COMPONENTES RETRIBUTIVOS Una vez definida la remuneración total que debe recibir cada empleado, es necesario desglosarla en tres elementos: remuneración fija, remuneración variable y retribuciones indirectas. Mientas que la remuneración fija y variable se denomina directa, la remuneración indirecta se refiere a prestaciones sociales que trabajadores y sus familias reciben por pertenecer a la empresa. Figura 5.8. Componentes retributivos La remuneración fija o salario base es lo que el empleado percibe de forma regular consecuencia de la relación laboral con la empresa. Además, suele tomarse como referencia para establecer la cuantía de los otros dos elementos. La remuneración variable es un pago condicionado a la consecución de determinados objetivos previamente establecidos. Es una forma de motivar a los trabajadores pues solo lo reciben si alcanzan las metas fijadas, no consolidándose de un año a otro. Así, en comparación con la remuneración fija, la variable supone un mayor riesgo para los empleados. Para establecer un sistema de remuneración variable adecuado es necesario partir de una evaluación del rendimiento, pues es precisamente la consecución de los objetivos de rendimiento lo que se valora. Esta remuneración variable puede ser económica o no, otorgando al empleado acciones de la empresa, premios, o bonos, etc. En particular, la remuneración variable puede tomar alguna de estas formas (De LA Calle Durán y Ortiz de Urbina-Criado, 2004: ):

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255 256 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS - Pago a los trabajadores no directivos en función del número de unidades producidas o pago a destajo. - Comisiones sobre las ventas realizadas, que se suele aplicar a departamentos de ventas. - Premios otorgados a empleados por su trabajo tales como vacaciones pagadas, reconocimiento, electrodomésticos, etc. - Bonos o gratificaciones monetarias que los empleados obtienen si se alcanzan determinados objetivos. - Participación en beneficios que surgen cuando se da a los empleados un porcentaje de las ganancias obtenidas. - Los planes de acciones en función de los beneficios que la empresa alcance o de su revaloración bursátil por el periodo establecido. En ocasiones las acciones se entregan en un momento diferido en el tiempo para estimular a los trabajadores a mejorar su rendimiento y, en consecuencia, aumentar el valor de las acciones en el momento que las reciban, en lo que se conoce como opciones sobre acciones (stock options). Aunque los bonos, participación en beneficios y planes de acciones pueden ofrecerse a todos los miembros de la empresa, suelen estar vinculada a puestos directivos. Los directivos de las empresas, por su trabajo difícil de controlar y evaluar, tienden a ser medidos por los resultados de la empresa. Son sistemas de incentivos en los que se trata de hace coincidir los intereses de los propietarios de la empresa, que buscan maximizar los beneficios de la empresa, con los intereses particulares de los directivos. La remuneración variable puede ser establecida en función del rendimiento de cada persona, incentivos individuales, o bien pueden ser comunes para toda un grupo de trabajo, incentivos de grupo (PORRET GELABERT, 2007). Los incentivos individuales tratan de premiar el esfuerzo, las cualidades y habilidades de cada trabajador de forma aislada. Está, por tanto, relacionado con la búsqueda de equidad individual en la remuneración. La remuneración al grupo es adecuada cuando el trabajo de sus miembros está muy interrelacionado y es difícil individualizar la contribución de cada uno. No obstante, esta remuneración puede crear conflictos internos. Dentro del grupo pueden surgir personas que reducen su rendimiento intencionadamente, pues saben que mientras los otros miembros del grupo mantengan su esfuerzo, él recibirá la remuneración variable. Además, no siempre es fácil identificar los grupos de trabajo existentes en la empresa entre cuyos miembros se generan interrelaciones. Hay ocasiones en que la remuneración variable tiene un nivel organizativo, por lo que se premia a toda la empresa por igual. Las formas de motivar en este nivel son planes de participación en beneficios o planes de acciones cuando la empresa alcanza un nivel de beneficios. Se trata de premiar el esfuerzo realizado por ellos y reflejado en los beneficios de la organización.

256 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 257 El último componente de la remuneración es la llamada retribución indirecta. I.as retribuciones indirectas pueden ofrecer cobertura por enfermedad, planes de pensiones, seguros de vida, seguros médicos privados, coche, descuentos en la financiación de vivienda, guardería, gimnasio, ayudas escolares, descuentos en supermercados y en productos de la compañía, etc. La cuantía de las mismas suele fijarse en función del sueldo base otorgado a los empleados y éstos suelen contar con cierta flexibilidad para poder escoger aquellas que más les convengan. A diferencia de la remuneración variable, la remuneración indirecta se otorga sin necesidad de cumplir objetivos de rendimiento previamente establecidos para los empleados. En España una parte importante de estas prestaciones son obligatorias por parte de las organizaciones en su pago a la Seguridad Social. Con ello el Estado financia las bajas por enfermedad o maternidad, períodos de desempleo, asistencia sanitaria, medicamentos, la jubilación y las incapacidades laborales, entre otras. Finalmente, cada vez más organizaciones incorporan como prestaciones sociales las políticas de conciliación de vida profesional y familiar. Dentro de este ámbito se incluye la posibilidad de realizar teletrabajo, ofrecer un horario flexible, trabajo a tiempo parcial, permitir un año de excedencia por motivos familiares o considerar la tarde del viernes libre. Aplicación 5.8. La retribución variable Pagar más y mejor a los que más aportan es un reto que ya plantea el Consejo Europeo como clave para que la economía sea más competitiva. Y también los profesionales de recursos humanos parecen proclives a apostar por ello: Un 57% está a favor de relacionar el salario de los trabajadores con lo que realmente aportan. La productividad es la relación que existe entre la producción obtenida y los recursos utilizados para conseguirla. Lograr un mayor rendimiento utilizando los mismos recursos justifica la rentabilidad de la empresa. Entonces, por qué no pagar más a los profesionales que contribuyen a que esta ecuación tenga un resultado positivo? La respuesta a esta pregunta, que entra dentro de la lógica, tiene difícil solución porque hoy son las tasas de inflación las que determinan el incremento salarial y las premisas de la negociación retributiva. Un informe de Hay Group refleja que en los últimos cinco años, la productividad media en el conjunto de Europa creció un 1,4%, mientras que los salarios siguieron una línea igualmente ascendente y, en muchos casos, al igual que en nuestro país, esta línea ha corrido paralela a la inflación. Además hay una dificultad añadida: «Es muy complicado medir la aportación en las áreas de staff donde los resultados no son tan evidentes». Más escéptico en este asunto se muestra Josep Ginesta, director del área de personas, quien cree que «pocas veces se establece un salario subjetivo, aquel que se orienta al mérito. Y esa realidad responde a que la retribución ha sido tradicionalmente escasa en muchos países de Europa». Christopher Dottie, director de Hays España, va un poco más lejos al afirmar que «no

257 258 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS hay confianza en la remuneración variable, hay que apostar por uno mismo, no por los máximos garantizados. Existe una escasa capacidad para medir la productividad, sólo se conseguiría si realmente recursos humanos trabajara como business partner de cada área de negocio». Rafael Barrilero, socio de esta firma, asegura que la contención salarial derivada de la crisis no está reñida con la productividad: «La clave reside en establecer sistemas de valoración de desempeño y utilizarlos de manera eficaz. En 2008, el IPC fue determinante para establecer las subidas salariales». Un cuadro de mando, una evaluación de desempeño y de competencias son los ingredientes para diseñar una matriz de incremento que es, en opinión de Barrilero, «el sistema más útil para medir la productividad». Algunos directores de recursos humanos apuestan por la Curva de Distribución Forzada o Campana de Gauss, que obliga a valorar de forma individual a los profesionales distribuyéndoles en diferentes escalas en función de su aportación, aunque la herramienta más habitual sigue siendo la evaluación del desempeño. En Merck, según afirma su presidenta y consejera delegada, Laura González-Molero, «toda la plantilla tiene ligada su productividad a una retribución variable, incluido el personal de producción». Asimismo Luis Massa, director de recursos humanos de AstraZeneca, señala que toda la plantilla cuenta con retribución fija, variable y beneficios sociales: «En la parte fija, hay un componente que se define en función de la negociación del convenio colectivo. Bin esta área se viene discutiendo la posibilidad de introducir medidas ligadas a la productividad, sin embargo, la heterogeneidad de las empresas recogidas en el convenio y la diferencia de subsectores, hace difícil poder establecer criterios comunes que tengan sentido». No obstante, es necesario un cambio de mentalidad y de cultura empresarial: «Como sociedad, nos cuesta aceptar que haya personas o grupos que desarrollan un mejor trabajo que otros, y que por lo tanto merezcan un mayor reconocimiento. Y, como gerentes de equipo, resulta complicado identificar quiénes son las personas o equipos que quiero diferenciar; o cuando vemos que a un colega o a nosotros mismos nos reconocen por encima del resto. Si queremos avanzar social y económicamente tenemos que aceptar estos parámetros y no reconocer o retribuir comportamientos o resultados desiguales». Fuente: «Ganan más los más productivos?», E. Mateos, Flxpansión & Empleo, 11 de abril de A Responder: Qué utilidad tiene la retribución variable? A qué tipos de equidad se refiere la aplicación?

258 CAP. 5.-LA DIRECCION DF. PERSONAS 259 ACTIVIDADES DE AUTO EVALUACIÓN 1. Tanto en el modelo de las necesidades de Maslow como en la teoría de Herzberg: a. Las necesidades de autorrealización son las que más motivan a todas las personas. b. Las necesidades de autorrealización son elementos motivadores, pero no para todas las personas. c. Las necesidades fisiológicas generan insatisfacción pero no motivan. 2. El líder autoritario: a. Se preocupa mucho por las personas y poco por los resultados. b. Se preocupa mucho por las personas y mucho por los resultados. c. Se preocupa poco por las personas y mucho por los resultados. 3. Identifique la respuesta correcta sobre la fuente de reclutamiento a que se refieren: a. Los antiguos empleados son fuente de reclutamiento interno y las empresas de consultoría es reclutamiento externo. b. Los antiguos empleados son fuente de reclutamiento externo y las empresas de consultoría son reclutamiento interno. c. Los antiguos empleados y las empresas de consultoría son fuentes de reclutamiento externo. 4. En la selección de personal, las entrevistas de panel, son realizadas: a. En secuencia por diferentes personas de la organización para cada candidato. b. De forma simultánea por diferentes personas de la organización para cada candidato. c. De forma simultánea a varios candidatos por diferentes personas. 5. No es formación en la empresa: a. La rotación de un puesto a otro. b. Explicaciones de un compañero para aprender a manejar una máquina. c. Un máster de especialización en una universidad financiado por el interesado.

259 260 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS 6. El éxito de la formación no se suele medir por: a. Grado de satisfacción de la empresa. Ir. Grado de aprendizaje de los empleados, c. Mejoras en el comportamiento de los empleados. 7. El desarrollo profesional debe definirse: a. Por cada empleado. b. Por la organización. c. Por ambos. 8. La equidad interna significa que la retribución de cada trabajador debe ser igual a la de otros trabajadores: a. En otras empresas semejantes. b. Con sus mismas capacidades, habilidades y conocimientos. c. En la misma organización y mismo puesto. 9. No es un ejemplo de retribución indirecta: a. El coche de la empresa. b. Horario flexible. c. Entrega de acciones. 10. Es evaluación objetiva del rendimiento de un empleado: a. Número de productos defectuosos. b. Comparación con otros compañeros. c. Valoración de sus cualidades. Soluciones: Ib, 2c, Se, 4b, 5c, 6a, 7c, 8c, 9c, 10a.

260 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 261 ACTIVIDADES INDIVIDUALES 1. En un estudio dirigido a personas, con y sin trabajo en España, realizado por la consultora Randstad se observó que los cinco factores más relevantes para decantarse por una empresa eran, por orden de preferencia: seguridad laboral a largo plazo, mejores sueldos, ambiente de trabajo agradable, conciliación de trabajo y vida privada, y perspectivas de futuro. A qué tipo de necesidades vistas en el primer epígrafe asociaría estos motivos? Qué herramientas de dirección de recursos humanos se pueden aplicar para atraer a empleados con estas preferencias (formación, remuneración, etc.)? 2. La evaluación del curriculum vitae (CV) es una etapa fundamental en la selección de personal. Busque cómo debe ser el formato de un CV y confeccione el que cree podría tener al final del grado. Criterio de búsqueda: cómo elaborar un CV. 3. Qué diferencias existen entre la formación y el desarrollo profesional? Qué relación considera que guardan con la rotación de los empleados de una empresa a otra? 4. Ferrovial, empresa de construcción, servicios y concesiones, ha aprobado un programa para vincular parte de retribución a empleados con la evolución del valor de las acciones de la compañía. Este programa supondrá un millón de acciones propias repartidas entre los empleados y directivos, con un coste estimado de 9 millones de euros (Europapress, 18/02/2011). A qué tipo de remuneración se refiere el enunciado? Qué ventajas e inconvenientes presenta este tipo de remuneración? ACTIVIDADES PARA LA REFLEXIÓN Y EL DEBATE 1. En muchas organizaciones se cree que no hace falta motivar a los trabajadores porque ellos ya deben estar motivados por sí mismos. Se asume que si al trabajador le gusta lo que hace, éste «sale solo». En otras, por el contrario, se dedica mucho tiempo a motivar a los trabajadores, escuchándoles y tratando de comprenderles. Qué postura cree que es más acertada? Cómo entiende que debería ser la motivación en la organización por parte de los directivos? 2. El 85% del tejido empresarial español está formado por pequeñas y medianas empresas. En este tipo de empresas la sucesión suele ser fuente de conflictos entre los distintos familiares implicados: Cómo cree que se debería elegir al sucesor? Qué criterios establecería? 3. Imagine que es usted el responsable del proceso de selección y reclutamiento para un puesto de recepcionista en una cadena de hoteles de vacaciones. Elabore un profesiograma con las cualidades que considere se-

261 262 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS rán necesarias, elija las fuentes de reclutamiento más adecuadas y establezca el tipo de preguntas que haría en la entrevista de selección. 4. Qué remuneración daría a la recepcionista de hotel de la pregunta anterior? Cómo la dividía en remuneración fija y variable? Qué tipo de remuneraciones indirectas ofrecería?

262 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 263 CASO LOS RECURSOS HUMANOS EN MCDONALD'S McDonald s Corporation es líder mundial en comida rápida con más de restaurantes que sirven a más de 60 millones de personas cada día en 117 países. Los empleados, en mundo, son el principal activo de la compañía. Son quienes hacen tangibles y reales ante el cliente los valores que definen la compañía desde sus inicios: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor de la marca. Para una empresa que tiene como objetivo alcanzar el 100% de la satisfacción de los clientes, es importante contar con un equipo humano comprometido y formado. McDonald s ofrece a todos sus empleados una carrera profesional, formación y una contratación indefinida, así como distintas opciones para poder conciliar su vida laboral y personal. Formación y desarrollo profesional McDonald s ofrece la formación necesaria alrededor de las aptitudes esenciales en el sector de la restauración, pero también considera importante inculcar a sus empleados conocimientos sobre el trabajo en equipo, la comunicación y cómo fomentar el espíritu de colaboración. La formación varía según las categorías del puesto de trabajo. En general, se tratan distintas materias sobre: liderazgo, coaching, la calidad, seguridad alimentaria e higiene en la elaboración de los productos, atención al cliente y mejora de la eficiencia operativa. Para ello cuenta con su «Hambuger University» desde 1961, que ofrece formación y desarrollo profesional a más de 5000 alumnos al año. Las clases, impartidas por profesores con experiencia en restauración, utilizan una combinación de clases magistrales, actividades de laboratorio, técnicas de escenarios y aprendizaje a través de Internet. Estas clases cuentan con intérpretes, por lo que se pueden impartir hasta en 28 idiomas diferentes. Cada empleado McDonald s busca los cursos de formación de la Hamburger University que más se ajusten a sus objetivos de carrera, entre los que se pueden incluir ser responsable de restaurante, ser directivo medio o alto ejecutivo. Además, estos cursos y prácticas tienen un reconocimiento oficial en EEUU, por lo que cuentan como créditos para completar estudios de grado en otros títulos de diversas universidades.

263 264 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Pero la formación en McDonald s también se consigue en el desempeño del puesto de trabajo, mediante importantes inversiones en el entrenamiento individual y continuado, dirigido fundamentalmente a personal de equipo, personal de gerencia y franquiciados. Esta formación recibida es certificada a través de un McPassport y figura en un certificado oficial que muestra que los empleados han alcanzado cierto nivel de experiencia y formación. Esto ayuda a que otros restaurantes de McDonald s sepan que están ante un trabajador cualificado para trabajar en su restaurante. Para las personas más jóvenes que empiezan su vida profesional McDonald s ha desarrollado una serie de programas de aprendizaje. Bajo el lema «Learn & Earn» pueden trabajar a la vez que reciben diferentes cursos que, en algunos países como Reino Unido, se convalidan como formación secundaria. Asimismo, McDonald s favorece la promoción interna frente a la contratación externa. El 100% de los gerentes de los restaurantes y aproximadamente el 37% de los directivos y personal de oficina son promociones internas desde el restaurante. Además, el aprendizaje y la experiencia en gestión y operativa en un restaurante supone una oportunidad laboral para muchas personas que quieren centrar su carrera en el sector de la restauración. De acuerdo con Maureen Getcliffe, decana de la Hamburger University, «a los empleados se les ofrece todo lo que necesitan para tener éxito, pues tenemos todos recursos para animarles a realizar sus sueños. Pero el resto depende de ellos». Remuneración e incentivos La remuneración e incentivos de los empleados se pueden agrupar en cuatro grandes bloques: pagos y comisiones, planes de futuro, seguro médico y conciliación. Los pagos y comisiones siguen la filosofía de «pago en función de resultados» por lo que cuanto mejor sean los resultados más oportunidades tienen los empleados. En particular se realizan los siguientes tipos de remuneración: - Salario base. Es la parte más importante del sueldo y se mantiene actualizado con la realidad del mercado y buscando un equilibrio interno entre los diferentes puestos. - Incentivos, vinculados a los resultados. A nivel directivo existe un plan de objetivos y en función de su consecución se les remunera. En concreto se les otorga un bonus en función de su sueldo base, los resultados de los negocios que son responsables y su rendimiento personal. - Incentivos a largo plazo. Los empleados que más valor dan a la compañía reciben estos incentivos para retenerlos.

264 CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS Programas de reconocimiento. Los mejores trabajadores son premiados y reconocidos públicamente. Para los altos directivos está el Presidents award que se otorga al 1 % mejor en rendimiento y el premio del círculo de la excelencia que lo reciben los mejores equipos de trabajo. - Coche de la compañía. El empleado elige entre una variedad de modelos de coche que utiliza para uso profesional y personal. El programa incluye costes de mantenimiento y seguro. Los planes de futuro incluyen planes de ahorro para sus empleados. Se les ofrece la posibilidad de destinar parte de su sueldo a fondos de inversión (Mc$ave), comprar acciones de McDonald s, crear fondos de ahorro o tener acceso a asesoramiento financiero por parte de profesionales. El seguro de salud para los empleados y su familia incluye seguro médico, la revisión de la vista y pago de gafas, lentillas e incluso descuentos en operaciones de miopía y gastos de dentista, incluidos importantes descuentos en ortodoncia. También se incluyen seguros de vida, seguro de incapacidad y seguro de accidente de viaje, sea éste de trabajo o no. Finalmente, McDonald s da una gran importancia a la conciliación de la vida profesional y laboral. Además de las vacaciones anuales, los empleados cuentan con una semana pagada cada vez que llegan a los 5, 15, 25, o 35 años trabajando en la compañía. Pueden disponer de ocho semanas sabáticas cada diez años trabajando en la empresa, se establece un horario de trabajo más reducido en verano y pueden pedir excedencias por problemas personales sin peligrar su puesto. Las personas que quieran trabajar a tiempo parcial lo pueden hacer bien concentrándolo en unos días de la semana o reduciendo la carga diaria. Si un empleado quiere adoptar un niño se le reembolsa el 80% del coste, subvencionan parte del coste de cuidados infantiles y reembolsan hasta el 90% de los costes de educación de los hijos. Favorecen las ayudas a organizaciones no lucrativas, dando la misma cantidad que done cualquiera de sus empleados, ayudan en la búsqueda de abogados, asesores financieros, psicólogos, o cualquier otro servicio y promueven la realización del ejercicio pagando parte del coste de asistencia a gimnasios o equipos de deporte. Fuente: Adaptado de A Responder: - Identifique los principales métodos de formación utilizados por McDonald s. Qué ventajas e inconvenientes presentan? - Clasifique las diferentes remuneraciones e incentivos que tienen los empleados de McDonald s de acuerdo con la teoría.

265 266 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BIBLIOGRAFÍA Blake, R.; MoutonJ. S. (1975), The Managerial Grid,, Gulf Publishing Company, Houston. Bonache.J.; Cabrera, A. (Dirs.) (2005), Dirección de personas. Perspectivas para el siglo XXI, Pearson Education, Madrid, Segunda edición. Claver Cortés, E.; Gascó Gascó, J. L.; Llopis Taverner, J. (2000), Los reamos humanos en la anpresa: un enfoque directivo, Civitas, Madrid, Segunda edición. Chiavf.nato, I. (2007), Administración de recursos humanos, McGraw Hill, Mexico, Octava edición. De la Calle Duran, M. C.; Ortiz de Urbina-Criado, M. (2004), Fundamentos de reairsos humanos, Prentice Hall, Madrid. Dolan, S.; Valle Cabrera, R.; Jackson, S. E.; Schueler, R. S. (2007), La gestión de los reamos humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación, McGraw-Hill, Madrid. GÓmez-Mejía, R.; Balkin, D.; Cardy, R. (2005), Gestión ele veamos humanos, Prentice-Hall, Madrid, Quinta edición. Huse, E. E; Bowditch J. L. (1976), El comportamiento humano en la organización, Deusto, Madrid. Porret Gelabert, M. (2008), Reairsos humanos. Dirigir y gestionar personas en las organizaciones, Esic Editorial, Madrid, Tercera edición. Sastre Castillo, M. A.; Aguilar Pastor, E. (2003), Dirección de recursos humanos. Un enfoque estratégico, McGraw HUI, Madrid. LECTURAS RECOMENDADAS Aragón-Sánchez, A.; Nevf.rs Esteban-Lloret, N. (2010), «La formación en la empresa española: sólo se busca mejorar los resultados organizacionales?», Universia Business Review, n" 26, pp Pin Arboledas, J. R. (2009), «Tareas y competencias de los directores de recursos humanos en tiempos de incertidumbre», Harvard Deusto Business Review, n ü 185, pp ENLACES DE INTERÉS Empresa Randstad ( empresa multinacional de recursos humanos especializada en selección de personal, ofrece en su web diversos estudios de prácticas de recursos humanos. Expansión & Empleo (unirw.expansionyempko.com): página especializada en recursos humanos del grupo Unidad Editoria (Elmundo, Expansión, etc.) que ofrece información sobre ofertas de trabajo, cursos de formación y noticias de actualidad. McCormick y Asociados ( consultora de recursos humanos que da asesoramiento sobre formación y desarrollo de la carrera profesional a particulares así como ayuda a empresas en los procesos de selección, recolocación y evaluación de personal. Tiene información actualizada sobre tendencias en recursos humanos y noticias de interés. Buscadores de empleo on-line: Infojobs ( Cvexplorer (unimi.cvexplorer.com), Bluesteps ( Monster ( etc. Páginas webs que ofrecen información sobre puestos de trabajo y personal disponible. Redes sociales especializadas en contactos profesionales: Xing (ummxing.com), Linkedin (minnlinkedm.com), etc. Facilitan en intercambio de información sobre ofertas de trabajo, posibilidades de desarrollo profesional y consultas para mejorar en el puesto de trabajo.

266 CAPÍTULO 6 LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES ÍNDICE 6.1. IA FUNCIÓN DE OPERACIONES La manufactura y los servicios Los objetivos de la función de operaciones El enfoque de la calidad total Diseño de las operaciones: decisiones de producto y proceso productivo El diseño de los productos El diseño del proceso productivo Diseño de i as operaciones: decisiones de capacidad, localización de l\ producción y distribución en planta La capacidad y dimensión productiva La localización de la producción La distribución en planta Planificación - y control de las operaciones La planificación, programación y control de las operaciones Planificación, programación y control de proyectos La planificación y control de los inventarios.

267 268 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS INTRODUCCIÓN Todas las empresas producen, transforman y/o prestan algún tipo de bien o servicio, siendo la razón de ser de su objeto social. En términos amplios, la dirección de operaciones incluye la producción de bienes tangibles y la prestación de servicios, persiguiendo con ello además de los objetivos tradicionales de reducción de costes y cumplimientos de entrega, la flexibilidad del sistema productivo, la búsqueda de la calidad total, la entrega rápida o en tiempo, la flexibilidad y el servicio. Las decisiones del sistema de operaciones se clasifican según su importancia para la empresa en diferentes niveles. En un primer nivel se encuentran las decisiones estratégicas que constituyen los parámetros del diseño de las operaciones. Se trata de dar respuesta a las cuestiones básicas del sistema de operaciones Qué producir? Cómo producir? Cuánto producir? Dónde producir? o cómo distribuir los factores productivos en la fábrica? La dirección debe tomar decisiones sobre las características del bien a producir o el servicio a prestar, el tipo de sistema productivo elegido (desde la producción por talleres o por proyectos, a la producción en masa o continua), la capacidad productiva instalada (y la consiguiente estructura de costes productivos en la empresa), la localización de las instalaciones productivas (diferenciando fundamentalmente entre manufactura y servicios), y la distribución en planta. Una vez diseñado el sistema de operaciones, la dirección debe planificar la actividad productiva con un horizonte temporal de medio y corto plazo, en lo que se denomina plan agregado de producción, así como su despliegue en el programa maestro de la producción. En un nivel mayor de detalle, y en el corto plazo, se deben establecer las actividades que constituyen la programación y control de la producción, que permitan evitar los problemas de cuellos de botella en la producción, que favorezcan la asignación eficiente de la carga a talleres o estaciones de trabajo, o que permitan una secuenciación de las actividades, entre otros. Finalmente, junto con las actividades propias de la planificación, programación y control de las actividades, por su importancia destaca la planificación y control de las necesidades de materiales o inventarios, cuestión que cierra este capítulo. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE - Conocer los objetivos así como y las actividades a desarrollar en el área funcional de operaciones. - Comprender las decisiones estratégicas de esta área, sobre producto, proceso, localización, capacidad y distribución en planta. - Ser capaz de identificar los principales aspectos relacionados con la planificación y programación de la actividad productiva. - Comprender las principales cuesúones relacionadas con la gesúón de los inventarios, así como de la planificación y control de proyectos complejos.

268 CAP. 6.-LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES LA FUNCIÓN DE OPERACIONES La función de operaciones recoge el conjunto de actividades de la empresa relacionadas con la creación de bienes y servicios. En este sentido, la dirección de operaciones se encarga de crear valor al transformar unos inputs en unos bienes y servicios llamados outputs. Por lo que se refiere a los inputs del proceso productivo, éstos se pueden clasificar en transformables y transformadores. Los inputs transformables sufren el proceso de transformación, pudiendo ser materias primas, componentes o ingredientes, así como los propios clientes en muchos de los servicios. Los inputs transformadores, por su parte, efectúan y dan lugar al proceso de transformación de los inputs transformables, y son los trabajadores, la maquinaria, la tecnología, la planta productiva, etc. Así, por ejemplo, la función de operaciones en una empresa fabricante de bicicletas puede describirse como el proceso de transformación de una serie de inputs (ruedas, sillín, sistema de frenos, cuadro de la bicicleta, manillar, etc.) que serán transformados, pulidos, pintados y ensamblados para fabricar una bicicleta predeterminada (output). En este proceso, son necesarios otra serie de factores productivos para realizar dicho proceso de transformación: taller o fábrica, trabajadores cualificados, maquinaria y tecnología. Para el caso de un restaurante convencional, el proceso de prestación de servicios consiste en cocinar platos y servir la comida en la propia instalación productiva (restaurante). Los inputs necesarios además del local y cocina, son los trabajadores (cocineros y camareros), así como los ingredientes culinarios con los que elaborar los platos y los propios clientes. El output, en este caso más complicado de apreciar, incluye los platos cocinados, el servicio en la mesa y los clientes con sus necesidades satisfechas. En la figura 6.1 se muestran dos ejemplos adicionales de la función de operaciones. Figura 6.1. El proceso productivo

269 270 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS LA MANUFACTURA Y LOS SERVICIOS Como se aprecia en la figura 6.1 la función de operaciones se encarga de transformar los inputs transformables en outputs o productos, pudiendo estos últimos ser bienes o servicios. Los bienes se caracterizan por tener un carácter tangible, como podría ser el caso de un automóvil o un ordenador. Por el contrario, los servicios tienen un carácter más intangible como ocurre con servicios de asesoría o consultaría que realizan algunas empresas. No obstante, las diferencias entre bien y servicio no siempre resultan fácilmente identificables, ya que la mayoría de los productos incluyen servicios y bienes de manera conjunta (ver figura 6.2). Así, en todas las empresas existe en algún grado la fabricación de bienes y la prestación de servicios. Figura 6.2. Tipos de bienes y servicios Fuente: Heizer y Render (2008:12).

270 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 271 Tradicionalmente, la función productiva de la empresa se ha asociado con empresas de fabricación de bienes tangibles o manufactureros, si bien la realidad económica y empresarial nos obliga a destacar la función de operaciones en empresas de servicios. En la mayoría de los países avanzados, tanto por ocupación de la mano de obra, como por contribución al Producto Interior Bruto, los servicios son el sector más importante de la economía. Según el informe estadístico de Eurostat (2010), el sector servicios dio trabajo al 70% de la población activa de los 27 países miembros de la Unión Europea. La función de operaciones para la prestación de servicios es semejante aunque también más compleja que la manufacturera. Así, habitualmente, uno de los inputs y outputs fundamentales del proceso de transformación es el propio cliente, que en la mayoría de los casos tendrá que pasar por la «fábrica de servicios» para ser «transformado» -input transformable-, junto con otra serie de inputs transformadores. Por ejemplo, en los hospitales, con el paciente que llega, los centros educativos con los alumnos, la restauración con personas que van a comer, los transportes y sus viajeros, etc. Como ya se ha comentado, la principal diferencia entre bienes y servicios es el carácter intangible del servicio, lo que se refleja en una serie de características propias que la dirección de operaciones debe tener en cuenta: - Inseparabilidad entre producción y consumo. Ambas funciones se realizan de manera simultánea, no pudiéndose almacenar los servicios. Estas características, aunque evitan la gestión y costes de inventarios, necesitan de sistemas de operaciones muy flexibles para adaptarse a los cambios y ciclos de la demanda. - Heterogeneidad. El carácter intangible del servicio, las necesidades y preferencias únicas de parte de los inputs transformables, es decir, el cliente, y el papel fundamental que juega otro de los inputs transformador, el profesional que presta el servicio, hacen difícil que la prestación del servicio se pueda estandarizar y que el output sea homogéneo. Piénsese, por ejemplo, en el caso de una clínica de cirugía estética y belleza. - Importancia de los trabajadores. Al rasgo distintivo anterior, hay que añadir que los servicios, sobre todo los denominados profesionales, se basan fundamentalmente en el conocimiento, habilidades o competencias de los trabajadores de operaciones, por lo que este input transformador resulta clave para toda la organización y para la calidad del propio servicio. Así por ejemplo, la calidad de un servicio de asesoría jurídica dependerá fundamentalmente de los conocimientos jurídicos, así como de las habilidades expertas del abogado contratado para tal fin. - Relevancia de las características del lugar en el que se presta el servicio. Dado que el cliente pasa por las instalaciones productivas, las decisiones de operaciones relativas a la localización de las instalaciones productivas así como de distribución en planta o layout, son especialmente relevantes. La proximidad a la demanda potencial es una prioridad para localizar es-

271 272 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS tas instalaciones y se pone especial atención a la distribución interna de la planta productiva pues además de los trabajadores de la empresa, por estas dependencias circulan y están atendidos también los clientes. Por ejemplo, en el caso de los centros educativos, la localización del mismo deberá estar guiada por la proximidad de población en edad escolar, así como la existencia de una infraestructura de transportes que posibilite la llegada de alumnos al centro. Además, se deberá poner especial énfasis en la distribución interna del centro, con aulas bien acondicionadas, iluminadas y seguras, con pasillos y zonas comunes de fácil acceso, que permitan una evacuación rápida del edificio en caso de necesidad, etc LOS OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Una vez definida la función de operaciones, a continuación se presentan los objetivos más habituales que se plantean en el ámbito de la dirección de operaciones: reducción de cotes, incremento de la calidad, entrega a clientes, flexibilidad y servicio al cliente (Domínguez Machucha y otros, 2005). Reducción del coste El coste expresa el valor monetario de inputs consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad, constituyendo uno de los principales factores de la competitividad empresarial. Estos costes pueden ser de dos tipos: fijos y variables. Los costes fijos (C F ) son constantes para un cierto período de tiempo, por tanto, no varían con el volumen de producción (Q). Por ejemplo, los terrenos o los edificios suponen un coste fijo que tiene la empresa independientemente del nivel de producción. Los costes variables (C v ) sí dependen del volumen de producción (Q), aumentando a medida que lo hace el volumen de producción. Son costes variables el consumo de energía o materias primas que se produce en el proceso de transformación. Los costes variables de la empresa se representan como el resultado de multiplicar el coste variable unitario (Cvu) por la cantidad total producida (O). Así, el coste total (C T ) es la suma de los costes fijos y los costes variables. Uno de los principales objetivos de la función de operaciones es la reducción de costes. Para analizar la estructura de costes y la evaluación de reducción de costes es necesario ir más allá de los valores absolutos de costes fijos y variables. Para ello resulta de gran utilidad la evaluación de los costes medios (Cme). En la figura 6.3 se muestran gráficamente las funciones de costes tanto totales como medios. Como se aprecia en la figura 6.3, hasta una determinada cantidad de producción (Qo), la curva de costes medios es decreciente. Este fenómeno se debe a la existencia de economías de escala, las cuales hacen que descienda el coste unitario medio conforme se aumenta la cantidad producida. Entre sus posibles causas, se encuentra la distribución de los costes fijos entre las unidades producidas, así como posibles mejoras del sistema productivo o descuentos por grandes volúmenes de compras de materias primas o componentes. No obstante, a partir de un determinado volumen de producción, se producen ineficiencias del sistema productivo instalado el cual generará deseconomías de escala.

272 CAP. fi.-la DIRECCION DE LAS OPERACIONES 273 Aunque todas las áreas funcionales de la empresa incurren en costes, es en la función de operaciones donde habitualmente se concentra una gran parte de éstos, por lo que reducir costes está muy relacionado con la función de operaciones. Con este propósito de minimizar costes, sin incurrir en un detrimento de la calidad, las empresas pueden mejorar el aprovechamiento de los recursos existentes, o bien realizar inversiones para mejorar la tecnología productiva. La reducción de costes se consigue con la mejora de la eficiencia productiva, la cual se puede medir a través de diferentes indicadores de productividad. Así, la eficiencia puede definirse como el cociente entre los bienes o servicios del sistema en relación con los inputs necesarios para conseguirlos. La productividad se mide como el cociente entre la producción obtenida y la cantidad de factores productivos empleados. Aunque referida a cualquier factor productivo (capital, trabajo, etc.), la productividad de la mano de obra (medida por cociente entre el número de unidades de bienes/servicio obtenidas entre las horas de mano de obra necesarias para su producción) es una de las más utilizadas. Figura 6.3. Las funciones de costes en el área de operaciones Incremento de la Calidad Además de las consideraciones de coste, otro de los objetivos fundamentales de la función de operaciones es la calidad, entendida como el conjunto de características de un proceso o producto que le permiten satisfacer las necesidades del cliente. En el ámbito de operaciones, y en sentido amplio, calidad se asocia con «hacer las cosas bien». Así por ejemplo, en un hospital la calidad estará asociada con asegurarse que los pacientes tengan el tratamiento más apropiado, que dicho tratamiento se realice por un médico de forma adecuada, que el paciente esté correctamente informado sobre su enfermedad, tratamiento, evolución y posibles tratamientos alternativos. Otros aspectos como la higiene del hospital o la amabilidad de su personal son cuestiones asociadas a la calidad.

273 274 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS En el caso de la fabricación de automóviles, la calidad se asocia a que el proceso productivo se realice según programación y especificaciones, que todas las partes se ensamblen correctamente y que todos los componentes estén en el lugar y momento adecuados, produciéndose los mínimos defectos de fabricación y del producto. Entregas a clientes Este objetivo clásico de operaciones comprende dos aspectos básicos: entrega rápida o en el menor tiempo posible, minimizando el intervalo de tiempo que transcurre entre la recepción de un pedido y su elaboración y entrega efectiva al cliente; y entrega en el tiempo comprometido con el cliente, lo cual suele medirse en función del nivel de servicio, o cociente entre las entregas realizadas en el tiempo previsto (cumpliendo los plazos) y el total de las entregas realizadas a los clientes. Un ejemplo que persigue el primero de los aspectos de entregas a clientes son todo tipo de empresas que basan su estrategia competitiva en el tiempo de respuesta rápida, como es el caso de los cerrajeros 24 horas. Los servicios de transporte públicos y privados, como líneas de autobuses urbanos o interurbanos, metro, trenes o aviones suelen optar como criterio preferente para sus operaciones el cumplimiento de los tiempos de salida y llegada. Flexibilidad La flexibilidad, como capacidad de respuesta al cambio, en el ámbito de operaciones se refiere a la habilidad de una empresa para desplegar y replegar sus recursos productivos de forma eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. Entre los principales cambios que tiene que atender la flexibilidad productiva se encuentran: cambios en la demanda, en el suministro de factores productivos, en los bienes y servicios ofrecidos, en el propio proceso y tecnología productiva, así como en la mano de obra. En aquellas actividades económicas sujetas a una elevada estacionalidad de la demanda, este objetivo del área de operaciones se convierte en un verdadero reto. Es un caso muy habitual de las empresas relacionadas con el turismo (hoteles, medios de transporte, entretenimiento, restauración, etc.), donde la demanda de los mismos, para el caso de España, se concentra en los meses de verano, Navidad y Semana Santa. Servicio a clientes Como se ha indicado previamente, dado que el servicio puede ser un componente, más o menos importante del producto de la empresa, otro de los objetivos fundamentales de la función de operaciones va dirigido al servicio a clientes. El ámbito de operaciones puede mejorar el servicio a clientes, siendo ventaja competitiva para la empresa, pues un mejor servicio aumenta el valor añadido, y por tanto, el precio del producto.

274 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 275 Además, el servicio puede ser un determinante de la calidad percibida, o puede ser la base para lograr diferenciarse de los competidores, a través de servicios complementarios al producto de referencia, los cuales pueden adquirir mucha más relevancia cuando el producto es estandarizado o indiferenciado. Por ejemplo, para un caso extremo de producto estandarizado como es el gasóleo (composición química muy similar para todos los tipos de gasóleo para automoción), la disposición de entrada y salida junto a las autopistas, convenientemente señalizado, una tienda de conveniencia 24 horas operativa, unas instalaciones limpias e higienizadas, una tarjeta de fidelización que acumula puntos descuentos, productos gratuitos asociados a la conducción como un calculador de la ruta más eficiente, etc., son servicios «satélites» al producto principal que diferencian a la empresa de la competencia con el objetivo de captar y fidelizar a los clientes. Aplicación 6.1. Formación y productividad en España Entre las conclusiones del informe Productividad y competitividad del factor trabajo en España elaborado por el departamento de Economía y Empresa de la organización patronal Petita i Mitjana Empresa de Catalunya (Pintee), destaca el pésimo lugar obtenido por las economías española e italiana. Según el informe, la producción por hora trabajada en el conjunto de la UE-15 aumentó un 8% en el período , o, lo que es lo mismo, a una tasa anual acumulativa del 1,3%. Este porcentaje contrasta con la evolución que ha tenido en Estados Unidos y Japón (2,2% anual) o países que se están situando en posiciones ventajosas del mundo más desarrollado como Corea del Sur (4%). No obstante, durante este período España se ha situado con tasas muy modestas de crecimiento, aumentando la productividad en el período citado sólo el 5,8%, es decir, una tasa del 0,9% anual. Y el único consuelo es Italia, que, de acuerdo con el Eurostat, ha registrado una disminución de la productividad del 0,1% anual. En la otra punta de la balanza se sitúan Irlanda, Suecia y Luxemburgo, con crecimientos que superan el 16%, es decir, que doblan, de largo, la media comunitaria. Como se aprecia, la falta de productividad es uno de los problemas más graves de la economía española, pero no se trata de algo nuevo. Durante la expansión del período el crecimiento medio de la productividad del trabajo fue muy modesto, del 0,4%, e inferior al del resto de países europeos (1,3% en la UE-15). Sin embargo, el porcentaje de ocupados con estudios universitarios pasó del 15,5% al 23,1%. Es decir, las generaciones mejor formadas de nuestra historia estaban llegando al mercado de trabajo. Con

275 276 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS esos datos la productividad debería haber crecido más. Cuál es la explicación para esa falta de conexión entre mejoras educativas y productividad? Comencemos por el primer sospechoso, el sistema educativo. Más formación educativa ha supuesto más capital humano? Los resultados de España en los informes PISA sobre los conocimientos de los alumnos de secundaria son inquietantes: ocupamos el puesto 25 de entre 30 países de la OCDE y, además, con puntuaciones peores en 2006 que en El comportamiento de las empresas ha estado condicionado por la regulación del mercado de trabajo. Existe consenso sobre las consecuencias de una excesiva temporalidad: ausencia de incentivos a la formación adicional y específica, falta de experiencia laboral y excesiva rotación laboral. Como resultado, la productividad se ve afectada de modo negativo. Pues bien, el porcentaje de asalariados temporales se mantuvo en el período por encima del 30% afectando especialmente a las generaciones más jóvenes. Un caso muy diferente al de la UE-15, donde ese porcentaje nunca superó el 15%. El ajuste de las empresas españolas ante la crisis está cambiando radicalmente la situación. La productividad ha crecido un 2,1% anual durante el período , bastante más que en el caso de nuestros socios europeos. Durante ese período los años medios de estudios de la población ocupada crecieron un 1,3% anual, mientras que la contribución de la mejora de la calidad del trabajo al aumento del PIB ha sido del 1,1% anual. Las empresas están solucionando el problema mejorando el nivel de productividad y aumentando el rendimiento del capital humano que permanece en la empresa. Pero lo están haciendo eliminando puestos de trabajo, empezando por los menos productivos, y prescindiendo de trabajadores. Naturalmente, se trata de un alivio temporal y no de una solución definitiva y satisfactoria. En el futuro el crecimiento sostenido dependerá de la capacidad de la economía española para acumular capital humano y usarlo productivamente. Ese desafío exige realizar cambios, en el sistema educativo, para que funcione mejor, pero también en la regulación laboral, para que los tipos de contrato y los sistemas de negociación colectiva no sean un freno sino un impulso a la inversión en formación y la acumulación de experiencia. Aprovechemos la oportunidad, concretemos bien las reformas y empecemos a acortar nuestra lista de problemas. Fuente: «Formación y Productividad», por L. Serrano, Cinco Días, 2 de agosto de 2010 e «Informe Competidvidad del Factor Trabajo España y Europa », PIMEC, A Responder: A qué objetivos del sistema de operaciones se refiere la noticia? Qué implicaciones tiene en el sistema productivo la preparación de los trabajadores?

276 CAP. fi.-la DIRECCION DE LAS OPERACIONES EL ENFOQUE DE IA CALIDAD TOTAL Fruto de la importancia concedida a la calidad en la competitividad empresarial actual, el objedvo de la calidad total llega a convertirse en muchas empresas en parte de su misión empresarial, constituyendo un fenómeno de creciente actualidad que rebasa el sistema de operaciones. I lis empresas se enfrentan a un mundo donde la competencia se establece a nivel global y la naturaleza del cambio resulta algo natural. Así, las empresas de manufactura y servicios se han visto obligadas a desarrollar y gestionar la calidad apoyadas en la mejora continua y centrada en el cliente. Para hacer frente a estas circunstancias, los directivos deben dotar a sus empresas de una forma de actuación basada en la calidad, esto es, deben realizar un Enfoque de Calidad Total (o también conocida en su denominación anglosajona como Total Quality Mangament, TQM), mediante un enfoque de mejora continua. Por ello, se trata de un estilo de dirección centrado en el cliente, que a través de la planificación, organización y control de la calidad, persigue la mejora continua, no sólo de los bienes y servicios, sino también de los procesos, mediante el compromiso y apoyo de todos los miembros de la empresa. Para conseguirlo es necesario que la empresa aplique nuevas técnicas de dirección que integren aspectos técnicos y humanos con la finalidad de reducir al mínimo los errores originados en las diferentes áreas de la empresa como paso para alcanzar y mantener una ventaja competitiva. En este sentido, durante las últimas décadas se ha hecho notable la preocupación por la gestión de la calidad a nivel internacional. Fruto de este interés se han elaborado diversos modelos normalizados de sistemas de calidad con la finalidad tanto de establecer un lenguaje común, como de uniformizar los criterios en cuanto a cómo conseguir la calidad. Los modelos normalizados se basan en normas elaboradas por organismos que gozan de renombre y de prestigio internacional tales como ISO-International Organization far Standardization-, GEN -Comité Europeo de Normalización- o AENOR -Asociación Española de Certificación y Normalización-. Dichos modelos además son certificables, es decir, prevén la posibilidad de que un organismo independiente atestigüe que las condiciones de calidad establecidas por la norma tomada como referencia son cumplidas por la empresa solicitante de la certificación. Entre dichos modelos destaca el establecido por la normativa ISO 9000, inicialmente formulada en 1987 desde la International Organization for Standardization (ISO), y que es revisada periódicamente -al menos cada cinco años- por el Comité Técnico de la propia organización con el objetivo de garantizar su adaptación a la evolución del concepto de gestión de la calidad. Las normas ISO 9000 son normas de calidad y de gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Estas normas se pueden aplicar en cualquier tipo de organización orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas, como los métodos de auditoría.

277 278 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento. En un principio, las normas ISO 9000 de 1994 estaban pensadas para organizaciones que realizaban algún proceso productivo, por lo que su implantación en empresas de servicios era muy difícil. Con la revisión de 2000 se consiguió una norma menos burocrática y para todo tipo de organizaciones, incluso para la Administración Pública. Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y, otorgan, este sello de calidad si procede. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación. Aplicación 6.2. La implantación de los certificados de calidad 9001 en el mundo España ya es el tercer país del mundo por número de certificados de Sistemas de Gestión de la Calidad según la norma ISO Así lo revela la Organización Internacional de Normalización (ISO) en su último informe que recoge la clasificación mundial por países en certificados de gestión de la calidad (ISO 9001). En concreto, según ISO Survey 2008, España ha logrado mejorar su posición, subiendo del cuarto al tercer lugar en el ranking internacional, gracias a los certificados emitidos hasta Además, nuestro país mantiene, por cuarto año consecutivo, la segunda plaza en Europa, por detrás de Italia. La norma internacional ISO 9001 es la herramienta de gestión de la calidad más extendida en el mundo. A finales de 2008 había certificados conforme a la norma en 176 países. China, con certificados, lidera el ranking mundial. Le sigue Italia, con certificados y, en tercer lugar, se sitúa, por primera vez, España, con reconocimientos, lo que supone el 7% del cerca de millón de reconocimientos que hay en todo el mundo. El certificado ISO 9001 acredita que la organización cumple con los requisitos que establece la norma y que ha implantado un sistema de gestión de calidad que apuesta por la mejora continua, contribuyendo notablemente a mejorar la competitividad empresarial. Las entidades de certificación son las encargadas de auditar que las empresas cumplen con las normas. AENOR, con un total de certificados emitidos actualmente en diversas categorías, es la entidad líder en España y la de mayor reconocimiento. El informe de ISO, pone de manifiesto que, pese a la crisis, la actividad de certificación ha seguido creciendo, demostrándose así que la certificación es una útil herramienta de competitividad empresarial. Este crecimiento es especial-

278 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 279 mente notable en los nuevos ámbitos de la certificación, como Seguridad de la Alimentación o Seguridad de la Información. - Seguridad de la Alimentación. Por primera vez, ISO ha desgranado este ámbito país por país y España entra en el top ten mundial, con 182 certificados. El certificado de Seguridad Alimentaria ISO es una útil herramienta para la gestión de la inocuidad de los alimentos por parte de todo tipo de organizaciones de la cadena alimentaria, con independencia de su tamaño y complejidad. Busca una gestión integrada y coherente de la inocuidad de los alimentos con el objetivo último de ofrecer productos seguros para el consumo. - Seguridad de la Información. España también asciende un puesto en la certificación de seguridad de la información ISO Así, con 203 certificados, España se sitúa como el octavo país del mundo con mayor número de certificados de Seguridad de la Información. Este certificado ayuda a proteger y reforzar los sistemas de información de las organizaciones y tiene numerosas ventajas: La implantación de controles adecuados para asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad del sistema de información; la capacidad de la organización para conocer sus riesgos, identificar las amenazas y reducirlas, y el cumplimiento de las distintas normativas de Protección de Datos Personales, servicios de la Sociedad de la Información, Comercio Electrónico, Propiedad Intelectual y Seguridad de la Información. - Medio Ambiente. Según ISO Survey 2008, España se sitúa, por cuarto año consecutivo, como el tercer país del mundo y primero de Europa por número de certificados de Sistemas de Gestión Ambiental ISO 14001, con reconocimientos. Esta certificación es la más extendida en el mundo en el ámbito de la gestión ambiental. España encabeza la lista Europea con certificados. Le siguen Italia, con y Reino Unido, con certificados. El buen ritmo de crecimiento del año pasado en certificados de Gestión Ambiental le ha permitido a nuestro país aumentar su ventaja respecto al segundo en el ranking europeo, Italia, y consolidarse como la potencia europea en certificación ambiental. En sólo un año, España ha pasado de aventajar en certificados a Italia a superarle en más de Las ventajas de un certificado de Gestión Ambiental son numerosas, aunque pueden resumirse en tres: se minimizan los impactos ambientales derivados de la actividad de la organización, con un enfoque sistemático, lo cual implica la mejora continua; se obtienen beneficios económicos por la optimización del consumo de energía, materias primas y agua, así como por la mejora de los procesos y se reducen riesgos legales. Fuente: urww.amor.es A Responder: Analice las razones de la posición de España respecto a las diferentes certificaciones de calidad.

279 280 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS 6.2. DISEÑO DE LAS OPERACIONES: DECISIONES DE PRODUCTO Y PROCESO PRODUCTIVO El diseño del subsistema de operaciones comprende el conjunto de decisiones estratégicas que determinarán el producto, bien y/o servicio, que la empresa ofrecerá al mercado, así como el tipo de sistema productivo donde se fabricará o prestará dicho producto. Junto con estas primeras decisiones fundamentales, es necesario saber la capacidad que tendrán las instalaciones productivas, así como dónde y bajo qué criterios se localizará la actividad de operaciones. Estas decisiones se completan con el diseño de la distribución interna de las plantas productivas o de prestación de servicios. Junto con estas decisiones es posible incluir también una quinta decisión: el factor humano. No obstante, las decisiones y aspectos relevantes relativos al factor humano en la empresa se han analizado en el capítulo 5 dedicado a la dirección de personas. Además de la complejidad intrínseca de cada una de estas grandes decisiones, desde la dirección de operaciones debe tenerse en cuenta que estas decisiones están interrelacionadas. Cabe esperar que cuando una empresa decida elaborar un bien estandarizado, de bajo coste, muy probablemente un sistema productivo de carácter repetitivo sea la mejor forma de producirlo, y si en este proceso se utiliza mano de obra intensiva y poco cualificada, este rasgo sea el fundamental para determinar la localización de la fábrica. A lo largo de los epígrafes 6.2 y 6.3 se mostrarán los principales aspectos, así como las interrelaciones, de cada una de estas decisiones de diseño de operaciones EL DISEÑO DE PRODUCTOS La elección del producto define y condiciona la estrategia de la empresa y marca la guía para el resto de decisiones de diseño del área de operaciones. Efectivamente, dar respuesta a la pregunta qué producir? condicionará no sólo la elección de la estrategia competitiva, pues determina los niveles de calidad y costes de fabricación, sino que también condiciona al resto de decisiones estratégicas del área de operaciones. Por otro lado, dado que los productos tienden a tener un ciclo de vida cada vez más corto, las decisiones sobre el diseño tienen un papel relevante, no sólo en su lanzamiento inicial, sino también posteriormente rediseñándolo a lo largo de su vida. Para llegar a tomar una decisión final sobre la fabricación de un producto o prestación de un servicio es necesario recorrer una serie de etapas, como se muestra gráficamente en la figura 6.4. El proceso comienza con la generación de una idea de producto, basado tanto en la propia investigación y

280 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 281 desarrollo de la empresa, como en los estudios de mercado, análisis de los productos de la competencia y conocimiento de las preferencias manifestadas por los clientes actuales y potenciales. Así, por ejemplo, en esta etapa es habitual utilizar técnicas para recoger ideas e información directamente de los potenciales clientes como la técnica denominada «focus group», formado por 6-10 personas que no se conocen, pero que por sus características demográficas han sido seleccionadas, interactuando, discutiendo y compartiendo ideas y percepciones sobre un determinado tópico. También se analizan en esta etapa las acciones de las empresas competidoras. Por ejemplo, la denominada «ingeniería inversa» se basa en el análisis minucioso del diseño del producto de la competencia. Figura 6.4. El proceso del diseño de productos Fuente: Adaptado de Slack y otros (1995). Resultado de este análisis y comparación surge una idea que debe ser transformada en concepto para poder ser así evaluada y especificada. Por ejemplo, una idea de producto podría ser «un teléfono móvil barato» y especificar esta

281 282 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS idea en un concepto de producto que implica: «estilo fashion», «fácil de usar», «para niños», «sólo para llamadas telefónicas y sms». El concepto de producto o servicio es el conjunto de beneficios o utilidades esperadas que tendrá dicho producto o servicio para cubrir las necesidades y expectativas de los clientes. Es decir, si se piensa en un determinado vehículo de alta gama, éste no sólo se utiliza como medio de transporte con una elevada fiabilidad y comodidad, sino que tiene otras utilidades, como símbolo de estatus, distinción, etc., que el fabricante debe tener en cuenta. Una vez definido el concepto, es necesario evaluarlo en términos de su factibilidad técnica, de su aceptación por parte de los clientes y de su vulnerabilidad. Desde el departamento de comercialización, deben concretarse las diferencias con los productos de la competencia, las estimaciones de ventas o las decisiones de precio o distribución básicas. Desde el departamento de operaciones, se debe evaluar la factibilidad tecnológica, es decir, hasta qué punto la empresa puede fabricar el nuevo producto, en términos de capacidad, tecnología o disponibilidad de habilidades de los trabajadores. Además, el departamento de finanzas debe evaluar los requerimientos de inversión necesarios, así como las expectativas de ganancias futuras. Si el producto pasa la fase anterior, comienza el diseño preliminar, donde se especifican los rasgos fundamentales del producto: la función a realizar, los costes, tamaño y forma, aspecto físico, calidad, impacto medioambiental, su producción, etc. Todos estos aspectos deben someterse ajuicio y valoración para su mejora, a través de diferentes técnicas como: - Ingeniería de valor, cuyo propósito es reducir costes y preveer costes innecesarios en el diseño y montaje del producto. Reducir el número de componentes necesarios en un producto, simplificar el proceso productivo, o cambiar algunos componentes con materiales más baratos (por ejemplo, metal por plástico), son algunos ejemplos. - Análisis de valor, desde el punto de vista de los consumidores del producto o servicio, se trata de determinar aquellos componentes y funcionalidad del producto que añaden costes pero que no serán valorados o utilizados por los clientes, siendo por tanto candidatos a su eliminación o sustitución. Tras la evaluación y mejora, el prototipo trata de reflejar las características más importantes que presentará el producto en su estado final, con el objetivo de su testado. Puede estar hecho a tamaño real, a escala o ser una simulación informática, y a veces, incluir un prototipo de la fábrica: la denominada planta piloto. Finalmente, en el diseño final se especifica toda la información necesaria para la puesta en marcha de la fabricación del bien o servicio. Entre dicha documentación, se encuentran los planos de ingeniería, la lista de materiales, o las notificaciones en los cambios. Además, en esta fase se evalúan las posibilidades de estandarización del producto y del diseño por módulos.

282 CAP. fi.-la DIRECCION DE LAS OPERACIONES EL DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO Una vez que la empresa ha decidido la definición y diseño del bien o servicio que va a producir, es necesario hablar de cómo lo va a producir. Es la decisión estratégica del proceso productivo. Con ello se pretende definir una forma determinada de producir bienes o prestar servicios de tal manera que se satisfagan las necesidades de los clientes y se cumplan con los objetivos del área de operaciones, teniendo en cuenta las restricciones económicas y técnicas. Según Heizer y Render (2008), la práctica totalidad de bienes o servicios se fabrican utilizando alguna variante o adaptación de estos cuaü'o tipos de sistemas productivos: enfoque de proceso; enfoque repetitivo; enfoque de producto; y personalización en masa. En la figura 6.5 se puede analizar sintéticamente la elección de los mismos con base en el volumen de producción y la variedad de los productos o servicios que se vayan a producir o prestar. A continuación se describen cada uno de ellos. Por último, se destaca como modelo productivo de éxito iniciado por la empresa nipona Toyota; la producción justo a tiempo o Just in Time. Figura 6.5. Tipo de proceso productivo en función de la cantidad y variedad de los productos Fuente: Adaptado de Heizer y Render (2008:323). Enfoque de proceso El enfoque de proceso, tradicionalmente denominado producción artesanal o en talleres, es el sistema productivo utilizado por la mayoría de las pequeñas y medianas empresas. Básicamente, consiste en producir poca cantidad o volumen de bien o servicio, ofreciendo una alta variedad en el tipo y acabado de los mismos, estando las máquinas y trabajadores en torno a los procesos productivos. Es el sistema productivo que prevalece en un taller de reparación de vehículos, donde los trabajadores y maquinaria están organizados en los procesos de elec-

283 284 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS trónica, chapa, pintura o motor. En una asesoría fiscal-laboral, los procesos podrían ser pagos, ventas y nóminas, seguridad social, impuestos directos, etc. Aplicación 6.3. La construcción del AVE a la Meca La rúbrica del contrato entre las autoridades de Arabia Saudi y el consorcio español que ganó el concurso del AVE a La Meca puso fin a las dudas surgidas en los últimos meses por las presiones de Francia para hacerse con el proyecto. El acuerdo confirma el mayor contrato para España en el extranjero, con un valor total de millones de euros, y también supone una victoria inédita frente a los competidores franceses. Además, lo que refuerza el valor del logro, es para construir el primer tren de alta velocidad del mundo en un desierto. De hecho, pocas cosas en este proceso han seguido un patrón convencional. Partiendo del reto de hacer rodar un tren a 300 kilómetros por hora sobre la arena y a temperaturas de hasta 50 grados, hasta el tipo de concurso elegido por el Gobierno saudí para licitar una gran infraestructura -de llave en mano, que supone entregar el producto listo para su uso-, muy poco habituales en estos tiempos de crisis que corren. Tampoco el objetivo es uno de esos al uso: transportar a lo largo de 450 kilómetros a personas al día en épocas de peregrinación entre las ciudades santas de Medina y L.a Meca, aunque en Arabia Saudí, que como el resto de países del Golfo se atreve con todo gracias al maná de los pe- Lrodólares, nada es exagerado. De momento, lo que asegura la construcción del tren Haramain, su nombre en árabe y cuyo diseño replica al 100% el modelo español del AVE, son unas exportaciones iniciales de material y personal cualificado de al menos millones de euros, ahora que el mercado exterior es clave para salir del estancamiento económico. La oportunidad que significa para crear empleo en un país con cinco millones de parados fue también destacado por las 12 empresas del consorcio, que está liderado por Renfe, Adif y Talgo. Esta docena de compañías acudió al concurso junto a la firma de inversiones y construcciones Al Shoula, propiedad del príncipe Mishaal bin Abdul Aziz. El príncipe saudí tendrá un tren propio diferenciado del resto por sus lujosos acabados. Fuente: «El contrato de la Meca potencia el AVE en otros países», Alvaro Romero, El País, 15 de enero de A Responder: Qué tipo de sistema productivo se utiliza en la construcción del AVE a la Meca? Cuál es el principal objetivo que se plantea en la función de producción de este megaproyecto?

284 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 285 El enfoque de procesos proporciona un alto grado de flexibilidad para la producción del producto. Cada proceso está diseñado para poder desarrollar una gran variedad de actividades y tareas haciendo frente a numerosos cambios y a una alta variedad de productos. Este tipo de instalaciones productivas se caracteriza por necesitar de trabajadores altamente cualificados, tener unos altos costes variables frente a los costes fijos, así como una escasa tasa de utilización de la capacidad productiva instalada (habitualmente entre el 5% y el 25%). La variabilidad existente en el enfoque de procesos llevado a su máxima expresión supone la producción por proyectos. En este tipo de sistemas productivos, el bien o servicio que se obtiene es único, con características y funcionalidades únicas, satisfaciendo por ello las necesidades y requerimientos específicos del cliente que lo ha encargado. Por ello, su diseño, fabricación, necesidades de componentes, tecnología, habilidades humanas y flujos de trabajo son específicos para cada proyecto. Se caracterizan por tener un elevado coste, utilización de mano de obra cualificada y empleo de maquinaria de uso general, siendo su planificación y control tareas relevantes. Como ejemplos podemos citar los proyectos de ingeniería civil, de investigación y desarrollo o los servicios de consultoría estratégica. Enfoque de producto Este tipo de sistema productivo está diseñado para producir una gran cantidad de productos, con muy poca variedad. En este caso, las instalaciones productivas se organizan en torno al producto. A este tipo de sistema productivo también se le denomina producción continua. Las series de producción pueden ser ininterrumpidas -continua-, como ocurre en la fabricación de acero o electricidad, o pueden estar divididas -continua por unidades-, como en la fabricación de bombillas, cerveza o agua embotellada. Estos sistemas productivos, altamente automatizados y con instalaciones productivas especializadas, utilizan trabajadores poco cualificados, poseen unos elevados costes fijos y normalmente sus instalaciones tienen una alta tasa de utilización, que puede estar ente el 70% y el 90%. Enfoque repetitivo Este tipo de sistema productivo, a camino entre el enfoque de proceso y de producto, se caracteriza por la utilización de módulos o producción modular. Los módulos son conjuntos de componentes preparados previamente, normalmente en procesos continuos. Su combinación permite captar las ventajas de los otros sistemas productivos: apariencia de alta variedad en el producto o servicio ofrecido -característica singular del enfoque de proceso- así como eficiencia lograda en la elaboración de los módulos -enfoque de producto-. El ejemplo clásico de enfoque repetitivo es la fabricación en línea de montaje, ampliamente utilizada desde el siglo veinte en la fabricación de automóviles y electrodomésticos. No obstante, en el sector servicios también se encuen-

285 286 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Iran ejemplos, como en la restauración, cuando se estandariza el menú, con muy poca variedad y atendiendo a gran cantidad de clientes a la vez. Este enfoque ha sido ampliamente utilizado por las empresas de comida rápida. Aplicación 6.4. Del Fordismo al Toyotismo A principios del siglo XX Henry Ford revolucionó la producción de automóviles. El conocido Ford T se fabricó a partir de 1908 bajo el denominado «Fordismo». Sustituyó la producción artesanal por la cadena de montaje, quedando en posición fija los trabajadores, altamente especializados en realizar tareas sumamente sencillas y concretas, así como las máquinas. El vehículo en fabricación era el que se desplazaba en línea de una fase a otra, hasta su acabado final. En resumen, podemos contar como elementos centrales de este modelo: - Utilización de la cadena de montaje. - Muy alta división del trabajo, con puestos de trabajo altamente especializados, tanto vertical como horizontalmente. - Exhaustivo control de los tiempos productivos, con muy alta normalización de procesos productivos. - Reducción de costes productivos, facilitando su venta a amplios segmentos de la población, convirtiéndolo en un producto de masas. El «Fordismo» ha sido un sistema productivo ampliamente utilizado en el sector de automoción mundial, hasta la década de los años 70 del siglo XX, siendo reemplazado por otro sistema desarrollado por la empresa japonesa Toyota y denominado «Toyotismo». Este se basa en la mejora de la calidad y el lanzamiento continuo de nuevos productos y características de éstos que se adecúan a las nuevas necesidades cambiantes de la demanda. Fuente: «Del Fordismo al Postfordismo?», V. SafóN, I Congreso de Ciencia Regional de Andalucía, A Responder: Qué tipo de sistema productivo supuso el Fordismo? Y el Toyotismo? Cuáles son sus diferencias básicas?

286 Enfoque de personalización en masa CAP. (.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 287 La personalización en masa supone una producción rápida y de bajo coste de bienes y servicios que sadsfacen los gustos y necesidades concretos del cliente. Este tipo de sistema productivo es capaz de proporcionar alta variedad de productos, tal como se conseguiría con el enfoque de proceso, pero al coste de la producción estandarizada de grandes volúmenes, como proporciona el enfoque de producto. Un ingrediente fundamental de este enfoque es el diseño modular. Para conseguir esto, es fundamental la relación muy estrecha entre las áreas de operaciones, logística y ventas, teniendo un papel muy importante las tecnologías de la información y las comunicaciones. Este nuevo enfoque está teniendo éxito tanto en las industrias de fabricación, como en la textil, donde los controles electrónicos permiten a los diseñadores reestructurar rápidamente sus líneas de producción y responder a los cambios, como en los servicios, donde por ejemplo las compañías de telefonía móvil ofrecen servicios en masa, pero personalizados a las necesidades de cada cliente. Cuando la personalización en masa funciona de manera eficiente, podemos hablar de la producción contra pedido. Esto implica producir para los pedidos de los consumidores, en vez de para las previsiones de la demanda, ayudando a la reducción de inventarios. A continuación hablamos del sistema productivo conocido como Just-in-Time, que basa su enfoque en esta producción contra pedido. La producción justo a tiempo La producción justo a tiempo (Just in time, JIT) fue desarrollada por la empresa japonesa Toyota. Surgió de la necesidad de dar respuesta a mercados de lento crecimiento, donde había que fabricar muchos tipos de automóviles, pero en pequeñas cantidades. Este tipo de sistema productivo se dirige, al igual que el enfoque repetitivo, a la demanda de mercados en masa, pero en lugar de fabricar grandes lotes de una pequeña variedad de productos, fabrica lotes pequeños de una gran variedad de productos. Como su propio nombre indica, este sistema productivo consiste en producir, en todas las fases del proceso productivo, en el momento en que se necesita y en la cantidad necesitada. Como hemos indicado anteriormente, se basa en la producción contra pedido, basado en la demanda. La producción JIT reduce a su mínima expresión los inventarios con el doble objetivo de reducir costes, así como hacer aflorar otros problemas de gestión de la producción que habitualmente quedan tapados con el mantenimiento de elevados niveles de existencias. La reducción de inventarios, junto con otras máximas de reducción de costes, en la denominada «Teoría de los Cinco Ceros» (cero defectos, cero inventarios, cero papeles, cero retrasos y cero averías) empuja inexorablemente a la empresa hacia el sistema JIT.

287 288 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Otras piezas fundamentales de este sistema productivo es la producción en pequeños lotes, que se consigue acortando los tiempos de preparación de las máquinas, desapareciendo así las ventajas en costes de la fabricación en grandes lotes, se consigue una mezcla de productos que optimiza las instalaciones productivas, lo cual se complementa con la utilización de trabajadores plurifuncionales asignados a células de trabajo más flexibles que las líneas de montaje tradicionales. Además, y dado que el correcto funcionamiento de las instalaciones JIT recae en los cero defectos, la calidad, su control y su mejora es responsabilidad de todos los miembros, muy especialmente de los trabajadores. Con el objetivo de mejorar la calidad, se utiliza el denominado jidoka, que consiste en la instalación de un sensor en las máquinas para detectar fallos e incluso detener la fabricación, y el pokayoke, que ayuda a los empleados a reducir defectos de manera sencilla. Por ejemplo, si en una estación de trabajo un operario debe instalar correctamente 5 tornillos en la pieza, en lugar de disponer de una caja con centenares de ellos, utilizar cajas de 5 tornillos cada una con el objetivo de minimizar fallos en esta fase. Otras herramientas muy popularizas son las tarjetas Kanban, que describen el origen, destino, identidad y cantidad de cada pieza en cuestión, existiendo kanban de movimiento y de producción. Dado que hay una única tarjeta kanban por cada contenedor, las existencias de productos en elaboración siempre estarán restringidas por el número de tarjetas existentes DISEÑO DE OPERACIONES: DECISIONES DE CAPACIDAD, LOCA LIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Junto con las decisiones fundamentales de producto y proceso productivo, las decisiones sobre la capacidad y dimensión productiva, la localización de las instalaciones productivas y la distribución en planta, completan las decisiones estratégicas relativas al diseño del sistema productivo. Todas estas decisiones se deben tomar como un todo, comprendiendo las íntimas relaciones existentes entre todas estas LA CAPACIDAD Y DIMENSIÓN PRODUCTIVA La capacidad se refiere, básicamente, a la pregunta cuánto producir? y puede definirse como la cantidad de outputs -bienes y servicios que se pueden obtener en una determinada instalación productiva, fábrica o empresa para un período de tiempo dado. Esta definición es útil para gran cantidad de empresas que utilizan sistemas productivos repetitivos y continuos (p.ej. toneladas de acero/mes, motocicletas/semana, etc.). No obstante, para otro tipo de sistemas productivos y especialmente en algunas actividades del sector servicios (p.ej. hospitales, hoteles o talleres) la capacidad instalada suele medirse por el lado de los inputs (p.ej. número de camas, o estaciones de trabajo). En la figura 6.6 se muestran algunos ejemplos ilustrativos de medidas de capacidad.

288 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 289 Figura 6.6. Medidas de capacidad en la manufactura y los servicios Actividad productiva / prestación servicios Fábrica de motocicletas (tres tipos básicos) Hospital Universidad Restaurante Compañía eléctrica Compañía aérea Teatro Medida habitual de capacidad Número de motocicletas Upo 1, 2 y 3 por día/semana Número de camas disponibles / número de pacientes tratados por semana Número de estudiantes/ número de estudiantes graduados por año Número de mesas / número de comidas/cenas dadas por día Megavaüos de electricidad generados por día Número de asientos/ aviones/ pasajeros transportados al año Número de butacas/ número de representaciones por temporada La capacidad productiva habitualmente se refiere a la capacidad productiva instalada máxima. No obstante, suele existir capacidad ociosa o sin utilizar. La diferencia entre ambas se denomina capacidad real o efectiva. Las decisiones sobre capacidad productiva a instalar a largo plazo suponen un gran compromiso de recursos financieros y, una vez realizadas, son difíciles de modificar sin incurrir en costes elevados. Estas decisiones determinan aspectos fundamentales para el resto del sistema de operaciones, así como para la competitividad empresarial, dado que en buena medida determinan la estructura de costes de producción, como se aprecia en la figura 6.7. Por ejemplo, el aprovechamiento total de las economías de escala se podrá alcanzar fabricando productos bastante estandarizados, con sistemas productivos de tipo repetitivo o por producto, en gran cantidad. Así, la capacidad (Q) será la responsable, en buena medida, de la estructura de costes de la empresa, así como de su capacidad de respuesta ante cambios del entorno. Según la figura 6.7 cuanto mayor es el volumen de la producción, o capacidad productiva, asociado a diferentes tipos de sistemas productivos con sus propias funciones de costes unitarios medios (/), menores son los costes unitarios medios, debido fundamentalmente a la existencia de economías de

289 290 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS escala, llegando al punto Q,. A partir de este punto, se pueden llegar a producir deseconomías de escala, como se aprecia en Q^. Además, se debe matizar que capacidad y dimensión son dos conceptos íntimamente ligados, pero distintos. Mientras la capacidad se refiere a la cantidad de outputs (bienes y servicios) obtenidos por unas determinadas instalaciones productivas en un determinado período de tiempo, la dimensión incluye el número de componentes que se fabrican internamente o número de íáses productivas que realiza la propia empresa. Así, dos empresas pueden tener similar capacidad productiva (por ejemplo, unidades diarias del producto), pero diferir notablemente en su dimensión, si por ejemplo, una de ellas realiza todas las fases productivas y componentes del producto en sus instalaciones, mientras que la otra empresa decide subcontratar el 80% de los componentes del producto, dedicándose fundamentalmente al ensamblaje final del producto. Figura 6.7. Capacidad productiva instalada y estructura de costes Dado que la demanda del mercado varía, la capacidad productiva instalada a largo plazo de la empresa debe adecuarse a estos cambios, llevando a cabo decisiones estructurales de expansión/contracción de la capacidad. En el caso de expansión/contracción de la capacidad a largo plazo, supondrá en última instancia la contratación de nuevos factores productivos o el cierre de plantas. Por ello, esta decisión estratégica deberá estar sustenta-

290 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 291 da en las previsiones y prospecciones de la demanda, ayudados en esta tarea por los departamentos de comercialización o consultoras especializadas. Finalmente, tanto los excesos de capacidad, como su falta, constituyen ineficiencias y costes productivos que la empresa deberá asumir. Así, el exceso de capacidad supone asumir unos costes fijos mayores, teniendo su repercusión en el incremento de los costes medios. Por el contrario, contar con una capacidad productiva inferior a la demanda prevista supondrá retrasos e incumplimientos de cara a los clientes, pudiéndose subsanar con otras alternativas de capacidad, como la subcontratación o la utilización de horas de mano de obra extraordinarias, con el consecuente incremento de costes LA LOCALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN La localización física de la instalación o instalaciones productivas trata de responder a la pregunta dónde producir? Esta decisión se produce en toda empresa por primera vez en el momento de comienzo de sus actividades, pero también cuando: - La empresa desarrolle estrategias de expansión y/o diversificación, ampliando su capacidad productiva y abriendo nuevas instalaciones productivas en otras localizaciones geográficas. - Se den cambios y/o desplazamientos en la demanda, ya sea por proximidad y cercanía al cliente en el caso de los servicios, o por costes de transporte en el caso de los bienes manufacturados. - Ocurran cambios en los factores productivos, ya sea por su coste (por ejemplo coste de la mano de obra), especialización o disposición (determinadas materias primas o mano de obra especializada). La decisión de localización, como el resto de decisiones incluidas en este apartado, supone una decisión estratégica que marcará la propia competítividad de la empresa. Por ello, se deben evaluar los costes que se derivan de cada posible alternativa de localización. En este sentido, además de los costes tales como la mano de obra, los alquileres o construcción, impuestos y tasas, o energía, también se deben tener en cuenta otros aspectos que pueden generar costes adicionales tales como el nivel de sindicalización de los trabajadores, la cultura empresarial, etc. Dichos costes vendrán generados por la existencia de una serie de factores asociados a cada localización posible. En términos generales, los factores que afectan a la decisión de localización, son los siguientes: - Acceso a factores productivos. Estar cerca de los proveedores o fuentes de abastecimiento permite a la empresa asegurarse la obtención de mate-

291 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS rias primas, reducir los costes de transporte, así como el tiempo y fiabilidad de suministro (clave en el caso de productos o materias perecederas). El caso de la producción just-in-time representa un caso extremo de proximidad física entre proveedores y clientes para garantizar los factores productivos y mantener inventarios mínimos. Proximidad a los mercados. Estar cerca de los clientes de la empresa puede ser una forma de atender mejor sus necesidades y aprender de ellos, permitiendo una estrategia de diferenciación e innovación. En el caso de la manufactura, las consideraciones de costes de transporte determinarán la elección de la localización de las instalaciones próximas al mercado. Para el caso de los servicios, la proximidad a los clientes, dado que éstos deben pasar por las instalaciones de prestación de servicios de la empresa (caso de hospitales, universidades, centros comerciales, restaurantes, cines, etc.), es el principal factor que determina la localización de las instalaciones, constituyendo una decisión estratégica, no sólo del área de operaciones, sino de toda la empresa. Los medios de transporte, comunicación e infraestructuras. En función de la distancia a recorrer, así como del peso y volumen de los elementos transportados, de la disponibilidad de tiempo para la entrega y del coste que supone, se puede elegir entre transporte marítimo, ferrocarril, por carretera, aéreo, o una combinación de éstos. Cada uno de ellos tiene ventajas e inconvenientes. La facilidad de acceso a estos medios, así como la disponibilidad de infraestructuras industriales y de servicios públicos condicionarán en buena medida la elección de la localización de las instalaciones. Disponibilidad de trabajadores. Como uno de los inputs fundamentales del proceso productivo, su disponibilidad determinará la elección de la localización, ya sea por razones de coste, buscando mano de obra barata que disminuya los costes de la empresa (por ejemplo la localización de la manufactura en China), como por razones de especialización y diferenciación, buscando mano de obra disponible altamente cualificada (por ejemplo, alta tecnología en Silicon Valley, EE.UU.). En el segundo de los casos, la calidad de vida determina en buena medida la capacidad para atraer y retener personal con talento. Otros factores influyentes son la productividad de la mano de obra o el nivel de sindicalización. Otros factores. Finalmente, cuestiones como la disponibilidad de terrenos, edificios o naves a precios competitivos, la actitud de las autoridades locales y la sociedad en general, el marco jurídico, legal y fiscal, la lengua, cultura, o riesgo del país son otros factores que deben tenerse en cuenta.

292 CAP. fi.-la DIRECCION DE LAS OPERACIONES 293 Aplicación 6.5. Las decisiones de capacidad y localización en Toyota El primer fabricante de automóviles del mundo, el japonés Toyota Motor, planea recortar su capacidad de producción anual global en unidades ante la continuada caída de la demanda de vehículos. Para el recorte de producción, la compañía paralizaría varias plantas de Japón en lugar de cerrarlas definitivamente, lo que le permitiría reducir sus excedentes de inventario para cuando se recupere la demanda de automóviles. Toyota, que integra a sus subsidiarias Daihatsu Motor y Hiño Motors, espera vender este año de 6,68 millones de vehículos en todo el mundo y preparar la salida de la crisis del motor. El fabricante considera cerrar una de las dos líneas de producción en su fábrica de Takaoka, en la provincia de Aichi (al sur de Tokio), desde la próxima primavera hasta la segunda mitad de 2011, con el objetivo de recortar su producción en unidades. La producción de su modelo Ractis y de los vehículos compactos será trasladada a la planta que la empresa Kanto Auto Works, del grupo Toyota, posee en la provincia de Iwate (noreste de Japón), mientras el modelo Vitz será fabricado en Obu, en la provincia de Aichi. El complejo de Takaoka será renovado y algunos de los trabajadores reubicados en otras plantas del mismo grupo empresarial, según Kyodo. Además, se espera que Toyota anuncie pronto el cierre de la planta conjunta que poseía con General Motors en California, NUMMI, después de que el fabricante estadounidense anunciara su retirada de la empresa el pasado 29 de junio. Esa decisión permitirá a Toyota reducir otras unidades su producción global, que se sumarán a las que espera recortar en Europa. Fuente: «Toyota planea recortar su capacidad productiva en unidades», Expansión, 26 de agosto de A Responder: Consideras adecuada la decisión tomada por Toyota respecto a su capacidad productiva? Qué factor podría haber determinado la localización de la planta productiva conjunta de Toyota en California?

293 294 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Con la distribución en planta se organizan los diferentes factores productivos (humanos, materiales y tecnológicos) en las instalaciones productivas con el objetivo de optimizar su funcionamiento, tratando de aumentar la eficiencia productiva, flexibilidad, seguridad e higiene en el trabajo, permitiendo el logro de los objetivos del área de operaciones. En general, la distribución en planta es una decisión que se debe llevar a cabo cuando se construyen o adquieren las instalaciones productivas. No obstante, es posible que exista la necesidad de redistribuir la planta productiva, habitualmente cuando se den circunstancias como la congestión y deficiente utilización de espacios, malestar de los trabajadores, accidentes laborales, la existencia de centros de trabajo sobrecargados y otros con capacidad ociosa, etc. Existen tres formas básicas de distribución en planta. La elección de un tipo concreto dependerá de los materiales utilizados en el proceso productivo, de la maquinaria y tecnología empleada, de la necesidad y tipo de mano de obra, así como de otros aspectos como los movimientos necesarios entre estaciones de trabajo, las esperas, los servicios auxiliares, o las características físicas del edificio que alberga las instalaciones. Como se desprende de estas líneas, es el tipo de sistema productivo elegido por la empresa el principal determinante de la selección del tipo de distribución en planta. En la Aplicación 6.6 se muestran ejemplos de los principales tipos. Distribución en planta por producto Este tipo de distribución en plata es adecuada para sistemas productivos continuos y repetitivos. En el caso de sistemas productivos repetitivos, el problema fundamental a solventar será el equilibrado de la cadena, evitando en la medida de lo posible los denominados «cuellos de botella», así como la parada de la producción, dado su elevado coste. Los denominados «cuellos de botella» surgen porque existen estaciones de trabajo que tienen un ritmo productivo inferior a los precedentes y posteriores, y dado que no se puede «saltar» dicha fase o estación de trabajo, el ritmo de trabajo de toda la cadena será como máximo, el ritmo de trabajo de la estación «cuello de botella». Este problema puede solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien ajustada o equilibrada. Operativamente, como se aprecia en la figura 6.8, cada operación o estación de trabajo se coloca lo más próxima a su predecesora, formando una línea recta, con forma de L, de U, de S, etc. Las máquinas y los trabajadores se sitúan unas junto a otras a lo largo de la línea y el producto que se está fabricando recorre la línea de producción de una estación de trabajo a la siguiente. Las ventajas principales son el reducido manejo de materiales, la simplificación de las tareas y la minimización de los tiempos de producción. Como in-

294 CAP. 6.-LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES 295 convenientes, se encuentran el que se requiere una inversión inicial elevada, siendo una distribución en planta rígida. La falta de motivación de los trabajadores es otro inconveniente destacable. Figura 6.8. La distribución en planta por producto en forma de «L» Distribución en planta por proceso Este tipo de distribución en planta se utiliza cuando el sistema productivo es de proceso, caracterizado por una gran variedad de outputs que salen de estas instalaciones productivas, lo que dificulta el logro de la eficiencia productiva. Máquinas y trabajadores que realizan las mismas funciones se agrupan en una misma área de trabajo. De esta forma, los diferentes materiales y productos semiterminados deberán moverse de un área de trabajo en otro, siendo múltiples los flujos de trabajo, dada la variedad de productos elaborados en estas instalaciones. En la figura 6.9 se plantea gráficamente un ejemplo. Figura 6.9. La distribución en planta por proceso

295 296 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Entre las principales ventajas, destacamos la flexibilidad de las instalaciones, así como la menor necesidad de elevadas inversiones en equipos. Entre los inconvenientes, se encuentran la baja productividad de las instalaciones, así como los elevados tiempos de fabricación o la dificultad para la planificación y control del proceso productivo. Distribución en planta por posición fija La distribución en planta por posición fija, habitual de los procesos productivos por proyectos o productos manufactureros con características únicas, como su propio nombre indica, resulta adecuada cuando no es posible mover el producto debido a sus características (peso, forma, volumen, etc.). De esta forma, el material base permanece inmóvil, siendo el resto de factores productivos (mano de obra, máquinas, herramientas, otras materias primas, clientes, etc.) las que se desplazan y organizan en torno a la misma. Por todo esto, los aspectos de la distribución en planta por posición fija suelen limitarse a la colocación de los factores productivos en torno al producto o proyecto principal, junto con la determinación de los momentos de llegada de los distintos factores productivos y tiempos de realización. La figura 6.10 plantea un ejemplo gráfico de la misma. Comúnmente, este tipo de distribución en planta se utiliza en proyectos de construcción, ya sea de edificios y vivienda privada, como de ingeniería civil, en proyectos de manufactura fija, como la construcción de barcos, aviones o trenes, y finalmente, en proyectos que, aun siendo múltiples en número y naturaleza, se desarrollan en unas mismas instalaciones productivas o de servicios, como la investigación y desarrollo, la publicidad o los largometrajes. Figura La distribución en planta por posición fija Los factores productivos (trabajadores, máquinas, tecnología) se organizan alrededor del producto en fase de fabricación

296 CAP. 5.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 297 Aplicación 6.6. La distribución en planta en diferentes industrias En la imagen se aprecia la distribución en planta para la construcción de un buque. Como se observa, el buque en construcción permanece en posición fija, mientras que el resto de factores productivos (maquinaria, grúas, tecnología, trabajadores) se organizan alrededor del mismo para completar su montaje. En la segunda imagen aparecen un conjunto de maquinarias y trabajadores utilizándolas. La fabricación por procesos productivos presenta este layout, donde se encuentran en diferentes posiciones máquinas y trabadores agrupados para realizar un conjunto de tareas en las que son expertos. Cada producto a fabricar requiere una secuencia concreta de ruta de trabajo. En la tercera imagen aparece el proceso de ensamblaje de un automóvil. Se aprecia una línea de montaje que se va desplazando en una ruta de trabajo bastante rígida, donde se suceden estaciones o fases de montaje asociadas a personas, maquinaria y tecnología que se encuentran en la misma posición. A Responder: Cuál de las tres distribuciones en planta es más eficiente? Por qué? 6.4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES Una vez estudiados los objetivos y las principales decisiones estratégicas del sistema de operaciones, que tienen unas consecuencias a largo plazo en la empresa, se procede a la presentación de los aspectos tácticos y operativos de la producción, con un horizonte temporal de medio, corto y muy corto plazo. En primer lugar, se deben determinar las cantidades de bienes y servicios que la empresa producirá a medio y corto plazo, así como los momentos del tiempo en que se deben producir para que la empresa logre los objetivos planteados en el área de operaciones, en lo que se denomina planificación y programación de las operaciones. Esta se concreta en dos herramientas: la planificación agregada de la producción, más a medio plazo, y el programa maestro de producción, más a corto plazo. Dicha planificación y programación de las operaciones depende, entre otros aspectos, del tipo de sistema productivo de la empresa. Así, Chase y Aquilano (1994)

297 298 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS distinguen la planificación de la producción en lo que denominan la puesta en marcha de sistemas productivos mínimamente predecibles, es decir, todos los anteriormente vistos, a excepción de la producción por proyectos. Esta distinción se debe, básicamente, a que en este tipo de sistema productivo por proyectos, al ser cada producto o servicio concebido como único, con sus especificaciones, necesidades de material y flujos de trabajo, la problemática del sistema productivo es sustancialmente distinta al resto de sistemas productivos «más estables». Por esta razón, se hace una mención específica a la planificación y control de proyectos. Una vez realizada la planificación de las operaciones, así como su concreción en la programación de las mismas, se deberán detectar y corregir las desviaciones existentes entre la ejecución real de las tareas y los objetivos alcanzados y los inicialmente planteados en lo que se denomina programación y control de la producción a muy corto plazo. Esto implica un conjunto de tareas que varían dependiendo fundamentalmente del tipo de sistema productivo que utilice la empresa. Por último, tanto por su importancia en términos de coste, como por su papel en el logro de una producción eficiente y el cumplimiento de los objetivos del sistema de operaciones, se hará especial referencia a la consideración de las necesidades de materiales, tanto de productos terminados, como de materias primas y productos semielaborados. Se configura así la planificación y control de los inventarios, tanto de demanda dependiente como independiente. En la figura 6.11 se muestran los aspectos estratégicos, tácticos y operativos comentados para los enfoques productivos «estables», es decir, todos los analizados a excepción de la producción por proyectos. Figura Planificación, programación y control de las operaciones en sistemas estables

298 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES LA PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN YCONTROL DE LAS OPERACIONES Como se aprecia en la figura 6.11, la planificación de las operaciones tiene su concreción en la denominada planificación agregada de la producción. En este documento se especifican los planes de producción o prestación de servicios para los próximos meses, así como las necesidades de factores productivos. Dicho plan se concreta en el programa maestro de la producción. Una vez definidos ambos, en función del tipo de sistema productivo existente en la empresa (enfoque de proceso, producto, repetitivo, etc.), dan comienzo las tareas de programación y control de las operaciones a corto y muy corto plazo, siendo de muy distinta naturaleza, aunque teniendo un objetivo común: el programa de operaciones detallado, por semanas, días o turnos de trabajo. A continuación se comentan los principales aspectos. Planificación agregada y programa maestro de producción La planificación agregada de la producción tiene que ver con el establecimiento del ritmo de producción a medio plazo, habitualmente con un horizonte temporal de 6 a 18 meses, por grupos de productos técnicamente similares (Chase y Aquilano, 1994). Con dicha planificación, se especifica, mes a mes, la combinación óptima de la tasa de producción, o número de unidades producidas por unidad de tiempo, el nivel de la fuerza de trabajo y las existencias disponibles. El resultado de esta labor es un plan agregado de producción, que puede considerarse la principal guía de necesidades productivas a cumplir por el departamento de operaciones para apoyar la consecución del plan general de la empresa (Domínguez Machuca y otros, 2005b). Para la elaboración de un plan agregado de producción es necesaria información relativa a la previsión de la demanda de los productos finales, la disponibilidad de materias primas, la capacidad productiva instalada, así como la posible capacidad externa subcontratada, los niveles de inventarios, la fuerza de trabajo actual y las actividades necesarias para la producción. La elaboración del plan agregado de producción supone dar respuesta productiva a las necesidades reales de productos finales que demandará el mercado. Por ello, se pueden plantear varias alternativas (Domínguez Machuca y otros, 2005b): - Actuar sobre la demanda. A través de acciones de marketing, como se verá en el siguiente capítulo, se puede mover la demanda de determinados productos que ofrece la empresa, con el objetivo de adecuar la demanda con la capacidad productiva de la empresa. Una promoción durante un determinado período valle puede ayudar a colocar productos en dicho período de baja demanda con el objetivo de no acumular existencias, como se verá en el capítulo 7. - Actuar sobre la capacidad. En este caso, suponiendo que la demanda difícilmente se puede variar desde la empresa, se plantean varias alternativas

299 300 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS de planificación de la producción con el objetivo de aumentar o disminuir la capacidad productiva de la empresa para un período dado, en lo que se denominan ajustes transitorios de la capacidad. Estas alternativas básicas son: estrategia de caza o persecución (cuyo objetivo es adaptar el plan de producción, mes a mes, a la demanda fluctúan te); y estrategia de nivelación (puede ser de dos tipos, manteniendo constante la mano de obra o la producción mes a mes). En la figura 6.12 se muestra una comparativa de las principales ventajas e inconvenientes de las medidas de ajuste de la capacidad productiva a corto plazo. Figura Medidas de ajuste de capacidad productiva a corto plazo Fuente: Domínguez Machuca y otros (2005b) y Heizer y Render (2008b). En un sentido jerárquico descendente, una vez elaborado y aprobado el plan agregado de la producción, la siguiente fase consiste en la elaboración del programa maestro de producción. Es un plan detallado de producción que concreta a la planificación, con un horizonte temporal ele corto plazo (habitual-

300 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 301 mente entre 2-6 meses), donde los períodos temporales en lugar de meses son semanas y donde ya no se habla de grupos de productos, sino de productos. Además de concretar los planes de producción, el programa maestro de producción tiene otras dos grandes utilidades en el ámbito de operaciones: - Ayuda a la planificación de la capacidad productiva a corto plazo, tanto de las unidades productivas, como de los talleres y fases de producción, en un plan detallado de capacidad. - Es la información de partida necesaria para la elaboración de los sistemas de planificación de las necesidades de material, para el caso de los inventarios de demanda dependiente. Efectivamente, el programa maestro de producción, donde se detallan las unidades de productos a elaborar junto con sus tiempos precisos de finalización, es el punto de partida para estimar el número de componentes y materias primas necesarios para elaborar los productos finales, para su disposición en lugar (fábrica, taller, equipo productivo, etc.) y momento temporal preciso. Programación y control a muy corto plazo Una vez definido el programa maestro de producción, es necesaria la programación y control de las operaciones a muy corto plazo, siendo el horizonte temporal semanas, días e incluso, horas. Este conjunto diverso de sistemas de programación y control son muy relevantes en el sistema de producción pues mejora (Heizer y Render, 2008b): - La eficiencia productiva, dado que una programación eficaz se traduce en un rápido movimiento de bienes y servicios en las instalaciones. - La utilización de la capacidad productiva instalada, con un uso más eficiente de las instalaciones y recursos productivos. - La entrega de los pedidos, tanto por reducir el proceso de fabricación, y por ende, el tiempo de entrega, como por aumentar la fiabilidad de dichas entregas. La problemática relativa a la programación de las operaciones varía sustancialmentc en función de cuál sea el sistema productivo utilizado. Así, en un extremo, encontramos la producción enfocada a producto, donde la programación de la producción resulta más sencilla, en el sentido de que suele producirse para inventario, empleando siempre las mismas instalaciones, con flujos de trabajo bien definidos y repetitivos. En este caso, el diseño del sistema productivo inicial es fundamental para la eficiencia. En la producción enfocada a procesos, la programación de las operaciones se complica, dado que existen múltiples lotes de productos a desarrollar, con flujos de trabajo distintos y maquinaria y personal polivalente. Como veremos en el siguiente apartado, la asignación de la carga a centros de trabajo, así como la secuenciación de los diferentes pedidos a realizar, son cuestiones

301 302 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS a resolver en este caso. Por último, y dada la gran complejidad existente en la programación de las operaciones para el caso de producción por proyectos, donde cada producto y/o servicio se concibe como único, con unas especificaciones técnicas, material, tecnología y trabajo únicos, en un apartado específico se describe esta problemática concreta. Finalmente, la programación a muy corto plazo tiene por objetivo determinar el momento exacto de realización de las tareas productivas, así como la gestión de la capacidad operativa a corto plazo en las diferentes unidades productivas. Existen dos tipos básicos para establecer los momentos exactos de realización de las tareas productivas: - Programación hacia adelante. Se inicia tan pronto como se conocen los requerimientos de trabajo. Es habitual de sistemas productivos de servicios y talleres, arrancando cuando el cliente hace el pedido y entregándose lo antes posible. - Programación hacia atrás. Se inicia a partir de la fecha de entrega, programando primero la última operación a realizar en el trabajo. A partir de ahí, se programan las operaciones, de una en una, en orden inverso, hasta llegar a la fecha de inicio. Se utiliza en entornos de fabricación o manufactura tradicionales. Aplicación 6.7. El embarque y desembarque de aviones de pasajeros La programación de las operaciones de embarque y desembarque de aviones de pasajeros es una tarea de extrema importancia para las compañías aéreas, cuestión que se ha incrementado en los últimos años debido al aumento de la competencia internacional sobrevenida de la liberalización del espacio aéreo, así como de la aparición de las compañías de bajo coste. Por esta cuestión, la determinación de las tareas concretas a realizar durante el embarque y desembarque de pasajeros, y su adecuada coordinación y control resultan clave para reducir los tiempos de ejecución. Por ejemplo, según fuentes de US Airways, en 2001 lograron reducir de 45 a 20 minutos el tiempo de embarque y desembarque de su Boeing 737. Continuando estos esfuerzos, dos investigadores de la Universidad Politécnica de Madrid patentaron en el año 2006 un sistema de embarque y desembarque para avio-

302 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 303 nes de gran capacidad con dos cabinas de pasaje. La invención está formada por las siguientes partes: un núcleo de dos pisos, del que parten tres pasarelas, dos del piso inferior y una del superior; un puente que une el núcleo con un sistema de rampas, y las rampas que permiten el acceso a los dos niveles de la terminal, el de llegadas y el de salidas. La misión de estas rampas es la de repartir los flujos de pasajeros. Estos flujos van desde la sala de preembarque en el nivel de salidas de la terminal hasta el avión: circulación de pasajeros en salidas, o desde el avión a la sala de recogida de equipaje, en el nivel de llegadas de la terminal, que suele estar en un piso por debajo del de salidas: circulación de pasajeros en llegadas. El núcleo tiene forma semi-octogonal, quedando separadas las conexiones con las pasarelas telescópicas en cada uno de sus lados. Ello permite una gran versatilidad en el posicionamiento del avión con respecto a la terminal. Si el estacionamiento fuese oblicuo, las puertas de conexión con las pasarelas podrían ocupar posiciones distintas, construyendo el núcleo girado los grados necesarios. La tecnología desarrollada permite el embarque y desembarque de pasajeros, desde la terminal de un aeropuerto, directamente a las dos plantas del avión mediante la construcción, en el exterior de la terminal, de un sistema de puentes y rampas que permiten la conexión con tres pasarelas telescópicas en dos niveles diferentes. La tecnología presenta los siguientes aspectos innovadores, dado que actualmente no existen sistemas de rampas y puentes que puedan resolver el embarque / desembarque de pasajeros de aviones con dos pisos. El sistema propuesto es muy sencillo, pudiendo ser aplicado en cualquier aeropuerto con mínimos cambios. Además, optimiza los tiempos de embarque / desembarque de pasajeros, reduciendo por tanto los tiempos escala del avión. Permite un mayor confort, seguridad y control de las operaciones de embarque y desembarque y aprovecha al máximo la configuración del avión, permitiendo el acceso simultáneo a la cubierta principal y superior. Permite una gran versatilidad en el posicionamiento del avión con respecto a la terminal y el puesto de estacionamiento no es exclusivo de aeronaves de clase F (OACI) sino que puede usarse por otros tipos de aviones (clase E, D, C, OACI). Es un sistema sencillo, que no requiere un gran desembolso económico, fácilmente adaptable a distintos tipos de terminales cuando deban reestructurarse para que puedan operar en ellas los nuevos aviones de gran capacidad. Fuente: Patente española P , de 2006, Inventores: Carmen Vielba Cuerpo y Patricia Fernández Reid, Universidad Politécnica de Madrid. A Responder: Qué ventajas supone este nuevo sistema de embarque/desembarque en relación con la programación de operaciones?

303 304 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Programación de operaciones a muy corto plazo en instalaciones enfocadas a proceso Éste es un caso concreto de la programación de las operaciones a muy corto plazo, y revierte algunos problemas adicionales, pues como se ha estudiado, son sistemas con gran variedad de productos y bajo volumen de producción, estando ligado el arranque de su sistema productivo con la realización de pedidos por parte de los clientes. Además, los bienes y servicios que se producen o prestan varían bastante en cuanto a los materiales y componentes, maquinaria, tiempo de ejecución y flujo de trabajo que requieren. Por todo ello, hay que considerar dos cuestiones particulares: - Carga de trabajos. Supone la asignación de tareas productivas a centros o estaciones de trabajo, teniendo en cuenta que cada uno de ellos supone unos determinados costes, tiempos muertos y tiempos de ejecución de la tarea, así como una determinada capacidad que supone una restricción en la asignación de la carga de trabajo. Existen diversas técnicas para la asignación eficiente de la carga, como Diagramas de Gantt o el Método de Asignación, cuyo objetivo básico es la asignación de la carga más eficiente (en términos de costes o tiempos mínimos), determinando sobrecapacidad y capacidad ociosa en centros de trabajo. - Secuenciación de trabajo. Se utiliza para determinar el orden de realización de los diferentes trabajos en cada centro productivo. Cuál es la prioridad de realización de los «n» trabajos pendientes? A responder a esta pregunta nos pueden ayudar las reglas de prioridad. Éstas son pautas para establecer la secuencia óptima de los trabajos pendientes de realización. Reglas como «primero en llegar, primero en ser atendido», «tiempo de procesamiento más corto», «fecha de entrega más temprana», o «urgencia», son ejemplos muy habituales de la secuenciación de trabajos en empresas con un sistema productivo orientado a procesos (talleres, clínicas, imprentas, restaurantes, etc.) PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS La planificación, programación y control del proceso productivo, presentan unas características particulares cuando éste es un proceso por proyectos. La producción por proyectos, especialmente en aquellos complejos, que involucran una gran cantidad de tareas a desarrollar para su producción o prestación, como es el caso de la construcción de un viaducto, una nueva terminal de un aeropuerto o el desarrollo de un nuevo bio-fármaco, requiere de alguna técnica que facilite la colaboración de gran cantidad de tareas, que se sucederán algunas en paralelo, otras secuencialmente en el tiempo, pero cuyo flujo de trabajo resulta único. En este sentido, al final de la Segunda Guerra Mundial, se difundió la técnica de Gráficos de Gantt, utilizada para el desarrollo de los submarinos atómicos armados con proyectiles Polaris, por el Departamento de Marina de los EE.UU. en

304 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 305 colaboración con fabricantes de proyecdles y consultoras de ingeniería. El proyecto suponía, para un plazo de 5 años, la ejecución del proyecto contando con 250 empresas, 900 contratistas y numerosas agencias gubernamentales. La utilidad principal de este üpo de grafos es que permite el control visual del grado de ejecución de las diferentes actividades que componen un proyecto. Consecuencia de esta técnica de gráficos surge la técnica PERT {ProgrammeEvaluation and Review Technique), publicada en 1958, que supuso un adelanto en 2 años sobre los 5 inicialmente previstos. En esa misma época, la empresa Du Pont diseñó una técnica similar, denominada CPM (Critical Path Method). La técnica PERT permite la planificación y control de proyectos sumamente complejos, cuya realización implica la ejecución de un amplio conjunto de actividades, teniendo relaciones de prelación fijadas, con unos tiempos de ejecución determinados y recursos asignados al proyecto limitados. Dada la gran complejidad del proyecto, con gran cantidad de tareas, empresas y/o departamentos involucrados en tareas que se suceden y realizan en paralelo, el objetivo fundamental de esta técnica es identificar el tiempo mínimo de realización del proyecto, evitando retrasos. Para ello, es necesario identificar las actividades, denominadas críticas, cuyo retraso en su ejecución supone un retraso en la ejecución total del proyecto. Asimismo, es preciso conocer las holguras de las actividades, es decir, el margen de tiempo sobrante del que dispone una actividad y que permite un cierto retraso en su ejecución, sin que esto suponga un retraso en la ejecución global del proyecto. La representación gráfica de un sistema PERT utiliza círculos para identificar los sucesos o nodos del proyecto, flechas que son las diferentes actividades que componen el proyecto, junto con su duración estimada, así como las relaciones de precedencia o prelación entre las actividades. Para respetar dichas precedencias, en esta técnica se pueden utilizar las actividades ficticias, que sin significado económico ni real, ayudan a la correcta construcción del grafo. Como parece lógico, todo grafo PERT tiene un único nodo o suceso inicial, del cual parte la ejecución del proyecto, y un único nodo o suceso final, el cual concluye dicho proyecto. Finalmente, con el objetivo de encontrar el camino crítico, para cada actividad del proyecto, se deben calcular los tiempos early inicial y final -o momento más temprano de inicio y fin de la actividad en concreto-, y tiempos last inicial y final -o momento más tardío de inicio y fin de la actividad-. El camino crítico, que contiene las actividades críticas, se determina comparando tiempos early y last. Cuando en una determinada actividad, su tiempo early y last iniciales o early y last finales son iguales, su holgura es inexistente, y cualquier retraso en su ejecución supone un retraso de igual duración en la ejecución global del proyecto. En la aplicación 6.8 se muestra un ejemplo sencillo de aplicación de esta técnica.

305 306 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aplicación 6.8. La técnica PERT Suponga un proyecto de construcción de una vivienda unifamiliar que requiere la ejecución de 5 actividades básicas: cimentación y estructura externa (A) con una duración de 6 meses; la preparación del terreno adjunto y diseño de arbolado (B) con 3 meses de duración; construcción de cubierta y tejado (C) con una duración de 2 meses; la realización de tareas y acabados interiores (D) con 3 meses de duración; y finalmente, el ajardinamiento (E), con 4 meses de realización. Relaciones de precedencia o prelación: - La actividad A precede a las actividades C y D (para que puedan desarrollarse las actividades C y D, A debe estar finalizada) - Las actividades B y C preceden a la actividad E (para que pueda realizarse E, las actividades B y C deben haber concluido) Actividad Duración Early Inicial Early Final Last Inicial Last Final A = Min(9,6)=6 B =3 8-3=5 8 C =8 8-2=6 8 D =9 12-3=9 12 E 4 Max(3.8)=8 8+4= =8 12 A Responder: Cuál es el camino crítico del proyecto? Qué supone para la planificación y control de este proyecto? LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS INVENTARIOS Una parte fundamental para el sistema de operaciones, tanto por sus implicaciones para el coste productivo, que en algunas empresas de manufactura puede superar el 30% del coste de producción, como para su correcto funcionamiento, es el relativo a la planificación y control de los inventarios. El término inventario se refiere a las existencias de un artículo o recurso que se usa en la organización (Chase y Aquilano, 1994). La gestión de inventarios se refiere al conjunto de políticas y controles que supervisan los niveles de in-

306 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 307 ventano y determinan cuáles son los niveles que deben mantenerse, cuándo hay que reabastecer los inventarios y de qué tamaño deben ser los pedidos. Una clasificación básica de inventarios en la empresa se refiere al tipo de artículos que éstos almacenan: inventarios de materias primas, piezas componentes, suministros de diferente tipo, trabajo en proceso o productos semielaborados, y finalmente, productos terminados. Otra clasificación más utilizada sobre sistemas de gestión de inventarios distingue entre sistemas de gestión de inventarios de demanda independiente, relacionados con los productos terminados y finales, y demanda dependiente, relativos a los inventarios de materias primas, componentes y consumibles cuya demanda depende de las necesidades de producción. Siguiendo a Heizer y Render (2008b) y Chase y Aquilano (1994), las funciones o utilidad del mantenimiento de inventarios en las empresas son las siguientes: - Desde el lado de los inputs o factores productivos, permite separar las diferentes fases del proceso productivo, con especial interés en aquellas fases cuyos suministros de factores productivos dependen de las entregas a tiempo de los proveedores. Además, la empresa puede aprovechar los descuentos por grandes compras de materias primas y/o componentes realizadas a proveedores, logrando el tamaño económico de los pedidos, así como ayudar a protegerse contra la inflación de costes. - Entre las diferentes fases del proceso productivo interno de la empresa, favorece cierta flexibilidad en los planes de producción, pudiéndose programar la producción para obtener un flujo más regular y un menor coste operativo con la producción de lotes más grandes. - Desde el lado de los outputs o productos finales, aísla a la empresa de las fluctuaciones de la demanda, aprovechando eficientemente la capacidad productiva instalada y proporcionando un stock de mercancías que permitan al cliente elegir entre ellas. No obstante, gestionar un sistema de inventarios por medio de recuentos constantes, elaboración de pedidos, recepción de existencias, etc., consume una gran cantidad de recursos organizativos (personal, tiempo, tecnologías de información y comunicación, etc.). Por ello, parece lógico que desde la dirección de operaciones se deba establecer algún tipo de prioridad para economizar en la gestión de los inventarios, centrándose en aquellos artículos más importantes para la empresa o más valiosos. La aplicación del Principio de Pareto ( hay unos pocos críticos y muchos irrelevantes ) es la lógica y funcionamiento de este sistema, llamado Análisis ABC para la gestión de inventarios. La idea de la gestión de inventarios a través del Análisis ABC es focalizar los recursos de gestión hacia unos pocos artículos críticos y no dispersarlos en

307 308 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS muchos triviales. Los artículos de clase A son aquellos con un valor económico muy alto (quizá representen más del 70 u 80% del valor de los inventarios), pero que pueden representar un 15-20% de los artículos en inventario. Los de clase B tienen un valor medio y representan alrededor del 15-25% de los artículos en inventario. Los de clase C, con un valor que muchas veces no supera el 5% del valor de los inventarios, pueden llegar a suponer más del 50% del total de los artículos de inventarios. Aunque inicialmente centrado en el valor económico de los artículos almacenados, el Análisis ABC se puede aplicar a otro criterio distinto del económico, como el de su prioridad estratégica o aquellos con más problemas de ingeniería (Heizer y Render, 2008b). A continuación se exponen los aspectos básicos de la planificación y control de los inventarios o necesidades de material, así como los dos modelos principales: demanda independiente y demanda dependiente. Modelos de inventario de demanda independiente En los sistemas de inventario de demanda independiente no existe relación entre la demanda de varios artículos dentro de la empresa, por lo que habrá que determinar separadamente las cantidades necesarias de cada uno. En este tipo se encuentra la demanda de productos finales que tiene una compañía, pues surge de fuentes ajenas a la propia empresa. Existen dos modelos básicos de sistemas de inventario de demanda independiente: 1) Modelos de cantidad fija También denominados modelos de cantidad económica de pedido o EOQ (Economic Order Quantity). En este tipo de modelos, la activación de un pedido para su renovación ocurre cuando se llega a un nivel de inventario denominado de reorden. Esta situación puede ocurrir en cualquier momento del tiempo, dependiendo de la demanda de los artículos en cuestión, siendo la cantidad del pedido (Q) siempre la misma -o constante. En la figura 6.13 se describe su funcionamiento. El objetivo de este tipo de inventarios es minimizar el coste total de los inventarios. Dicho coste total de inventario (CT), para un período dado, por ejemplo, de un año, es una función de costes que aglutina el coste anual de las compras (CTC), más el coste administrativo anual de realizar los pedidos (CTP), y el coste anual de almacenamiento (CTA). La figura 6.13 recoge gráfica y matemáticamente los principales parámetros y funciones, así como el cálculo de la cantidad constante del pedido (Q). Como el objetivo es minimizar los costes totales de inventario, conociendo la estructura de costes, se puede determinar ese punto de inflexión óptimo (Q óptimo) que será la cantidad de pedido que minimiza los costes totales.

308 CAP. 6.-I..A DIRECCION DE LAS OPERACIONES 309 Figura Modelos de cantidad fija

309 310 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Con el objetivo de poder determinar el punto de reorden (R), cada vez que existe una entrada/salida del inventario, ésta debe quedar anotada, constituyendo un sistema de supervisión constante. En este tipo de modelos, se trata de determinar el punto específico R, en que se hará un pedido, así como el tamaño -siempre constante- de los pedidos, Q. El modelo aquí presentado asume que la demanda del mismo es uniforme y constante, así como la recepción y llenado del inventario automático. No obstante la realidad productiva suele incumplir ambas cuestiones, utilizándose modelos más avanzados que se ajustan a esta realidad, como la introducción de probabilidades en la demanda del inventario. Este modelo resulta muy adecuado para los artículos más costosos (tipo A según el análisis ABC), así como para inventarios de piezas de mantenimiento y reparación, donde el tiempo de respuesta resulta crucial. 2) Modelos de período fijo Los modelos de periodo fijo también son denominados de sistema periódico o de revisión periódica. En este caso, el modelo activa la orden de pedido por tiempo, es decir, cada cierto período temporal, evitando de esta forma el «inventario perpetuo». En este caso, no existe una supervisión constante, sin realizar recuentos intermedios, pero con un nivel mayor de inventarios que el otro modelo, ya que se deben prevenir la falta de inventario durante el periodo entre revisiones. Fruto de esta dinámica, la cantidad que se haga de cada pedido (Q) será variable, en función de cuál haya sido el ritmo de consumo o demanda del inventario en cuestión y hasta llevar al inventario a un nivel de stock prefijado (T), por ello, su cálculo se realiza en el momento y bajo las circunstancias concretas del pedido. En la figura 6.14 se analiza gráficamente su funcionamiento. Figura Modelos de período fijo Los modelos de período fijo son adecuados para evitar costes de recuento continuo. También resulta adecuado cuando los comerciales de la empre-

310 CAP. fi.-la DIRECCION DE LAS OPERACIONES 311 sa hacen visitas frecuentes a los clientes. No obstante, tiene el inconveniente de ruptura de stock, debido a que solo se hace el recuento del inventario cada determinado tiempo (por ejemplo, cada miércoles). Si la demanda ha sido muy fuerte, puede que no haya existencias en el inventario y se pioduzcan indeseables retrasos en las entregas a clientes. Modelos de inventario de demanda dependiente En los sistemas de inventario de demanda dependiente sí existe relación entre la demanda de varios artículos dentro de la empresa, por lo que la demanda de un artículo es el resultado directo de la demanda o necesidad de otro, generalmente de mayor nivel, del que forma parte. En esta clasificación se encuentra la demanda de componentes y materias primas, pues dependen, en primera instancia, de las decisiones de programación de la producción de los productos, y de ahí, en cascada, los componentes y materiales básicos de los que se compone, hasta llegar a las materias primas y componentes suministrados por los proveedores de la empresa. Para la utilización eficiente de los modelos de inventario de demanda dependiente, o planificación de las necesidades de materiales, a través de los sistemas MRP (Materials Resource Planning), es necesario que la dirección de operaciones conozca con exactitud: - El plan y programa maestro de la producción, dado que son el origen de los sistemas de inventario de demanda dependiente. - Las especificaciones o listas de materiales y componentes de cada producto final, en una primera fase, así como los materiales y componentes de éstos, llegando hasta el final. - Las disponibilidades efectivas de productos terminados, materiales y componentes. - Los tiempos de fabricación de cada uno de los productos, materiales y componentes utilizados. - Las órdenes de compra a proveedores pendientes (y ya realizadas), así como los plazos o tiempo de entrega estimados. Una vez que se dispone de toda la información necesaria, su procesamiento informático permite construir un plan de necesidades de materiales y componentes exacto, creando un programa de actividades que identifica componentes y materiales específicos que se necesitan para fabricar los productos finales, las cantidades precisas necesarias, así como las fechas en las que hay que enviar y recibir los pedidos de estos materiales o fabricarlos dentro del sistema productivo. En la figura 6.15 se plantea la estructura básica de un sistema MRP.

311 312 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aplicación 6.9. Fabricación de bicicletas con pedaleo asistido Existen países con mucha tradición ciclista, como los Países Bajos. Sin embargo, este saludable medio de transporte y diversión no acaba de asentarse en España. Quizá una de las razones sea la dificultad de nuestra orografía. Puede que ésta haya sido una de las razones por las que la empresa Electric Bikes se haya declinado por la fabricación de bicicletas con pedaleo asistido. Pero, Cómo funcionan? Las bicicletas eléctricas funcionan pedaleando! La combinación de ambas fuerzas del motor y la batería permite que el desplazamiento sea suave y cómodo. El usuario enciende el sistema mediante el mando de control. En ese instante, la unidad de control activa todos los elementos del sistema. A partir de entonces, la fuerza aplicada por el usuario sobre el pedal es leída por el sensor de par magnético, que envía una señal a la unidad de control. La unidad de control procesa dicha señal y activa el motor, que es alimentado por la batería. Este proceso es instantáneo, de manera que el motor responde a la fuerza aplicada sobre los pedales. El empuje que nuestro silencioso motor nos aporta hace que el esfuerzo realizado sea igual al de un agradable paseo a pie. La fabricación de este tipo de bicicletas requiere de una serie de fases productivas similares a las tradicionales, junto con unas determinadas necesidades de material adicional. A grandes rasgos, cada bicicleta necesita dos ruedas, un manillar, un sistema de pedaleo, otro de frenado, un sistema sencillo de alumbrado, dos juegos de pedales. Estas nuevas bicicletas, además, incluyen en el sistema denominado FLYER una batería recargable, que alimenta al motor para su funcionamiento y su cargador, un motor de 250W-300W, que impulsa la bicicleta, un mando de control, que permite seleccionar los niveles de asistencia, y un sensor de par magnético, que lee la fuerza ejercida sobre el pedal por el usuario. Fuente: A Responder: Si suponemos que esta empresa no fabrica de modo propio ningún material ni componente, pues se dedica únicamente al montaje final de las bicicletas de pedaleo asistido, subcontratando todo lo demás, y sabemos que tiene un volumen de pedido medio de bicicletas de 100 unidades a la semana, Qué lista de materiales serían necesarios para montar una bicicleta? Cuáles son las necesidades de materiales para una semana? Con el sistema MRP, se logra controlar los niveles de inventario, ayudando además a la asignación de prioridades de producción, así como a la programación de la capacidad productiva a corto plazo.

312 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 313 Figura Estructura básica de un sistema MPR Fuente: Heizer y Render (2008b:161). La evolución de los sistemas MRP integrando la gestión de relaciones con los clientes y proveedores dio como resultado los sistemas MRPII. Un paso más hacia la integración de todos los sistemas de información existentes en la empresa (MRP en el área de operaciones, CRM -Customer Relationship Manageme.nlen el área de comercialización, SCM -Supply Chain Management- en el área de la cadena de suministros, y el software específico del área de contabilidad y finanzas) es lo que se denomina sistema ERP (Enterprise Resouce Planning). Con ello se consigue una base de datos centralizada para facilitar el flujo de información entre las diversas funciones de la empresa (Heizer y Render, 2008b), como ya se ha comentado en el capítulo 2.

313 314 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN 1. Entre las principales características de los servicios, se encuentra: a. Producción y consumo son actividades independientes que se pueden separar en el tiempo. b. La localización de sus instalaciones viene determinada fundamentalmente por la reducción de los costes de la mano de obra. c. En muchas ocasiones, el input transformable es el propio cliente. 2. El enfoque repetitivo, como tipo de sistema productivo: a. Se encuentra a camino entre el enfoque de proceso y de producto. b. Resulta adecuado para la fabricación de acero o refinado de petróleo. c. Resulta más eficiente que el enfoque de producto, pero menos que el enfoque de proceso. 3. En el diseño del plan agregado de la producción, la estrategia de caza supone: a. Nivelar la producción y/o mano de obra con el objetivo de mantener constante alguno de estos dos parámetros. b. Ajustar continuamente la producción de la empresa a las variaciones de la demanda, utilizando políticas activas de publicidad y promoción. c. Ajustar continuamente la producción de la empresa a las variaciones de la demanda, utilizando el nivel de los inventarios o subcontratación. 4. El enfoque de proceso se caracteriza por: a. Ser el enfoque productivo más eficiente. b. Las máquinas son de uso general. c. Utiliza mano de obra poco cualificada, con lo que se puede reemplazar fácilmente. 5. La distribución en planta por producto: a. Se ocupa preferentemente por la eliminación o minimización de los denominados «cuellos de botella». b. Se utiliza para sistemas productivos artesanales o por talleres. c. Para la elaboración de cada producto se determina un flujo de trabajo concreto. 6. Entre los objetivos del área de operaciones, se encuentran: a. Reducción de costes fijos frente a los variables, con el objetivo de reducir los costes unitarios medios.

314 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 315 b. Calidad, flexibilidad y reducción de costes. c. Flexibilidad en las entregas y posibilidad de retrasos. 7. La diferencia entre un sistema MRP y MRPII es: a. El sistema MRPII además incluye la gestión financiera de la empresa. b. El sistema MRPII además incluye la gestión de las relaciones con proveedores. c. El sistema MPRII es similar al MRP, pero con mayor potencia de tratamiento de datos. 8. El modelo de gestión de inventarios de demanda independiente por cantidad fija: a. Se activan los pedidos de manera determinada por el tiempo. b. Determina la cantidad óptima de pedido que minimiza el coste total del inventario. c. La cantidad de pedido varía según las necesidades del inventario. 9. La distribución en planta por posición fija: a. Resulta adecuada para empresas de ingeniería civil. b. Resulta adecuada para la producción continua, dado que el material base permanece habitualmente inmovilizado. c. Es típico de empresas de servicios como restauración o educación. 10. El análisis ABC de gestión de inventarios supone: a. Se utiliza para la gestión de inventarios de demanda independiente. b. La clasificación de los inventarios en función de sus tipos de productos (A, B, C), siendo los más importantes los tipo B y C debido a su peso y volumen. c. Sirve para discriminar la gestión de inventarios aplicando el principio de Pareto. Soluciones: le, 2a, Se, 4b, 5a, 6b, 7b, 8b, 9a, lile.

315 316 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES 1. La elección del sistema productivo tiene gran importancia para la estructura de costes de una empresa. En qué tipo de sistema productivo se consiguen unos costes de fabricación menores? Por qué? 2. Entre las decisiones de diseño del sistema de operaciones se encuentran, además de qué producir y dónde producir, cuánto producir. Cuál es la diferencia entre la dimensión y la capacidad de una empresa? 3. Aunque casi siempre se aluden a factores de localización para empresas de manufactura, Qué aspectos se deben tener en cuenta en la localización de las instalaciones para empresas de servicios? 4. Una pieza fundamental para la eficiencia productiva en el sistema de operaciones es la aplicación de las tecnologías de la información y comunicaciones para su planificación, programación y control. En este sentido, Cuál es la principal diferencia entre los sistemas de información MRP, MRPII y ERP? ACTIVIDADES PARA LA REFLEXIÓN Y EL DEBATE 1. Para cada uno de los cuatro procesos productivos identificados en la figura 6.3 identifique tres empresas de manufactura y otras tres de servicios. 2. En qué aspectos se diferencia la distribución en planta de una empresa de servicios respecto a una de manufactura? Explique!o con un ejemplo. 3. Imagine que usted trabaja como responsable de la gestión de inventarios de unos grandes almacenes de materiales de construcción. Por un lado, maneja las existencias de los áridos (arena de río, grava, etc.) caracterizados por un gran volumen (nr j y bajo coste (por ejemplo, la arena de río supone alrededor de 6 a 8 /m 3 ). Además, se encarga de materiales muy delicados de porcelana y vitrificados (sanitarios de alta gama, sistemas vitrificados para piscinas y baños de lujo, etc.). Qué tipo de sistema de inventarios utilizará para desempeñar eficientemente su trabajo? Por qué? 4. Argumente las principales diferencias entre una empresa dedicada a la fabricación de productos estandarizados de otra que se dedica a la ejecución de proyectos de ingeniería civil, en las decisiones de diseño del área de operaciones, tipo sistema productivo, localización de las instalaciones y distribución en planta, así como de las decisiones de planificación y control.

316 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 317 CASO EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA Toyota Motor Corporation es una empresa multinacional japonesa fundada en 1933 bajo la dirección de Kiichiro Toyoda. En 1934 produjo el primer motor tipo A, en 1935 el camión G1 y el lanzamiento del modelo AA en Desde 2007 a 2011 ha sido el primer fabricante de automóviles mundial, tras superar durante dicho período a la norteamericana General Motors. La facturación en el año 2005 ascendió a más de millones de dólares. Dedicada a la producción de automóviles, camiones, autobuses y robots, es la quinta empresa más grande del mundo. Su sede central se encuentra en Toyota (Japón), aunque tiene repartidas fábricas por el resto del mundo. Además de la importancia en términos económicos de la compañía nipona, Toyota es mundialmente conocida por el sistema de fabricación de automóviles revolucionario que diseñó en los años setenta del siglo XX y que se ha dado a conocer como «Toyotismo». Según fuentes de la propia empresa, el Sistema de Producción Toyota (SPT) o «toyotismo» es un sistema o filosofía de «hacer las cosas» a los que algunos autores han denominado «lean production» o «producción magra». Este sistema de control de la producción se ha logrado sobre la experiencia de mejora continua de muchos años por parte de la compañía, con el objetivo principal de «fabricar vehículos pedidos por los clientes en la forma más eficiente y rápida, para poder entregar los vehículos tan pronto como sea posible». El «toyotismo» supuso un nuevo modelo de producción flexible, capaz de atender a mercados de masas, pero en lotes de producción pequeños, que superaba las rigideces de la producción estandarizada popularizada por la compañía norteamericana Ford décadas atrás. El SPT, que constituye para Toyota toda una filosofía de trabajo, se basa en dos conceptos fundamentales: 1) El «jidoka», que se puede traducir como la «automatización con un toque humano». Se trata de un sistema que saca a la luz los problemas diarios del sistema productivo. De esta forma, cuando surge un problema,

317 318 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS el equipo para inmediatamente, previniendo productos defectuosos antes ele ser fabricados y reduciendo la tasa de productos y componentes defectuosos. Si la maquinaria funciona mal o se descubre algún componente defectuoso, la máquina afectada se para automáticamente, y los operarios paran la producción y corrigen el problema. Por ello, es necesario determinar estándares de calidad predeterminados que son archivados por el sistema jidoka. De esta forma, y automáticamente, sólo pasarán a la fase productiva siguiente de la cadena de montaje aquellos productos y componentes que satisfacen los estándares de calidad fijados. Además, dado que cada máquina para automáticamente cuando se ha completado el procesamiento, o cuando surge un problema que es automáticamente comunicado, los operarios pueden seguir desarrollando su trabajo con normalidad en otra estación de trabajo o máquina, así como identificar fácilmente las causas de los problemas y así prevenir que vuelvan a surgir. En definitiva, supone la utilización de mano de obra flexible y polivalente, con mayores tasas de productividad y con mejoras continuas que permiten aumentar la capacidad productiva de todo el sistema. 2) El «just-in-time», por el cual en cada proceso o fase productiva sólo se produce lo que se necesita en el proceso siguiente de un flujo productivo continuo. De este modo, se mejora la productividad y se reduce a la mínima expresión todo tipo de inventarios. Este sistema productivo es de tipo «pulí» y funciona bajo demanda de los clientes. La producción eficiente de productos de calidad se consigue a través de la eliminación total de inconsistencias, despilfarros y requisitos innecesarios de la cadena productiva. Para poder entregar un vehículo solicitado por un cliente tan pronto como sea posible, el tiempo de fabricación del mismo ha de ser el más corto posible, cuestión que se consigue siguiendo las siguientes reglas:

318 CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES Cuando se recibe un pedido de un cliente, la orden a producción debe ser realizada al comienzo del sistema productivo del automóvil tan pronto como sea posible. - La línea de montaje debe estar dotada con el número requerido de todas las partes y componentes del vehículo. - La línea de montaje debe reemplazar las partes utilizadas por procesos productivos precedentes. - Los procesos productivos precedentes deben estar dotados con pequeñas cantidades de todas las partes y producir sólo las partes que fueron solicitas por un operador del proceso siguiente en la línea de montaje. Otros elementos clase del SPT son las tarjetas Kanban que reducen la cantidad de inventarios intermedios, o la proximidad geográficas de proveedores de piezas y componentes para reducir al máximo los tiempos de ejecución. De esta forma, el SPT produce automóviles de manera eficiente y rápida a la vez, satisfaciendo los gustos y necesidades de los clientes. Fuente: A Responder: - Qué objetivo/s del área de operaciones guían el sistema productivo Toyota? - Conoce alguna empresa de otro sector de actividad que haya adoptado un sistema productivo similar?

319 320 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BIBLIOGRAFÍA Chase, R.; Aquilano, N. (1994), Dirección y administración de la producción y de las operaciones, Addison-Wesley Iberoamericana, Wimington. Domínguez Machuca, }.; García González, S.; Ruiz Jiménez, A.; Domínguez Machuca, M.; Álvarez Gil, M. (2005), Dirección de las operaciones. Aspectos estratégicos en la producción y los servicios, McGraw Hill, Madrid. (2005b), Dirección de las operaciones. Aspectos lácticos y operativos en la producción y los servicios, McGraw Hill, Madrid. Heizer, J.; Render, B. (2008), Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones estratégicas, Pearson Prentice Hall, Madrid. (2008b), Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones tácticas, Pearson Prentice Hall, Madrid. Slack, N.; Chambers, S.; Harland, C.; Harrison, A.; Johnston, R. (1995), Operations management, Pitman Publishing, Londres. LECTURAS RECOMENDADAS Avei.l.a Camarero, L.; Vázquez Bustelo, D. (2005), «Es la fabricación ágil un nuevo modelo de producción?», Universia Business Review, n- 6, pp Womack, J.; Jones, D.; Ross, D. (1992), La máquina que cambió el mundo, McGraw Hill, Barcelona. PÁGINAS WEB DE INTERÉS Toyota ( empresa japonesa que en los años 70 de siglo XX revolución el sistema productivo para automóviles, denominado «toyotismo». MIT Sloan Management Review ( revista de la escuela de negocios Sloan del Instituto Tecnológico de Massachussets (M.I.T.), donde aparece abundante documentación y artículos relacionados con la dirección de operaciones. Asociación para la Excelencia en la Manufactura (Association for Manufacturing Excellence) ( donde se puede encontrar información relativa a los sistemas productivos y su eficiencia.

320 CAPITULO 7 LA DIRECCIÓN COMERCIAL ÍNDICE 7.1. La función comercial La relación de intercambio Orientaciones hacia el mercado Las variables comerciales Investigación de mercados y segmentación del consumidor Investigación de mercados y comportamiento del consumidor Segmentación de mercados Decisiones de producto y precio Decisiones de producto Decisiones de precio Decisiones de distribución y comunicación comercial La distribución comercial La comunicación comercial.

321 322 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS INTRODUCCIÓN La dirección comercial tiene como objetivo situar los productos en el mercado, logrando así satisfacer las necesidades de sus consumidores. Del éxito de la función comercial o marketing depende en gran medida toda la empresa, pues si no hay demanda suficiente para los productos que se ofrecen, no se obtendrán beneficios. Para ello, la empresa debe conocer qué características tienen sus consumidores y qué factores determinan su comportamiento a través de diferentes técnicas de análisis de mercados. El estudio de los consumidores también ayuda a definir los instrumentos básicos del marketing o marketing mix. producto, precio, distribución y comunicación comercial. Se les suele reconocer con las llamadas «4ps» por los términos correspondientes en inglés (product, price, placement, promotion). Las decisiones de producto se centran en diseñar y establecer los principales atributos del producto y los servicios complementarios, tales como entrega a domicilio, garantía, etc. En relación al precio, es preciso identificar el método más adecuado para su fijación y las estrategias concretas que se seguirán en función de la empresa, la demanda y/o la competencia. La distribución comercial engloba el conjunto de actividades e intermediarios necesarios para que el producto llegue al consumidor final, siendo necesario analizar las decisiones relativas a número, tipo y coordinación. Finalmente, la comunicación comercial da a conocer el producto al consumidor a través de diferentes medios de comunicación, redes sociales o eventos organizados por la empresa, entre otros. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE - Entender la utilidad y funciones de la dirección comercial en la empresa. - Comprender a través de diferentes herramientas los mercados y los consumidores. - Desarrollar la capacidad de identificar los distintos elementos que configuran el producto o servicio así como su distribución. - Establecer los factores que influyen en la determinación del precio y en la comunicación comercial.

322 7.1. LA FUNCIÓN COMERCIAL CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 323 La actividad comercial de la empresa está estrechamente relacionada con aportar bienes y servicios demandados por el mercado a cambio de algún tipo de compensación. Así, se podría entender la función comercial en la empresa o marketing como el conjunto de acciones que la empresa emprende para satisfacer las necesidades de sus clientes de forma rentable a largo plazo. La función comercial se puede, por tanto, identificar con una relación de intercambio entre dos partes: por un lado, la oferta de productos de la empresa y por otro la demanda de los consumidores. Cada empresa, a partir de sus propios objetivos y forma de entender esa relación, asigna un papel al marketing, pudiendo ir desde poco relevante a impregnar a toda la organización marketing holístico LA RELACIÓN DE INTERCAMBIO El marketing se concibe corno una relación de intercambio entre los clientes y la organización mediante la cual se crea valor, esto es, resulta útil para ambas partes, pues cada uno tiene algo que el otro desea y cada uno aporta al otro algo de valor (Levitt, 1975). Desde el punto de vista de la organización, la relación resulta útil en la medida que consiga una compensación, no exclusivamente económica, por los bienes y servicios que entrega. Cuando se trata de una empresa esta compensación es una remuneración económica, recuperando así la inversión realizada y generando beneficios. Ahora bien, también puede haber actividades de marketing con otros objetivos diferentes a los económicos: partidos políticos que tratan de conseguir votos, organizaciones no lucrativas que quieren ayudar a los más desfavorecidos, o entidades con fines sociales. En cualquier caso, la organización debe desarrollar una función comercial que se encargue de seleccionar los mercados objetivos y lograr conquistar, mantener e incrementar el número de clientes mediante la generación, la comunicación y la entrega de un mayor valor para el cliente (Kotler y Keller, 2008). Desde el punto de vista de los clientes, el intercambio les resultará útil si los productos que adquieren les generan satisfacción. Utilidad y satisfacción son términos subjetivos, pues dependen de la persona que lo recibe así como de la comparación con otras alternativas a las que se renuncia. No obstante, cabe considerar cinco tipos de utilidad (Ferrell y Hartline, 2006; Santesmases Mestre, 2007): - Utilidad de forma. Se crea con el diseño y desarrollo de bienes y servicios. La producción convierte las materias primas y materiales en productos acabados de mayor valor. Así por ejemplo, tras un estudio de mercado se puede transformar el acero y otros materiales en coches más adecuados a las necesidades de los clientes. Esta función se realiza junto con el departamento de Operaciones, tal y como se ha visto en el capítulo 6. - Utilidad de lugar. Un producto situado al alcance del consumidor tendrá mayor utilidad que otro situado en un lugar distante. Una cerveza sitúa-

323 324 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS da en los almacenes de la planta embotelladora tendrá menos valor que si está disponible en un supermercado o en un bar. - Utilidad de tiempo. Los productos adquieren mayor valor si están disponibles cuando el consumidor quiere. Una película tiene mayor valor si se puede almacenar y ver en cualquier momento que si se depende de la retransmisión en televisión. - Utilidad de posesión. Es la utilidad que se deriva de poder comprar, poseer, consumir o usar el producto cuando se desee. La venta y entrega del producto permite su posesión. - Utilidad de información. La utilidad del producto aumenta si se conoce su existencia y cómo y dónde puede adquirirse. La comunicación comercial a través de anuncios o promociones permite comunicar a los consumidores lo que quieren saber sobre el producto ORIENTACIONES HACIA EL MERCADO Aunque la función comercial tiene una importancia creciente en el éxito empresarial, existen enfoques alternativos en la manera de definir las actividades de marketing que las empresas pueden adoptar. Estos enfoques son: enfoque de producción, enfoque de producto, enfoque de ventas, enfoque de marketing y enfoque holístico (Lamb y otros, 2006; Kotlf.r y Keller, 2008). El enfoque de producción ha sido uno de los más utilizados en la actividad empresarial. Se asume que los clientes prefieren productos de bajo coste y fáciles de conseguir. Las empresas que adoptan este enfoque dan una gran importancia a la producción y distribución, buscando una gran eficiencia productiva y costes bajos. Este enfoque resulta más eficaz en países, donde los bajos costes de mano de obra permitan abaratar costes. Asimismo, pueden utilizarlo empresas que quieren ampliar sus mercados. El enfoque de producto se centra en mejorar las cualidades del producto tales como más calidad, mayor rendimiento u otras características más innovadoras. Desde este planteamiento, lo relevante es fabricar productos bien hechos y mejorarlos progresivamente. El principal problema que presenta este enfoque es que las ventas de un producto, por muy bueno que sea, suelen requerir de cierto apoyo de markedng para distribuirlo y promocionarlo adecuadamente. Asimismo, el diseño del producto tiende a responder más a los criterios de producción que a las necesidades del mercado, lo que puede generar un cierto aislamiento de la empresa respecto a sus clientes. El enfoque de ventas considera que el volumen de ventas de una empresa depende principalmente del esfuerzo de publicidad y ventas que realiza. Las em-

324 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 325 presas con este enfoque realizan fuertes campañas de marketing con el fin de estimular la demanda, bajo el supuesto de que lo que se produce se vende, y no al revés. Es un enfoque adoptado principalmente por empresas que ofrecen bienes que los consumidores no piensan activamente en adquirir, tales como pólizas de seguros o enciclopedias. Asimismo, suelen ser productos masivos que pueden gustar a todas las personas sin hacer grandes adaptaciones. El problema de este enfoque es la posible decepción del consumidor tras la adquisición del producto que genere una mala imagen de la compañía. El enfoque de marketing sostiene que lo relevante para conseguir los objetivos de la organización es centrarse en conocer a los clientes y sus necesidades. Para ello se hace preciso generar, ofrecer y comunicar un mayor valor a los potenciales clientes. El centro de la empresa está, por tanto, más en el consumidor que en la fábrica. Las empresas que adoptan este enfoque suelen encontrarse en sectores altamente competitivos que diferencian sus productos de los de sus competidores a ü'avés de una mayor adecuación a las necesidades de los clientes. Pueden ser necesidades expresadas por los consumidores, llamado enfoque de marketing reactivo, o bien pueden tratar de anticiparse en necesidades existentes pero no expresadas de los consumidores, lo que se denomina enfoque marketing proactivo. Figura 7.1. Marketing holístico Fuente: Kotler y Keller (2008:19).

325 326 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Finalmente, el enfoque de marketing holístico es el más actual pues trata de responder a los nuevos medios de comunicación (redes sociales, blogs, webs de la compañía) y las nuevas formas de relacionarse con los consumidores potenciales. Las empresas que adoptan este enfoque consideran que todo lo que hacen tienen algún impacto en los clientes, por lo que amplían las funciones de marketing más allá del departamento comercial. Se apoya en cuatro grandes elementos (Kotler y Keller, 2008): - Marketing de relaciones. Tiene como objetivo establecer relaciones firmes y duraderas con grupos de interés clave para el éxito de la empresa, tales como proveedores, o distribuidores. - Marketing integrado. Se buscan multitud de actividades de marketing diferentes para comunicar y generar valor para la organización con una gran coordinación entre ellas. - Marketing interno. Se trata de conseguir que todos los miembros de la organización, sean o no de marketing, tengan interiorizado que el cliente es relevante y que deben adecuarse a él. - Marketing de responsabilidad social. Se incluyen las principales preocupaciones sociales y éticas a las actividades de marketing. Aplicación 7.1. Redes sociales en la función comercial Uno de los principales retos a los que se enfrentan las marcas radica en saber escuchar los mensajes que emiten los usuarios, interpretarlos dentro del contexto de la satisfacción esperada y, obviamente, saber aprovechar las oportunidades que subyacen. Los consumidores cuentan con un poder desconocido en la historia y la clave ahora se centra en lo que los usuarios perciben de las marcas, sin importar lo que éstas pretendan transmitir. Todo este cambio en el modelo ha provocado que las marcas se hayan visto obligadas a modificar sus estrategias publicitarias; y es que son cada vez más los usuarios que escuchan activamente las opiniones que se vier-

326 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 327 ten sobre el producto, tanto en las redes sociales como en los foros de opinión. Es el viejo boca a boca que renace y cobra una renovada importancia en el nuevo sistema, gracias a la propagación viral de las redes sociales. Estamos ante un momento, además, en el que la participación activa de los consumidores en relación a la construcción de un modelo productivo y empresarial más eficiente ha llevado a los usuarios a consolidarse como micro medios de comunicación, generadores potentes de contenidos y determinantes en la construcción y consolidación de la reputación que acompaña a las marcas. Según los directivos de Mexcedes Benz, las redes sociales han ampliado el radio de acción de las marcas, hoy los lanzamientos de productos sin interacción social no alcanzan la relevancia que se requiere para lograr los objetivos previstos, es mucho más eficiente establecer diálogos con los consumidores tendentes a escuchar sus necesidades y satisfacer sus intereses. Para lograr aprovechar al máximo el potencial de las redes sociales en la construcción de la reputación de las marcas, es recomendable seguir cinco consejos fundamentales: - Escuchar: es clave para identificar información de relevancia que se trasladará a los productos logrando que estos, satisfagan las necesidades e intereses del público objetivo. - Diálogo: es fundamental terminar con las relaciones unilatei'ales entre las marcas y los consumidores, lograr un diálogo con clientes potenciales, fluido y constante, fortalece la reputación online. - Medición de la reputación: las marcas deben estar atentos a los que se dice de ellas en las redes sociales. - Reputación = estrategia: una vez que se conoce la reputación online conviene analizar los datos desde la perspectiva de mejorar las estrategias de publicidad y marketing, logrando que los usuarios se sientan apoyados y amparados por las marcas y productos de su prefe rencia. - Canalizar todas estas acciones innovadoras hacia un aumento final de las cifras de negocios. Fuente: Adaptado de «Redes sociales, un gran í'eto para el Marketing y la publicidad de las marcas», por C. Velasco, Puromarketing, 8 de febrero de A Responder: Qué enfoque han adoptado en la función comercial las empresas de la noticia? Qué ventajas encuentran?

327 328 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS I AS VARIABLES COMERCIALES El conocimiento de las necesidades y preferencias de los consumidores a los que la empresa va a ofrecer sus productos, sea un segmento de todo el mercado al que se adapta o el mercado en su conjunto, permite definir las llamadas cuatro variables comerciales o «marketing mix». Así, se puede diseñar el producto de una forma atractiva, mejorar su empaquetado, utilizar campañas publicitarias para dar a conocerlo, realizar descuentos en la compra, etc. Todas son ejemplos de decisiones que toma la empresa en torno a las variables comerciales y que influirán en el éxito del producto o servicio que se trata de vender. En este sentido, las variables comerciales sobre las que puede actuar la dirección de la empresa son las siguientes: - Producto. Es cualquier bien o servicio que la empresa ofrece a sus consumidores para satisfacer una necesidad. En función del valor añadido que se quiere ofrecer, así como de la de la competencia, cada empresa define sus características tales como tamaño, rendimiento, servicios complementarios, calidad, etc. - Precio. Es la principal fuente de ingresos de la empresa y debe recoger el valor que el cliente le otorga. Para su definición se debe tener en cuenta la sensibilidad al precio de los clientes, los costes de producción y los precios de los otros productos, entre otros factores. - Distribución. Permite la localización del producto dónde y cuándo quiere el cliente y está integrado por diferentes intermediarios tales como minoristas, mayoristas o comisionistas. - Comunicación. Da a conocer el producto a los diferentes consumidores a través de distintos medios tales como anuncios de publicidad, mensajes al correo electrónico, el patrocinio de productos, promociones de venta, etc. Figura 7.2. Variables comerciales

328 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y SEGMENTACIÓN DEL CONSUMIDOR Dado que el principal objetivo de la dirección comercial es ofrecer productos que sean altamente valorados por posibles consumidores, es prioritario conocer quiénes son éstos, qué prioridades tienen para realizar sus compras, o qué variables explican su comportamiento. Con esta información la empresa puede producir bienes o prestar servicios que se adecúen a las necesidades del mercado, a la vez que identifica grupos de consumidores o segmentos dentro de éste en los que centrar su oferta INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR Cada consumidor tiene unos gustos y preferencias específicas que intenta satisfacer a través de los beneficios que proporciona el bien que adquiere, y que condicionan el tipo de producto en particular que se comprará, en qué lugar lo hará, qué momento elegirá y cómo utilizará el producto. Toda esta información es muy valiosa para los directivos comerciales pues cuanto más se sepa de las motivaciones de consumidor, más adecuado será la oferta de la empresa y más satisfecho estará el consumidor. En este sentido, las empresas cuentan con diferentes herramientas de análisis de mercados mediante los que se recopila, analiza y estudia de manera sistemática información relevante para una situación específica a la que se enfrenta la empresa. Por ejemplo, si se plantea lanzar al mercado un nuevo producto, es conveniente que previamente realice un análisis de cuál sería su demanda potencial, qué características tendría el cliente, qué aspectos del producto valoraría más o dónde se podría distribuir. Hay casos en los que la empresa puede realizar el estudio de mercado a través de información ya existente como son bases de datos o informes previos, llamadas fuentes de información secundaria. Aunque suele ser barata y se puede acceder a ella con cierta rapidez, no siempre tienen toda la información necesaria por lo que las empresas también recopilan información original en lo que se denominan fuentes de información primaria. Los métodos de investigación que se utilizan para obtener esta información son muy variados, pudiéndose encontrar (Kotler y Keller, 2008; Grande Esteban y Abascai. Fernández, 2011): - Observación. La información se obtiene a través de la observación de las personas y su comportamiento. Por ejemplo, se puede observar el cómo eligen los compradores la marca de leche que adquieren en el supermercado. - Dinámica de grupos. Se reúne a un grupo de personas no muy numeroso, entre seis y diez, para la discusión sobre un tema prefijado de antemano. Se trata de escoger a las personas con las características psicológi-

329 330 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS cas y demográficas más parecidas al consumidor potencial que se trata de investigar. Existe un moderador que plantea preguntas que estimulen la conversación a la vez que tratan de guiarla hacia los objetivos del estudio. - Encuestas. Son una secuencia de preguntas que se realizan para conocer a los consumidores y sus preferencias. Se pueden realizar por teléfono, por correo, en persona o bien online. De todos ellos, la encuesta personal ofrece más información pues se puede observar a la persona que responde e incluso matizar algunos aspectos de las respuestas. Ahora bien, también es el método más caro. Por otro lado, la investigación online es cada vez más común pues además de ser más barata, es también más rápida. Los encuestados son dirigidos directamente a las preguntas y no hace falta realizar ninguna otra actividad pues se envía en secuencia. Además, se ha observado que las personas suelen ser más sinceras que por teléfono o en persona. - Análisis de datos de comportamiento. Se analizan las compras pasadas realizadas en la empresa y recogidas en las tarjetas de fidelidad de la empresa, pedidos online, o en las propias cajas registradoras del punto de venta. Esta información es muy fiable pues indica lo que realmente compra el cliente y no sólo su intención de compra. Además, se puede diferenciar para diferentes perfiles de cliente (edad, nivel de renta, formación). - Investigación experimental. Se selecciona a grupos de personas similares pero que se les somete a tratamientos diferentes para comprobar si hay respuestas significativamente distintas. Así por ejemplo, se puede comparar si hay cambios en la propensión de compra a partir de diferentes envoltorios del producto o diferente posición en el punto de venta. - Técnicas proyectivas. Son instrumentos que descubren aspectos inconscientes de los consumidores potenciales a través de asociaciones de palabras o posibles explicaciones de conductas o hechos. Por ejemplo, se puede pedir que asocien diferentes marcas con diferentes animales y a partir de ahí se extraen conclusiones. Los resultados de la investigación de mercados no sólo permite resolver los problemas específicos de una empresa en particular, sino que también han permitido obtener valiosa información sobre los factores que influyen en el comportamiento del consumidor a lo largo del tiempo y de diferentes investigaciones. Los consumidores de la empresa pueden ser de dos tipos: consumidor final y otras empresas o compradores industriales. Mientras que los primeros adquieren los productos para su consumo como fin en sí mismo, las empresas adquieren los bienes y servicios como parte de su actividad productiva. Así, los compradores industriales pueden incorporarlos al proceso productivo como materias primas, pueden consumirlos aunque no los incorporen de forma directa al proceso productivo, o bien los utilizan para revenderlos como distribuidores.

330 CAP. 7-LA DIRECCION COMERCIAL 331 Comprador final De las diferentes alternativas que existen en el mercado, y teniendo en cuenta su disponibilidad económica, los consumidores eligen el bien o servicio que más se adecúa a sus preferencias. Así, hay compradores que valoran la comodidad, otros la eficiencia o fiabilidad del producto, otros la calidad, etc. Para la dirección de marketing es importante conocer qué es lo que valoran los compradores y por lo que están dispuestos a pagar un mayor precio, pero sobre todo qué motivaciones hay detrás de ese comportamiento que permita explicarlo. En este sentido, se pueden diferenciar tres grandes elementos a tener en cuenta en el comportamiento del comprador final: variables psicológicas, influencias sociales y la situación de la compra (McCarthy y Perreault, 2001). Las variables psicológicas recogen una serie de aspectos internos de cada consumidor que condicionan la adquisición o no de un producto. Entre éstas se encuentran los factores que motivan a las personas a tener un determinado comportamiento. Como ya se vio en el capítulo 5, las personas se ven motivadas por necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, personales, etc. Así por ejemplo, ante la compra de una prenda de vestir, el tipo de prenda que se escoge cambiará si la persona busca satisfacer una necesidad fisiológica relacionada con abrigarse o bien busca satisfacer necesidades sociales relacionadas con la aceptación y pertenencia al grupo. No obstante, cada consumidor percibe un mismo bien de una manera diferente: cada uno interpreta la realidad a su manera, dependiendo de la información y conocimientos que tenga, de la atención que preste y de su capacidad para recordar. Por ello, algunas personas reaccionan ante una campaña publicitaria o un tipo de producto mientras que para otras pasan desapercibidos. Además, la propia experiencia del consumidor condiciona la elección del producto, como ocurre cuando se repite de marca por buena experiencia previa. Otros factores psicológicos que influyen en el comportamiento son las creencias que se tienen sobre el producto o la empresa que predisponen favorable o negativamente, así como la propia personalidad, sus actividades, estilo de vida, pertenencia a asociaciones, intereses, opiniones, etc. Por lo que se refiere a influencias sociales, la familia tiene un gran peso pues se comparten valores y actitudes, se reparten las compras y además se tienen en cuenta las opiniones de los otros miembros. Así, la responsabilidad e influencia de algunos miembros de la familia en las decisiones de compra tiene un gran peso, con independencia de quién compre finalmente el producto. Además, hay decisiones condicionadas por el tipo de familia y el lugar que ocupa el comprador (padre de familia numerosa, cónyuge sin hijos, hijo único, etc.). La clase social es la posición que el individuo y su familia ocupan en la escala social. Son grupos de personas que tienen en común el estilo de educación, nivel de rentas, una formación, etc. Los grupos de referencia están configurados por personas cuya opinión busca el individuo para crearse una aptitud art-

331 332 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS te un tema particular. Es habitual tener varios grupos de referencia para distintos temas con los que cada persona se relaciona o bien a los que quiere imitar (organizaciones religiosas, de trabajo, vecinos, etc.). Un tipo particular de grupo de referencia podrían ser los líderes de opinión o personas que prescriben el producto, tales como expertos o famosos. Tanto la clase social como los grupos de referencia transmiten unos valores que influyen en las decisiones de compra de sus integrantes o personas afectadas. La cultura es el conjunto de creencias, acütudes, valores y percepciones que imperan en la sociedad donde el individuo ha vivido y vive, condicionando su forma de actuar. Se pueden identificar subculturas, o grupos más reducidos de personas que comparten esos valores. De este modo, se observan diferencias en el comportamiento derivadas de distinta nacionalidad, zona geográfica o religión. Finalmente, el comportamiento del consumidor se ve influenciado por la situación en que se plantea realizar la compra. Así, la decisión de compra depende de si el producto se adquiere para regalar o es para uso particular, si dispone de mucho tiempo o se hace con prisas, si la tienda es agradable, si es para una ocasión especial o no, si es para uso colectivo, para uso doméstico, etc. (San- tesmases Mestre, 2007). Figura 7.3. Modelo de comportamiento del consumidor Fuente: Adaptado de McCarthy y Perreault (2001:156). Comprador industrial El comprador industrial compra un bien porque lo va a utilizar en su actividad empresarial: el fabricante de coches compra componentes, un distribuidor compra productos para luego venderlos en otro mercado, las empresas compra material consumible de oficina para su actividad diaria, etc. Aunque tanto el consumidor final como el comprador industrial son clientes potenciales de la empresa, y muchos de los factores que influyen en el consumidor

332 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 333 final vistos pueden darse también, el comportamiento del comprador industrial no es tan emotivo, por lo que su decisión de compra tiene un mayor componente racional. Frente a las influencias recibidas por el consumidor final, en la compra industrial los agentes que participan se apoyan en criterios relacionados con la eficiencia de la empresa tales como costes y calidad del producto, grado de asistencia técnica, plazos de entrega y condiciones financieras. En concreto, se diferencia del consumidor final en los siguientes aspectos (KoTLERy Keller, 2008): - La demanda es derivada, menos sensible al precio y volátil. Es una demanda derivada que depende de su propio volumen de ventas para comprar productos a otras empresas. Ante subidas de precios no cambia tanto el volumen de compras como el consumidor final ya que lo necesita para su actividad. También es una demanda más volátil pues reducciones en la demanda de sus propios productos las traslada a la empresa proveedora con una menor demanda. - Relaciones cliente-empresa. Suelen ser ventas más concentradas en unos pocos clientes, cada uno adquiriendo un mayor volumen de producto. Además, son relaciones más estrechas entre la empresa y sus clientes sin apenas intermediarios y que buscan cierta regularidad o frecuencia. Cuando un proveedor funciona, las empresas tienden a mantenerlos. - El proceso de compra es más complejo, largo y duradero. Esto se debe al elevado valor de las compras, la naturaleza técnica de algunas de ellas, así como el gran número de personas que normalmente están implicadas en el proceso (departamento financiero, producción, centros de compra). Aplicación 7.2. El consumidor en productos de salud y belleza La compañía Nielsen ha estudiado las actitudes de los consumidores en relación a las categorías de salud y belleza (maquillajes, fragancias y artículos de cuidado personal) para analizar dónde compran y qué factores influyen en sus decisiones de compra, dentro de la encuesta global realizada en el primer trimestre de 2010, y en la que participan más de personas que utilizan Internet en 55 países de todo el mundo. En España, el canal preferido para comprar productos de higiene y belleza son los supermercados, donde los adquieren el 65% de los participantes en el estudio, lo que resulta diez puntos más que la media europea. Bastante lejos quedan el resto de canales: el 34% los compran en tiendas especializadas -cuatro puntos más que en la media de Europa-; y un 31 % en droguerías/perfumerías o farmacias, en este caso con trece puntos menos que la media europea del 44%. Un 11% de los españoles participantes en el estudio declaran comprar productos de higiene y belleza por Internet, si bien hay que tener en cuenta que todos son usuarios habituales de la red.

333 334 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS El 7% dice comprarlos en salones de belleza o spas, un 5% en clubes de compra, y el 2% en otros sitios. De media, el 90% de los encuestados compran productos de higiene y belleza, pero, cuáles son los factores que influyen más a los consumidores cuando van a adquirir productos de higiene y belleza?: un 75% de los consumidores españoles señalan que les influye mucho el precio; al 62%, sus marcas preferidas; otro 59%, la recomendación de amigos o conocidos; al 51%, las muestras gratuitas de productos; un 38%, su pareja; el 30%, las promesas de los productos; el 28%, los artículos de revistas y publicidad en televisión; y un 22%, lo que lee en Internet. Otra cuestión que se analizó fue pueden los cosméticos de marcas de consumo masivo venderse con éxito contra las marcas premium más caras, en una categoría de imagen donde la vanidad personal y el ego tienen gran importancia? Parece que sí, aunque el grado de éxito varía según el tipo de producto. En los productos de cuidado del cabello, el 81% de los encuestados de lodo el mundo piensa que los productos de consumo masivo son una alternativa viable; mientras un 75% los encontraron admisibles para la categoría de cuidado de la piel, y el 72% creía que los productos masivos son igualmente aceptables en cosméticos. Fuente: Adaptado de «Nielsen BreakingNews Global», Nielsen, Octubre de A Responder: El director comercial de una empresa que va a lanzar un nuevo producto de higiene y belleza, qué cuestiones debería tener en cuenta con la información de la noticia?

334 SEGMENTACIÓN DE MERCADOS CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 335 Tal y como se ha visto en el apartado anterior, el comportamiento de los consumidores depende de múltiples factores, por lo que ante una misma acción del departamento comercial puede haber reacciones muy diferentes. Por ello, es habitual dividir el mercado potencial de la empresa en grupos más homogéneos de consumidores, o segmentos, que aunque lo forman personas diferentes tienen patrones de comportamiento parecidos. Con ello, se puede buscar una mayor adaptación de las actividades de marketing a las necesidades y preferencias de cada grupo (CRAVENS y PiERCY, 2007). En particular, la segmentación es útil para la empresa en los siguientes aspectos (Santesmases Mestre, 2007): - Permite comprender mejor a sus consumidores y adecuar su oferta comercial a las particularidades de cada uno. Si se conocen las necesidades del mercado se pueden diseñar estrategias comerciales más efectivas, tanto para los consumidores como para la empresa. - Ayuda a identificar grupos de consumidores cuyas necesidades no estén cubiertas o lo estén de modo insatisfactorio. Se pueden encontrar oportunidades de negocio que se pueden aprovechar mediante la adecuada adaptación a los segmentos. - Contribuye a establecer qué segmentos puede atender de manera eficaz. Se pueden elegir los segmentos en que la empresa se centrará a partir de diferentes criterios tales como potencial de compra del segmento, facilidad de acceso, complementariedad con otros mercados servidos y posible adaptación a sus demandas. - Facilita el análisis de la competencia. En vez de considerar como competidores todas las empresas que ofrecen productos en el mercado, la empresa puede centrarse en analizar y anticiparse a aquellas rivales que están actuando en los mismos segmentos. A continuación se comentan los criterios para segmentar los clientes, que de alguna forma representan las diferencias en el comportamiento y necesidades de los consumidores vistas en el epígrafe anterior. A partir de estos criterios, la empresa puede emprender diferentes estrategias de segmentación mediante las que decide si se centra en un segmento o en varios. Si opta por estar en varios segmentos, además tendrá que decidir si trata de manera diferenciada o indiferenciada a los consumidores de cada segmento. Criterios de segmentación Los criterios de segmentación sirven para clasificar a los consumidores finales o mercado de consumo, y a las empresas y otras organizaciones en el mercado industrial. En los mercados de consumidores se pueden utilizar criterios geográficos, demográfico, psicográfico y comportamiento de compra (figura 7.4).

335 336 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Figura 7.4. Variables de segmentación para el consumidor final Criterio Demográfico Socioeconómico Geográfico Psicográfico Variable y segmentos resultantes Edad: <6; 6-11; 12-19; 20-34; 35-49; 50-64; >65 Sexo: hombre, mujer Circunstancias familiares: con hijos, sin hijos, familia numerosa Renta anual: baja, media, alta Ocupación: profesionales liberales, trabajadores por cuenta ajena, jubilados, estudiantes, desempleados Estudios: primarios, medios, universitarios, sin estudios Clase social: alta, media, baja Región: centro, norte, sur, mediterráneo, etc. Tamaño de la ciudad y hábitat: rural, urbano, suburbano Clima: húmedo, cálido, frío Personalidad: racional-emocional, conservador-liberal, ambicioso-moderado, autoritario-flexible Estilos de vida: vanguardista, clásico, innovador, tradicional, yupi, friqui, saludable Comportamiento de compra Frecuencia de compra: habitual, media, ocasional, nunca Beneficios esperados: calidad, servicios, economizar Lealtad de marca: ninguna, media, fuerte, absoluta Disposición: no conoce, conoce, informado, interesado, con intención de compra Fuente: Adaptado de Kotler y Keller (2008:258). Cada uno de estos criterios presenta ventajas e inconvenientes. Así, las variables demográficas son sencillas de utilizar y se identifican fácilmente los distintos segmentos, si bien no siempre representan diferencias reales en el comportamiento de los clientes. Puede ocurrir que personas de la misma edad tengan comportamientos diferentes o que las diferencias entre géneros no sean relevantes para la compra de muchos productos. Las variables socioeconómicas, como renta, ocupación y nivel de estudios, son una buena base para segmentar mercados. Las personas con niveles de renta más bajos suelen ser más sensibles al precio mientras que los ingresos más altos buscan más calidad. Asimismo, las personas con estudios superiores tienen necesidades diferentes que aquellos con un menor nivel de educación. Las variables geográficas tales como nación, región, hábitat, también ayudan a diferenciar tipos de clientes. Las distintas orografías, climas, razas y culturas han dado lugar pautas de consumo distintas. La segmentación psicográfica (personalidad, estilo de vida) se diferencia de las anteriores en que tiene un

336 GAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 337 carácter subjetivo, pues depende de la valoración del analista. Se trata de diferenciar clientes a partir de si son yuppies, vips, progresistas, etc. Finalmente, se encuentra la segmentación por comportamiento de compra (frecuencia, beneficios esperados, lealtad de marca, disposición). Es fácil de utilizar y permite analizar, por ejemplo, qué es lo que más valoran los clientes incondicionales a la marca y para los que cambian, entender en qué atributos es la competencia mejor. Por lo que se refiere a la segmentación para consumidores industriales las variables podrían ser las mismas que en el caso del consumidor final. No obstante, se suelen identificar otras más específicas vinculadas con las características de la propia empresa, sus variables operativas, el enfoque de compra que adoptan, los factores de situación en que se encuentran y las características de su personal (figura 7.5). Figura 7.5. Variables de segmentación para el consumidor industrial Criterio Demográficos Operativos Enfoques de compras Variables de segmentación Sector en que se encuentra Tamaño de la empresa: pequeña, mediana o grande Localización: próximas o lejanas Tecnología utilizada Tipo de usuarios: ligeros, medios, adictos o no usuarios Capacidad: requieren muchos o pocos servicios Departamento de compra: centralizado o descentralizado Estructura de poder dominadas por ingenieros, financieros, comerciales Tipo de relaciones: estrechas o de mercado Política de compras: prioridad de leasing, contratos de servicios o promociones Criterios de compra: calidad, servicio o precio Factores de situación Características del personal Urgencia: empresas que buscan rapidez de servicio o no Aplicaciones para el producto: funciones muy específicas o genéricas Tamaño del pedido: pequeñas o grandes Semejanza con la empresa: clientes con valores similares a la empresa o diferentes Actitud al riesgo: clientes preferentes o aversores al riesgo Lealtad: relevante o no relevante Fuente: Adaptado de Kotler y Keller (2008:270). Estrategias de segmentación Una vez identificados los segmentos en que se divide el mercado, la empresa debe elegir a qué segmentos va a dirigirse y si va a adaptar su oferta comer-

337 338 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS cial a cada uno de ellos o no. En este sentido, se puede adoptar una de las tres estrategias genéricas de segmentación: estrategia indiferenciada, diferenciada y concentrada. La estrategia indiferenciada supone ignorar la existencia de distintos segmentos de mercado. La empresa trata de satisfacer necesidades y demandas distintas con una única oferta comercial. La empresa participa por tanto en varios segmentos, pero sin hacer distinción entre ellos. Esta estrategia permite a la empresa generar importantes economías de escala y reducir sus costes: mantiene la misma oferta comercial para todos los consumidores. El principal riesgo de esta estrategia es perder a aquellos consumidores a los que no se les ha sabido satisfacer sus necesidades. Un claro ejemplo de esta estrategia es la que siguió Henry Ford a comienzos del siglo XX, con su coche modelo T, en la que afirmaba: «Cualquier cliente puede tener el coche del color que quiera, siempre y cuando sea negro» (Ford, H. «My life and work», Page and Company, 1923). En la estrategia diferenciada la empresa ofrece productos adaptados a las necesidades de cada uno de los segmentos, utilizando diferentes variables comerciales. Esta estrategia tiene mayores costes que la anterior por lo que es necesario evaluar la rentabilidad en cada segmento antes de aplicarla. En ocasiones, las empresas reducen estos costes realizando adaptaciones mínimas a través de modificaciones en las variables comerciales, tales como el precio, el canal de distribución o la publicidad. Así, hay empresas que sólo adaptan algunos atributos del producto, tales como la marca, el modelo o el tamaño. Esto es muy habitual en compañías de cosmética, que tienen diferentes marcas para llegar a cada tipo de cliente (cosmética natural, idealización de la mujer, productos-medicina, etc.). En otras ocasiones los cambios son en el precio, adaptando el mismo a la disposición de cada cliente a pagar por su producto. Esto ocurre con las piezas de recambio de los coches, cuyo precio es mayor para coches de gama más alta. También puede diferenciarse entre segmentos a través del punto de venta, pues se puede acceder a consumidores de un segmento con tiendas más elitistas y a la vez llegar a otros consumidores mediante grandes superficies. Figura 7.6. Estrategias de segmentación

338 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 339 La estrategia concentrada consiste en que la empresa elige aquellos segmentos del mercado que considera más relevantes, descartando el resto. En lugar de tratar de abarcar todo el mercado, la empresa se concentra en unos pocos tratando de destacar frente a sus competidores. Así, por ejemplo, la empresa Harley Davidson está especializada en ofrecer motocicletas únicas y personalizadas. El principal problema de la estrategia concentrada radica en que la empresa depende de un perfil determinado de consumidores, los cuales pueden cambiar de gustos o bien pueden aparecer nuevos competidores que reducen la viabilidad del segmento. Aplicación 7.3. La segmentación del mercado automovilístico en Fiat Fiat Group es uno de los mayores grupos industriales europeos y el mayor de Italia. Sus actividades están centradas en la industria de automoción. Fiat está presente en los mercados mundiales y tiene 230 plantas alrededor del mundo. Cuenta con una gran variedad de marcas de automóviles agrupadas en diferentes filiales: Fiat Group Automobiles, Ferrari, Maserati, Chrysler Group. Fiat Group Automobiles incluye actividades de diseño y fabricación de automóviles de consumo. Opera bajo las marcas comerciales de Fiat, Lancia, Abarth y Alfa Romero. Ferrari es una marca exclusiva de competición, reconocida mundialmente por sus estilizados diseños y participación en fórmula 1. Maserati se posiciona como la marca de máximo lujo del grupo con un perfil de deportividad. Chrysler Group es una empresa de origen norteamericano que opera bajo las marcas Chrysler, Dodge, Jeep, entre otras. El consejero delegado del renovado Grupo Fiat, Sergio Marchionne adelantó que 2010 «será un año especialmente difícil para el sector del automóvil en Europa, con una caída de la demanda de alrededor del 15%». Sin embargo prevé una recuperación en los años siguientes para volver a alcanzar en 2014 el nivel de 2007 con 16 millones de unidades. El objetivo para Europa es vender en 2014 más de 2,15 millones de unidades de todas las marcas, un 64% más que en En esta estrategia Jeep se convertirá en una marca global. Las gamas de Chrysler y Lancia se integrarán totalmente en Europa, salvo en Gran Bretaña, donde Lancia no está presente y sólo operará Chrysler. Dodge será una marca exclusivamente para los mercados de Norteamérica (Canadá, Estados Unidos y México) aunque algunos modelos se po-

339 340 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS drían introducir en Europa y Brasil con marca Fiat. Un pilar central de la nueva estrategia es el desarrollo de Alfa Romeo y su consolidación como marca premium. En ese desarrollo se incluye el regreso de Alfa al mercado de Estados Unidos. Sus modelos de gama alta se integrarán en ese mercado con Maserati que ya está presente en ese mercado y que potenciará su presencia con su entrada en el segmento de lujo. Para Fiat, el objetivo es lanzar diez nuevos modelos en el segmento mini. La marca contará con un nuevo modelo llamado Topolino, más pequeño que el Panda. También se lanzará un nuevo Panda con una versión cabrio. En el segmento de las berlinas compactas, se presenta el nuevo Punto Evo. Lancia tratará de aumentar su gama de productos centrada en los segmentos de tamaño medio y grande. El objetivo es lanzar ocho nuevos modelos, seis de ellos basados en los de gama alta de Chrysler. El próximo año llega el nuevo Ypsilon, con cinco puertas y muy espacioso, así como dos berlinas, un sedán y un familiar, fabricados por Chrysler. A los Chrysler 300C y Grand Voyager se sumará un nuevo todocaminos que ampliará la presencia de la marca en un segmento donde no estaba presente. Alfa Romeo sacará una versión sedán y familiar que serán los primeros de la marca en desembarcar en el mercado estadounidense, junto con un todocamino pequeño que supondrá su estreno en este segmento con la vista puesta en su penetración en el mercado estadounidense. Dentro del plan de Marchionne para los próximos cinco años se incluye la renovación de la gama de Ferrari y Maserati. El plan de la marca es conseguir más diferenciación y más clientes pero conteniendo el volumen para preservar la exclusividad y la imagen de marca. Esto no impedirá un incremento de ingresos que se conseguirá potenciando la personalización, los servicios postventa y nuevos proyectos de tiendas Ferrari. Finalmente, Jeep en Europa ampliará su gama con tres nuevos modelos, el Grand Cherokee, un nuevo Cherokee más pequeño y un todocaminos. Fiat Professional, centrada en furgonetas comerciales sacará nuevos modelos del Dobló Cargo. Fuente: Adaptado de «Fiat lanzará 34 nuevos modelos hasta 2014», A. Montenegro, El Mundo, 2 de mayo de A Responder: Qué segmentos de mercado se pueden identificar en el sector de la automoción? Bajo qué criterios se construyen? Qué estrategia de segmentación está llevando a cabo el grupo Fiat?

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340 CAÍ'. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL DECISIONES DE PRODUCTO Y PRECIO De todas las variables comerciales, el producto constituye el punto de partida ya que establece los principales atributos que tendrá dentro de su categoría y posiciona a la empresa respecto de la competencia. En este sentido, el precio del producto debe ser cuidadosamente elegido, teniendo en cuenta para ello los costes de la empresa, las características de los clientes y de la competencia, y la estrategia que la empresa persiga DECISIONES DE PRODUCTO El producto se define a partir de la necesidad o deseo del consumidor que se trata de satisfacer, como puede ser vestir, quitar la sed, divertir, etc. Ya en 1960, Levitt destacaba la importancia de centrarse en las necesidades y no en el producto y lo ilustraba con el ejemplo de que los clientes no quieren un tren sino ser transportados, ni tampoco películas sino entretenimiento. Para cada necesidad existen múltiples versiones de un tipo de producto que la satisfacen, si bien es cada empresa la que debe hacer un esfuerzo por ofrecer un producto diferenciado, o con valor añadido para el cliente. Así, los trenes se diferencian entre sí por su puntualidad, limpieza, atención a bordo, facilidad en la compra de billetes, etc. En particular, el valor añadido percibido por el cliente se puede aumentar a través ofrecer productos con características físicas especiales, tales como diseño original, calidad, peso, tamaño, estructura física. También se ve mejora con un buen rendimiento del producto en términos de fiabilidad, durabilidad, seguridad, etc., o incluso en el estilo o valores y sistema de vida que transmite. Los coches Porche, por ejemplo, tienen un diseño muy atractivo, una gran capacidad de aceleración y además van asociados a un gran gusto por la conducción deportiva (Ferrell y Hartline, 2006; Santesmases Mestre, 2007). Junto con las características del producto se pueden añadir servicios y complementos al producto principal que incrementan el valor percibido por el consumidor. Se pueden ofrecer diversos servicios post-venta tales como reparaciones gratuitas o devolución del dinero, garantía del producto, entrega e instalación en el domicilio o financiación de la compra. La elección de qué características, servicios y complementos va a utilizar la empresa depende en primer lugar, de la oferta de la competencia. Si todas las empresas del mercado ofrecen el producto con unos atributos y servicios, no hacerlo puede ser una desventaja para la empresa. Así, el producto que prevalece en el mercado se denomina «producto esperado» por ser el mínimo que espera el consumidor. En segundo lugar, depende del posicionamiento competitivo de la empresa, pues si ésta procura ofrecer productos de alto valor añadido para el cliente, como se vio en el capítulo 3, hará más hincapié en aumentar las características y complementos para mejorar la percepción del cliente, en lo que se llama un «producto mejorado» (Kotler y Keller, 2008).

341 342 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aplicación 7.4. La diferenciación de los hoteles de lujo La presencia de un teléfono en la habitación fue tenida en cuenta, a mediados del siglo XX, como uno de los más claros signos de distinción entre los hoteles de renombre de todo el mundo. Hoy los directores de los mejores establecimientos toman parte en una carrera por diferenciarse y justificar la tarifa que cobran por el alojamiento. Una habitación confortable, la máxima calidad en el restaurante o las nuevas tecnologías en la habitación ya no son suficientes. «Nuestra conserjería consigue entradas en el mismo día para la ópera, el teatro, el fútbol o los toros, pero eso ya es habitual. En alguna ocasión hemos tenido que reservar un avión privado de un día para otro, una importante actriz pidió un kilo de café que costaba más de 500 euros y una modelo nos pidió rosas rojas en la habitación», cuentan desde el departamento de Relaciones Públicas del Hotel Ritz de Madrid. La fórmula del éxito está en combinar servicio con originalidad: «Hay que ser activo en marketing para que el cliente te elija, después habremos de ser imaginativos en el detalle para que repita», cita el director de un cinco estrellas barcelonés. «Los mayordomos de nuestras Casas Ducales están a disposición de los clientes para asesorarles acerca de dónde hacer sus compras, servirles el té de las cinco o trasladarles a cualquier lugar de la isla», cuenta desde Tenerife Adolfo Betetta, director de marketing del Gran Hotel Bahía del Duque. Algunas de las principales propuestas que se encuentran en España son: - Guerra al michelín. El entrenador personal puede ser de ayuda cuando a uno no le da pereza calzarse unas deportivas lejos de casa. En Madrid son varios los hoteles que cuentan con esa figura, entre ellos el Westin Palace. Del mismo modo, los hoteles más exclusivos mantienen contacto con asesores de moda que conducen al cliente por las tiendas más lujosas. - Más que espuma. Si se aloja en el pequeño Palacio Ca Sa Calesa, en el centro de Palma de Mallorca, no olvide pedir que le preparen un baño. Alguien verterá por usted sus sales y aceites preferidos en la bañera de su habitación. Cuando pruebe el agua le estarán esperando una bandeja de fresas, una botella de champán y la carta de cigarros Habanos. El precio por habitación parte de 230 euros. - Avioneta privada. En el Hyatt Regency La Manga figuran diferentes actividades como los bolos sobre la hierba, el kite surf excursiones para explorar una mina, visitas a los mercadillos más interesantes de Murcia y un largo, etc. - Imagine que es la estrella del hotel. Así quiere Husa Hoteles que se sientan quienes reservan una habitación en el barcelonés Rey Juan Carlos I. Entre sus instalaciones cuenta con una zona de amarre en Port Fórum para barcos de hasta 60 metros de eslora. Sus clientes pueden reservar una pista de tenis o clases particulares de equitación en el Real Club de Polo de Barcelona, al que se accede caminando a través de los jardines

342 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 343 del hotel. Cuando alguien llega en helicóptero o tiene previsto usar uno, el establecimiento responde con su propio helipuerto. - Quién ha colgado mis camisas? En los madrileños Santo Mauro y Palacio del Retiro el personal exime al visitante de la tarea de sacar sus enseres y colocarlos en el armario o de devolverlos a la maleta minutos antes de su partida. Fuente: «Servicios que distinguen a un hotel de lujo», J. F. Magariño, Cinco Días, 6 de enero de A Responder: Cómo se diferencian los hoteles de la noticia? Qué es producto esperado y producto ampliado en los hoteles? Diferenciación e identificación del producto La empresa que quiere ofrecer productos con valor añadido para el cliente, buscando una diferenciación de sus competidores, utiliza, como se ha comentado, diferentes características del producto y de servicios complementarios. No obstante, no basta con ofrecer un producto mejorado, pues el cliente tiene que ser capaz de identificarlo de entre el resto de productos de la competencia. La identificación del producto se realiza a través de los siguientes elementos: diseño o modelo, envase, etiqueta y marca (Santesmases Mestre, 2007). El diseño de productos puede ser una forma rápida de distinguir el producto de la competencia, como ocurre con los innovadores diseños de Apple en reproductores de música o con sus teléfonos móviles. El envase protege al producto físicamente pero también sirve de presentadeán al cliente, por lo que es muy útil para la diferenciación introduciendo fotografías, gráficos, colores, etc. El agua Solán de Cabras, por ejemplo, es fácilmente reconocible por su envase azul oscuro. La etiqueta, por su parte, da información sobre la empresa, informa de cómo es su uso, plazo de consumo, ingredientes, procedencia, etc. En algunos productos como la ropa de vestir, la etiqueta es fundamental para identificar la empresa. Ahora bien, todos estos elementos diferenciadores de un producto se apoyan en una marca. La marca es exclusiva de cada empresa y representa lo que el producto significa para sus consumidores, dotándolo por tanto de un mayor valor. La marca conecta con los sentimientos, emociones y experiencias del consumidor, más allá de las prestaciones físicas del producto. De este modo, las empresas no sólo venden coches, televisores o bebidas, sino que nos ofrecen un estilo de vida, una experiencia única o parecer más jóvenes, entre otros. Hoy en día el uso de las marcas está tan generalizado entre las empresas que es casi imposible encontrar un producto sin marca. La marca se compone generalmente de dos elementos: el nombre, que es la parte de la marca que se puede leer, y el logotipo, que es un gráfico que sirve a las em-

343 344 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS presas para representarse y para que identifiquen sus productos. Los logotipos suelen encerrar símbolos acerca de quién es la empresa y qué se quiere trasmitir. Las empresas hacen un esfuerzo por asociar la marca de sus productos con una determinada imagen en la mente de los consumidores. Para ello, la empresa define las características en las que quiere destacar a lo largo del tiempo y que la diferenciarán de sus competidoras en lo que se denomina posicionamiento de marcas. Así el champú Johnson & Johnson se posiciona como champú de bebés, la tiendas de cosmética y jabones Body Shop se posicionan como productos ecológicos, las tiendas de descuento Día como baratas, etc. La conocida manzana de Apple es una pequeña parte del logo original que fue diseñado en 1976 que representaba a Issacc Newton, el descubridor de la gravedad. Más tarde se rediseñó el logo, aportando a la manzana todo el protagonismo, con un mordisco en su lado derecho. Se han tratado varias hipótesis sobre el mordisco del logo, se dice que es un juego de palabras «byte/bite» que significa mordida. Aunque también se hacen referencian a Adán y Eva. Sabían que el logo de este caramelo con palo lo inventó Salvador Dalí? Este caramelo tuvo la gran suerte de encontrarse por el camino al singular pintor surrealista, que diseñó este logotipo que ha conseguido dar la vuelta al mundo. Aunque éste no fue el primer logo de la marca, anteriormente el diseño consistía en una niña con el caramelo en la boca. Karl Rath y Gustav Otto crearon la empresa con el objetivo de fabricar motores para aviones. El logo representa el movimiento de las hélices de una avión visto de frente. Al poco tiempo BMW se inclinó por la industria del automóvil pero decidieron mantener el logo original de la compañía. El logo lo diseñó el contable del creador de la bebida. El farmacéutico John Pemberton, que decidió rebautizar su «elixir médico» que curabajaquecas, como una bebida para calmar la sed. Así Frank Robinson sugirió el nombre de Coca-Cola, y de su propio puño y letra dibujó a mano el logo de la marca más conocida a nivel mundial. Su logo simboliza juventud, vitalidad y frescura. Tomó los colores de su logo de las piezas del juego de niños Lego con el que estaba armado el «CPU» del primer servidor en el que funcionó el buscador en sus inicios. Se caracteriza por ser camaleónico ya que cada día está representado por símbolos de algún dato de actualidad como los juegos olímpicos o el aniversario de Barrio Sésamo. Fuente: Adaptado de «Qué esconden los logos de las marcas más emblemáticas?», S. Arroyo, Elperiodicodelapublicidad.com, marzo de 2010.

344 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 345 Junto con el posicionamiento del mercado, otro elemento relevante a definir por la empresa es el relativo a la variedad y tipos de marcas que se van a utilizar. Las empresas pueden utilizar siempre la misma marca para todos los productos que tengan, en lo que se conoce como marca única, o bien pueden utilizar diferentes marcas. La marca única se suele utilizar cuando la imagen asociada a la misma es muy positiva y además la empresa no está muy diversificada en productos muy diferentes entre sí. En este sentido, hay empresas que utilizan la misma marca para sus productos pero lo acompañan de otro nombre que define la categoría o línea de productos a la que se refiere. Así por ejemplo, la empresa Dove utiliza las marcas Dove Pura Seda, Dove Fresh, Dove Pro-age, etc. Hay empresas que tienen marcas múltiples, generalmente para adaptarse a los diferentes segmentos del mercado. En ocasiones es consecuencia de fusiones y adquisiciones de otras empresas en las que se mantiene la marca. Por ejemplo, dentro de la bollería, además de Bimbo, la empresa tiene otras marcas como Martínez, Ortiz o Silueta. Si la empresa opta por utilizar varias marcas, como puede ocurrir cuando trata de adaptarse a diferentes segmentos con una oferta diferenciada, la empresa puede utilizar las segundas marcas. Son marcas asociadas a productos de precios y calidades diferentes a las primeras marcas para acceder a los distintos segmentos. Así, la marca de lujo de coches Toyota es Lexus, Adolfo Domínguez tiene una marca juvenil en prendas de vestir llamada «U», y también en textil, Piada tiene una marca más asequible llamada Miu Miu. Finalmente, hay empresas que utilizan su marca para productos de otras empresas, como ocurre con las marcas blancas o del distribuidor, generalmente en bienes de consumo no duradero. Aunque tradicionalmente se asociaban a productos más baratos y de peor calidad, ya no es así siempre. Un ejemplo es Mercadona, con sus marcas blancas Hacendado, Deliplus, Bosque Verde, Compy para productos que en realidad han sido elaborados por sus proveedores. Aplicación 7.5. Estrategias de segundas marcas En la búsqueda de nuevos mercados las empresas optan desde hace años por explotar segundos nombres o trazar alianzas con compañías procedentes de otros mundos. No obstante, esta estrategia ha sido cuestionada, pues cabe preguntarse, por ejemplo, si conviene familiarizar la nueva enseña con la marca de siempre, cuándo lanzar una segunda marca o qué posibilidades existen de que el pretendido éxito se convierta en fracaso. Uno de los casos clásicos es el de la firma de téjanos Levi's, que ha conquistado el mercado de los pantalones chinos a través de Doc-

345 346 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ker's, cuando antes había fracasado con su enseña de siempre. Referencias no faltan, especialmente en el segmento del lujo, que dividen a las empresas entre las que presumen de segunda marca y aquellas que prefieren, según los expertos, «no contaminarse». Vega Sicilia tiene dos marcas de vino: Único y Valbuena. La botella de Único dobla en precio a la de Valbuena, pero la bodega no renuncia a la paternidad del segundo. Único nace sólo si la cosecha es excelente. Pablo Alvarez, director general de Vega Sicilia, matiza: «No queremos entrar en el mercado masivo, aunque respetamos esa estrategia tan seguida en nuestro negocio. Valbuena es una referencia tan antigua como Vega Sicilia y contribuye casi al 50% de sus ingresos. Comprar uno u otro no es una cuestión de precio, sino de gustos». Los estudiosos de la imagen corporativa coinciden en un momento clave en el que crear una segunda marca: al abordar nuevos mercados. En este sentido, la regla dice que la enseña de lujo debe identificarse con su segunda referencia para sorprender al cliente masivo y convertirse en objeto de deseo; y que la empresa que viene de las capas más populares tiende a desmarcarse de su nueva marca cuando trata de conquistar a los clientes más pudientes. El hecho es que es más fácil que un consumidor medio quiera pagar euros por una gama barata de Mercedes o BMW, con sus logotipos incluidos en el frontal del coche, que convencer a un millonario de que se gaste euros en un modelo, por muy bueno que sea, si se llama Seat o Renault. «Una vez que las segundas marcas se han generalizado en el segmento textil, lo último es asociar distintos mundos para sorprender al mercado sin jugarse el prestigio», dice Costa. «Praday Dolce & Gabbana diseñan móviles para LG y Motorola; Roberto Torreta ultima una colección de moda casual para el fabricante Goodyear, y Adidas y la diseñadora Stella McCartney acaban de colaborar en una línea de ropa de tenis. Todos son matrimonios de conveniencia para ambas partes». Fuente: «Segundas marcas para ganar cuota de mercado», J. F. Magari- Ño, Cinco Días, 1 de marzo de A Responder: Qué ventajas e inconvenientes tienen para las empresas utilizar marcas diferentes?

346 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 347 Tipos de productos Las empresas suelen ofrecen varios productos de forma simultánea, bien manteniéndose especializados en torno al mismo tipo de necesidad y entorno competitivo, bien diversificándose hacia otros negocios. Como se vio en el capítulo 3, con ello se consiguen sinergias entre los productos tales como utilizar la misma marca, aprovechar el conocimiento del mercado, hacer ofertas más completas al cliente, etc. La existencia de diversos productos dentro de la empresa obliga a la dirección comercial a adaptar sus variables comerciales a las particularidades de cada uno. En este sentido, los productos de la empresa se suelen clasificar de acuerdo a algún criterio que permita agruparlos para establecer una estrategia comercial común pero diferente al resto. Además, a partir de esta distinción la empresa puede identificar categorías en las que no tiene productos pero que le pueda interesar desarrollar. De los diferentes criterios existentes para agrupar los productos desde la perspectiva comercial, los más utilizados son el tipo de consumidor y el ciclo de vida de productos. El tipo de consumidor se refiere a si se trata de consumidor final e industrial. Dentro del consumidor final, a su vez, los productos se agrupan a partir de lo que el consumidor piensa de ellos y en la forma en que los compran. Aunque es una clasificación un tanto subjetiva, pues depende del consumidor un mismo producto se clasifica en una u otra categoría, se utilizan distinguiendo (Ferrell y Hartline, 2006; Koti.er y Keller, 2008): - Productos de conveniencia. El consumidor los necesita pero en su compra no está dispuesto a invertir mucho tiempo ni esfuerzo. Pueden ser productos básicos que se compran a menudo, como los cereales del desayuno, productos de impulso que compra rápidamente sin planearlo, como un helado por la calle, o productos de emergencia, como ocurre cuando se compra un paraguas en plena lluvia. - Productos de comparación. El consumidor considera que debe dedicar tiempo y esfuerzo a comprarlos, pudiendo diferenciarse dos situaciones alternativas: una primera, en la que considera el producto homogéneo y busca el mejor precio, como ocurre en los billetes de avión. Una segunda alternativa es precisamente la situación contraria, pues identifica grandes diferencias entre los productos y busca el de más calidad, estilo o adecuación a sus necesidades. Este es el caso de la ropa, muebles, alquiler de viviendas, etc. Para esta categoría de productos la marca es poco relevante por lo que el consumidor tiene que destinar recursos a comparar. - Productos de especialidad. Realmente se valora el producto y considera que merece la pena tenerlo, si bien suele asociarse con una mar-

347 348 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ca o característica diferenciadora. Es el tipo de producto preferido por el departamento comercial, pues se tiende a asociar una categoría de producto con la marca de la empresa. Por ejemplo, cuando se quiere comprar una «Nintendo» y no una «videoconsola», se está buscando un producto de especialidad. - Productos no buscados. El consumidor no quiere el producto, bien porque no sabe de su existencia, generalmente por ser novedoso, bien porque no considera que los necesite (funerarias, seguros de vida, enciclopedias, etc.). En ambos casos, la comunicación comercial se convierte en una variable muy importante. Por lo que se refiere a los productos industriales, se suelen clasificar a partir de cómo los utilizará la empresa o institución compradora. Así se distinguen los siguientes tipos: instalaciones productivas -edificios o fábricas-, equipos accesorios -herramientas, mobiliario de oficina, máquinas-, materias primas para fabricar los productos de la empresa, componentes o piezas, suministros o mantenimiento de equipos, y servicios profesionales -consultoría estratégica, ingeniería de procesos productivos, etc-. Cada uno de estos tipos de productos industriales requiere hacer más hincapié en unas variables de comercialización que en otras. Así por ejemplo, las instalaciones requieren de personal técnico especializado que asesore al comprador, mientras que en el suministro de materiales la rapidez y calidad en la distribución son más relevantes, y en los servicios profesionales el vendedor es fundamental (McCarthyy Perreault, 2001). El ciclo de vida del producto asume que los productos que se ofrecen tienden a cambiar con el tiempo, pasando por una serie de etapas: nacimiento, crecimiento, madurez y declive (figura 7.8). Así, los productos nacen fruto de una innovación, siendo al principio poco conocidos tanto por los posibles consumidores como por los fabricantes. La demanda agregada del producto en esta etapa es muy baja, con un alto poder adquisitivo y preferente al riesgo. En esta etapa es importante dar a conocer el producto a través de la comunicación comercial, a la vez que tiene que fijar el canal de distribución adecuado (tiendas propias, supermercados, etc.). A medida que el producto se conoce la demanda aumenta y también el número de empresas que lo ofrecen, lo que lleva a una madurez, caracterizada por el estancamiento del crecimiento de la demanda y una gran intensidad competitiva. En esta etapa las estrategias comerciales van orientadas a tratar de captar nuevos clientes y el precio toma una mayor relevancia. Finalmente, la aparición de un nuevo producto, o los cambios en los gustos llevan al declive del producto.

348 CAP. 7-LA DIRECCION COMERCIAL 349 Figura 7.8. El ciclo de vida del producto DECISIONES DE PRECIO El precio es la segunda de las cuatro variables comerciales que se deben tener en cuenta desde la dirección. Es una variable comercial muy importante porque es la fuente de ingresos de la empresa, por la que se recupera las inversiones realizadas tanto en la fabricación como en las otras variables comerciales. Desde la perspectiva del consumidor, el precio es lo que debe dar a cambio del valor añadido percibido que tiene del producto, tal y como se analizó en el epígrafe anterior sobre el producto. Es decir, el precio comunica al mercado el valor que considera tiene su producto que debe coincidir con el que perciben los consumidores. Las ventas del producto pueden verse seriamente afectadas tanto si la empresa fija un precio muy superior al esperado, por percibirlo como abusivo, como si lo fija muy por debajo, por parecer de mala calidad. Fijación de precios Tradicionalmente se suelen diferenciar tres métodos alternativos para estimar los precios de los productos: el coste de producción, los precios de la competencia y la demanda. El método de costes de producción consiste en la adición de un margen de beneficios al coste de producción. Las empresas estiman sus costes, su volumen de ventas y los beneficios que quiere obtener y a partir de ahí calcula cuál será el precio final. Precio de venta = Coste total unitario + margen de beneficios sobre el coste

349 350 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Es el método tradicional de fijación de precios, considerado el más justo pues se paga en función de lo que cuesta. No obstante, no siempre es fácil estimar el coste imputable a cada producto, derivado de inversiones fijas tales como maquinas, inversión en investigación o personal. Además, el valor que el consumidor otorga al producto, y por el cual está dispuesto a pagar un precio, no siempre coincide con el coste de producción. En la figura 7.9 se recogen dos ejemplos de la estimación del precio en una misma empresa para diferentes volúmenes de producción. Así se observa que ante un aumento del volumen de ventas esperado se reduce el coste de la producción, pues son más unidades entre las que repartir el coste de la empresa -economías de escala-. Ahora bien, esto tiene como consecuencia una reducción en el precio de venta del producto sin que éste haya cambiado para el consumidor. Figura 7.9. Cálculo del precio por el método de coste El método de la demanda se centra precisamente en el consumidor y su valoración del producto. En concreto, analiza cómo cambiaría la cantidad que demanda el consumidor de un producto ante cambios en el precio o elasticidad de la demanda. Una elasticidad de la demanda inferior a uno (Ed<l) indica que la demanda es inelástica. Esto indica que cambios en el precio generan cambios menos que proporcionales en la cantidad demandada. Es decir, que la empresa puede subir los precios sin esperar una reducción grande en las ventas. Por el contrario, una elasticidad superior a uno (Ed>l) se denomina demanda elástica. En este caso, ante un pequeño cambio en los precios la demanda reacciona más que proporcionalmente disminuyendo las ventas. Finalmente, elasticidad de demanda igual a uno (Ed=l) indica qué cambios en el precio afectan en la misma proporción a los cambios en la demanda. La figura 7.11 ilustra el ejemplo de una demanda con Ed=2, por lo tanto muy sensible a los cambios en los precios.

350 CAP. 7.-LA DIRECCIÓN COMERCIAL 351 Figura La elasticidad de la demanda Precio (Pi) El método basado en la competencia toma como referencia los precios de venta de los productos rivales para establecer el del producto de la empresa. Para ello es necesario tener en cuenta la estrategia competitiva que sigue la empresa. Si la empresa sigue una estrategia de diferenciación tenderá a fijar precios por encima de la competencia, mientras que si sigue una estrategia de liderazgo en costes buscará precios más bajos que los de sus rivales. Figura Cálculo del precio por el método de la demanda En la realidad, las empresas suelen tener en cuento los tres métodos de manera conjunta para la fijación de precios. Así, el coste de producción suele considerarse el precio mínimo aceptable, y la valoración del producto que tienen los consumidores y su sensibilidad al precio es la referencia para establecer el precio máximo. El precio de los competidores, y el posicionamiento competitivo que quiere tener la empresa, se utiliza como punto de referencia en el proceso.

351 352 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Por otro lado, la fijación de los precios de cada empresa depende también de otros condicionantes además de la demanda, coste y competencia, entre los que cabe citar (Keller y otros, 2008): - Objetivos que la empresa tiene con el producto, que pueden llevar a la empresa a buscar una mayor cuota de mercado, sobrevivir, ser líder, aumentar la notoriedad de la empresa, etc. - Restricciones legales existentes en algunos productos como transporte público, agua, energía eléctrica, u otros sectores regulados que establecen el precio al que se pueden ofrecer los bienes. - Influencia de otras actividades de marketing y la política de la empresa en precios. Así, se puede a fijar un precio más alto de lo valorado por el cliente por ser de una empresa que se posiciona con alta diferenciación en el resto de productos. - Riesgo que el consumidor asume, que puede llevar a hacer reducciones en el precio para compensarle. - Otros agentes que intervienen en la empresa o grupos de interés, que fuerzan a un nivel de precios, como por ejemplo ocurre en la distribución cuando hay productos con un precio recomendado por el fabricante. Figura Fijación del precio Fuente: Adaptado de Kotler y Keller (2008:468).

352 CAP. 7.-LA DIRECCIÓN COMERCIAL 353 Adaptación del precio Con independencia de los factores que se han tenido en cuenta para fijar el precio de los productos, las empresas no suelen establecer un único precio para todas las situaciones, consumidores, puntos de venta, momento de compra, etc. Al contrario, las empresas elaboran una estructura de precios que cambia con su cartera de productos, con las diferencias entre los consumidores, etc. La relación con otros productos de la cartera de la empresa condicionan los precios porque en ocasiones la demanda de un producto se puede ver aumentada por la demanda de otro complementario. Es por ello que se cambian los precios de unos productos para atraer la venta de otros y así la empresa mejora sus ventas totales. Algunos ejemplos son (Santesmases Mestre, 2007): - Líder de pérdidas. Se ofertan unos productos con precios muy bajos que atraen al comprador y hacen que éste compre otros productos de la empresa. De este modo las pérdidas de las ventas de los productos baratos se compensan con las de los otros. Ésta es la estrategia seguida por muchos supermercados con productos muy rebajados que mueven a los clientes a realizar importantes compras en sus establecimientos. - Precio del paquete. Las empresas ofrecen paquetes de productos de la compañía cuyo precio final es inferior a la suma del precio de cada uno de ellos por separado. El objetivo de esta estrategia es estimular la compra de productos que, de otra forma, no se consumirían. Los hoteles con la pensión completa, o los concesionarios, con paquetes de extras opcionales de un coche, lo aplican. - Precio de productos cautivos. Se utiliza cuando la empresa vende un producto duradero que requiere de otro de consumo perecedero para funcionar. Se vende a un precio bajo el duradero incrementado el precio del perecedero. Es el caso del tóner de impresoras, que mientras las impresoras son muy baratas el tóner tiene un precio más elevado. - Precio único para toda la oferta de la empresa, como hacen los todo a 1. Aquí productos más costosos son financiados con productos más baratos para la empresa. En otras ocasiones las diferencias entre los consumidores se pueden aprovechar para establecer un precio diferente a cada tipo de consumidor. Es lo que se conoce como discriminación de precios y procura que cada cliente pague en función de lo que valora el producto. Así por ejemplo, las diferencias en los precios de los billetes de avión pagados por sus ocupantes refleja la diferente valoración de cada uno al mismo servicio.

353 354 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Se puede discriminar por zona geográfica, cambiando el precio en función de las características del país; del poder adquisitivo, ofreciendo precios especiales para jóvenes o jubilados; por punto de venta, lo que hace que sea más caro comprar un producto en unas tiendas que en otras; o a partir del grado de necesidad del producto, entre otros. Un caso especial de discriminación de precios son las rebajas en que la empresa vende a un precio inferior productos no comprados por los clientes inicialmente. Muchas empresas realizan descuentos en el precio o promociones especiales de sus productos mediante los descuentos en la compra. Así, muchos descuentos en el precio tratan de premiar e incentivar determinados comportamientos de clientes tales como fidelidad, que compran fuera de temporada o muy pronto, o bien que compren grandes cantidades. Algunos ejemplos son descuentos por cantidad de compra, como son los programas de millas de compañías aéreas, descuentos por pronto pago, descuentos aleatorios entre los clientes presentes en un momento y lugar determinado, etc. Aplicación 7.6. Fijación de precios en Apple Apple ha sido siempre una marca cara, si no la más cara entre las marcas tecnológicas. Sin embargo, en los últimos años la empresa de la manzana ha cambiado sustancialmente su política de precios. Los precios de los productos de la compañía de Cupertino siguen siendo elevados, pero no «privativos», como eran sólo hace algunos años. El mejor ejemplo del cambio en la estrategia de precios de Apple es quizá el MacBook Air. En 2008, el portátil de la empresa de la manzana se vendía a un precio de alrededor de euros. Actualmente, hay modelos de MacBook Air desde sólo 949 euros. Por otro lado, en el disputado mercado de los smartphones, los precios de Apple siguen más o menos la línea de sus directos rivales. Sin contrato con una operadora de telefonía móvil, hay que desembolsar al menos 599 euros para hacerse con el iphone 4S. Algo más hay que rascarse el bolsillo para hacerse con el Galaxy Nexus: 679 euros. También el N9 de Nokia es más caro que el smartphone, de la compañía de Cupertino, con un desembolso inicial de 619 euros. Los analistas atribuyen la bajada de precios aplicada en los últimos años por Apple al creciente volumen de producción de su catálogo de productos. Según datos de isuppli, la empresa de la manzana es la mayor compradora de tarjetas de memoria Flash en todo el mundo. Con una reserva en caja de millones de dólares, Apple está hoy por hoy en disposición de bajar los precios de sus productos. Los costes de producción del iphone 4S con

354 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 355 memoria de 16 gigas son, por ejemplo, de apenas 136 dólares, de acuerdo con isuppli. La bajada en los precios podría ser decisiva en la estrategia de futuro de Apple. Con un precio de salida de 479 dólares, el ipad es sustancialmente más económico que lo esperado inicialmente por los analistas. Samsung y Motorola han lanzado tablets con precios muy similares o incluso superiores al de la tableta de la empresa de la manzana. Ello explica que los tablets con sistema operativo Android no supongan una «seria» amenaza para el ipad, que sigue el rey indiscutible en el mercado de los Tablet PC. Sólo en el último trimestre, Apple vendió en todo el mundo 11,1 millones de ipads, informa Der Standard. No obstante, de la mano del nuevo Kindle Fire de Amazon, que se comercializa a un precio de sólo 199 dólares, Android podría ver un resquicio para intentar imponerse en el mercado de las tabletas, como ya lo hizo en su momento en el sector de los smartphones. Fuente: Adaptado de «Los precios «elitistas» de Apple ya son historia», Marketing Directo, 25 de octubre de A Responder: Qué problemas presentan los métodos de fijación de precios que aparecen en la noticia?, Qué relación existe entre el precio fijado por las empresas y sus beneficios en épocas de crisis? 7.4. DECISIONES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN COMERCIAL Una vez que el producto ha sido fabricado y su precio definido, la distribución comercial lo pone a disposición del cliente, mientras que la comunicación comercial se ocupará de darlo a conocer en el mercado a través medios de comunicación, personal de ventas y relaciones directas con el cliente LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL El objetivo de la distribución comercial es poner el producto a disposición del consumidor final o comprador industrial en el momento, lugar y cantidad deseados. Para ello, la empresa cuenta con diferentes intermediarios que facilitan el proceso así como diferentes tipos de distribución. Los intermediarios La empresa cuenta con una serie de personas u organizaciones que facilitan la circulación del producto hasta el consumidor final que se llaman in-

355 356 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS termediarios y que constituyen el canal de distribución de la empresa. Estos intermediarios pueden ser tiendas, agentes, mayoristas, transportistas, etc. y pueden ser propiedad de la misma empresa fabricante o bien ser entidades independientes. Los intermediarios no realizan transformación física del producto en sentido estricto, si bien realizan otras funciones entre las que cabe destacar (Casares RiPOLy Rebollo Arévalo, 2005). - Reducción del número de transacciones. Cada consumidor, en vez de tener que realizar transacciones con cada uno de los fabricantes, puede recurrir al intermediario y en una transacción realizar la compra de los productos que necesita. - Adecuación de la oferta a la demanda. Los intermediarios agrupan la oferta de productos de los distintos fabricantes, clasificándolo por categorías, calidad o formatos. De este modo, pueden ofrecer a los clientes un gran surtido de productos acorde con sus necesidades. - Logística. Realizan actividades de transporte, almacenamiento y conservación del producto. El almacenamiento permite, además, regular las existencias de almacén, evitando el riesgo de ruptura de stocks. - Realización de actividades de marketing. Apoyan los productos del fabricante con su fuerza de ventas propia, con publicidad, o con otras acciones que, cuando se realizan en el punto de venta se denominan merchandising. Esto incluye una diversidad de tareas de comunicación, promoción de ventas, degustaciones de producto, ambientación, etc. Además, realizan una importante labor de recopilación de información relativa a preferencias y comportamiento de los clientes. - Servicios adicionales. Pueden proporcionar crédito al fabricante, al cliente final o a otro intermediario. Los mayoristas suelen vender a los detallistas con unas condiciones de pago a 30, 60 ó 90 días, y muchos minoristas ofrecen la posibilidad de un pago aplazado. Además, pueden ocuparse de la entrega, instalación, reparación, suministro, asesoramiento, selección de mercancía, etc. - Asunción de riesgos. En muchas ocasiones los intermediarios adquieren los productos al fabricante, por lo que son ellos los que asumen el riesgo de que no se vendan. Un cambio en los gustos de la demanda, aparición de nuevos competidores o cualquier otra contingencia puede hacer que pierda el negocio. Asimismo, puede ocurrir que el producto se estropee, sea robado, etc. Los agentes que participan de la distribución comercial se pueden agrupar en tres grandes clases según las funciones y riesgos que asuman: intermediarios comerciales (comerciantes mayoristas y minoristas), intermediarios no comerciales y distribuidores físicos y de otros servicios (Kotler y

356 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 357 Keller, 2008:494). Los intermediarios comerciales se caracterizan porque compran productos por cuenta propia para su reventa posterior, asumiendo por tanto el riesgo asociado a productos no vendidos, pérdida o robo del material comprado, accidentes, etc. Los comerciantes mayoristas no se ponen en contacto directo con los consumidores finales, sino que lo entregan a otro fabricante (comprador industrial) u otro intermediario. Por el contrario, los comerciantes minoristas venden sus productos al consumidor final y pueden ser tiendas especializadas, grandes almacenes, supermercados, tiendas de conveniencia, tiendas catálogo, etc. Los mayoristas son especialmente útiles en empresas con una distribución de gran complejidad administrativa, derivada de múltiples clientes, zonas geográficas, numerosa fuerza de ventas, grandes volúmenes, etc. No obstante, las empresas mayoristas están perdiendo protagonismo a favor de las grandes empresas de distribución o de asociaciones de minoristas, que están asumiendo parte de sus funciones. Los intermediarios no comerciales, o agente comercial en su figura más habitual, realizan funciones de intermediación sin ser propietarios ni asumir riesgos. En general, sus funciones están asociadas con relacionar a los proveedores con los consumidores cobrando una comisión por ello. Los agentes pueden trabajar con un solo cliente, si bien lo más común es que lo hagan para diferentes proveedores y compradores. Finalmente, se encuentran los distribuidores físicos y de otros servicios que tienen un carácter auxiliar, pues no realizan la distribución comercial propiamente dicha. Son de gran importancia para la empresa ya que se encargan de la distribución física del producto: almacenamiento, transporte, fraccionamiento de la carga, reparto a los puntos de venta, etc. También se incluyen proveedores de servicios tales como entidades bancarias para el pago con tarjeta, promotores de centros comerciales, etc. Tipos de canales de distribución Las empresas cuentan con múltiples opciones para distribuir el producto, siendo los factores que influyen en la elección de unas u otras muy variadas. De las múltiples cuestiones que se tienen que definir, son de especial relevancia la longitud del canal, la organización del canal y la modalidad de distribución. La longitud del canal se mide por el número de intermediarios con los que la empresa cuenta y se pueden diferenciar canales de distribución directos, cortos y largos (figura 7.13). El canal corto está formado por un solo intermediario, mientras que en el largo intervienen dos o más. Los canales de distribución directos carecen de intermediarios, por los que la empresa

357 358 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS vende directamente al comprador sus productos bien con su fuerza de ventas bien a través de Internet. Figura Niveles del canal de distribución En el sector industrial es bastante frecuente el canal directo, pues las transacciones tienden a estar más concentradas que en el consumo final, lo que favorece esa relación directa. Igualmente, los servicios tienen un canal directo por su propia naturaleza, ya que no se puede separar la producción de su distribución. En los productos de consumo, el canal directo no es lo habitual, aunque existen empresas de gran éxito que lo han logrado, como la distribución del robot de cocina Thermomix, en exclusiva con vendedoras de la empresa. En los últimos años Internet ha permitido a las empresas utilizar la distribución directa desde la empresa al consumidor a bajo coste a través del comercio electrónico. Así, cada vez son más los compradores industriales que recurren a las compras online como forma de abaratar sus costes en lo que se conoce como B2B o business to business. Igualmente, los consumidores finales utilizan las páginas webs de las empresas para adquirir sus productos. El principal problema de la venta directa a través de Internet es la reticencia de muchos clientes a realizar compras no presenciales, por desconfianza hacia la empresa vendedora o el sistema de pago. Además, algunos productos no son del todo adecuados pues requieren de la evaluación presencial del cliente. Finalmente, muchos distribuidores están en contra las ventas directas pues pueden perder parte de su negocio.

358 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 359 La organización del canal se refiere a la coordinación que existen entre los diferentes intermediarios del canal, los fabricantes del producto y el cliente. Hay canales de distribución en los que cada elemento del canal actúa de forma independiente sin coordinación con los otros, buscando su propio beneficio y no el del canal de forma global. Aunque ésta es la organización tradicional, existen canales con una coordinación vertical o coordinación horizontal. Hay una alta coordinación vertical cuando algún miembro del canal es propietario del resto, como ocurre cuando la empresa fabricante tiene tiendas propias para la venta de sus productos; cuando alguno tiene poder suficiente para forzar la coordinación, comportándose como líder que establece las condiciones de venta de los productos, sus precios, etc.; o cuando se establecen acuerdos contractuales, como son las franquicias. La coordinación horizontal son acuerdos entre empresas del mismo nivel dentro del canal de distribución mediante los cuales se comparten instalaciones y servicios, se intercambian información o se promocionan productos de forma conjunta, como ocurre con los centros comerciales. Cuando las empresas no están físicamente próximas, las asociaciones se realizan para tener un mayor poder de compra en la negociación con pxoveedores y la utilización conjunta de la distribución física de productos, como ocurre con las centrales de compra minoristas o mayoristas (Casares Ripoi.y Rebollo Aré.vaoi., 2005). Finalmente, las empresas deben elegir la modalidad que van a utilizar en el canal de distribución, pudiendo distinguirse (McCarthyy Perreault, 2001; Santesmases Mestre, 2007): - La distribución exclusiva. Supone la concesión al intermediario de la exclusiva de su venta en un determinado territorio o área de mercado, sin que el distribuidor pueda vender productos de la competencia. Se da en productos que requieren de un elevado esfuerzo de ventas al distribuidor y que necesitan asistencia técnica y servicios de reparación. Asimismo, es habitual en productos con una alta diferenciación o de lujo, donde las empresas quieren controlar el entorno de ventas. - La distribución selectiva. Se da cuando la empresa utiliza un número reducido de distribuidores e implica el cumplimiento de una serie de requisitos por parte del intermediario, entre los cuales figura, por lo general, el compromiso de efectuar un volumen mínimo de compras. El distribuidor no está obligado a la venta en exclusiva del producto y puede comprar y vender productos de la competencia. - La distribución intensiva. Tiene lugar cuando se quiere llegar al mayor número posible de puntos de venta con la más alta exposición del producto. Es propia de productos de compra frecuente y requiere, por lo general, canales de distribución largos.

359 360 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Las empresas pueden preferir la distribución intensiva a fin de aumentar la cobertura del mercado y llegar al mayor número de clientes, si bien a largo plazo puede generar importantes conflictos entre los diferentes minoristas. Es posible que se den guerras de precio entre ellos, lo que reduce el margen que obtienen con el producto y su interés en venderlo. Además, la imagen de marca se puede ver deteriorada por la bajada de precios. La elección del canal de distribución no es fácil. A las cuestiones ya abordadas habría que añadir decisiones sobre qué características concretas deben tener los intermediarios, su localización geográfica, la motivación e incentivos para cada uno, etc. Además, las empresas no siempre consiguen los canales de distribución deseados y, para aquellos que ya se tienen, debe pensarse no sólo en términos de beneficios sino del mayor acceso al mercado que puedan otorgar (Kotler y Keller, 2008). Aplicación 7.7. La franquicia en Mango La franquicia es una relación comercial basada en una empresa o franquiciador que cede a otra, franquiciado, la venta en exclusiva para un determinado ámbito geográfico de sus productos o servicios a cambio de una contraprestación e c o n ó m i c a. Mango decidió apostar por el sistema de franquicias para internacionalizar la compañía en 1992, pues permite un crecimiento rápido a la vez que evita a la empresa franquiciadora tener que hacer grandes inversiones en el proceso. Desde entonces, la empresa no ha parado de establecer franquicias suponiendo en tiendas, un 58% del total de tiendas de la empresa. Mango únicamente abre tiendas propias cuando se trata de ciudades emblemáticas o cuando abre un local de gran superficie. El sistema de franquicia Mango pone a disposición del franquiciado un servicio integral de prestaciones aportándole todos los aspectos de la comercialización del producto y gestión del negocio. Además, ofrece el montaje de la tienda con un diseño interior exclusivo, el escaparatismo, la selección de producto y la publicidad. Por su parte, el franquiciado debe aportar la gestión de recursos humanos y se le exige que retribuya a los empleados con un salario superior al de la media del mercado para que tengan un mayor nivel de satisfacción. También debe hacerse cargo del alquiler o la compra del local y puede tener más de una tienda. Como todo modelo de franquicia, Mango cuenta con unas estrictas condiciones que permiten unirse al negocio. No obstante, según Isak Halfon, director de expansión de la marca, «la compañía siempre ha buscado franquiciados que estén fuertemente comprometidos con el negocio y que se sientan identificados con la marca».

360 CAP. 7-LA DIRECCIÓN COMERCIAL 361 Con el fin de alcanzar una buena relación entre franquiciado y franquiciador que facilite la gestión conjunta del canal de distribución, la empresa textil cuenta con un equipo formado por supervisores, coordinadores y directores de áreas geográficas que visitan tiendas de su zona permanentemente. Cada supervisor tiene a su cargo diez tiendas que visita personalmente y en las que se asegura de la correcta disposición de todos los elementos así como del correcto trato al cliente. Los supervisores reportan a su coordinador, que gestiona una región o zona concreta, que a su vez dependen de un responsable, que controla un país en concreto o varios en función del número de tiendas. Con el inicio de las nuevas temporadas, Mango lleva a cabo una exposición que reúne a los franquiciados. Así, se aprovecha para realizar sesiones de trabajo analizando y decidiendo conjuntamente cuáles son las prendas y complementos más adecuados para sus tiendas en función de sus características y ubicación particular. Fuente: Adaptado de «El corazón de Mango», Salermo, H.; Gay Zaragoza, A. (2010), LID editorial empresarial. A Responder: Qué tipos de canal de distribución utiliza Mango de acuerdo con las diferentes clasificaciones? Qué ventajas pueden presentar frente a otras alternativas? LA COMUNICACIÓN COMERCIAL La empresa puede haber diseñado el mejor producto de todos los existentes en el mercado, puede haber fijado un precio muy atractivo acorde al mercado y la demanda, puede tener el canal de distribución más popular para el producto que vende, pero si los clientes desconocen todo esto, el producto será un fracaso. Así, la empresa que ofrece productos tiene que saber comunicar al consumidor potencial la existencia de tales productos, su utilidad o qué tipo de persona puede utilizarlo. La comunicación comercial es, por tanto, el medio por el cual una empresa intenta informar, persuadir y recordar a los consumidores, directa o indirectamente, los productos y marcas que vende. Existen diferentes tipos de comunicación: la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas, la fuerza de ventas y el marketing directo. La empresa debe valorar la idoneidad de cada uno de ellos para sus productos, definiendo la combinación que más se adecúe a sus necesidades.

361 362 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS La publicidad Este tipo de comunicación suele ser la más conocida. Se refiere a toda transmisión de información masiva que es por tanto impersonal, pues se destina de forma indiscriminada a una audiencia, es pagada y controlada por la empresa emisora, y que se realiza a través de medios de comunicación masivos (prensa, radio, tv, etc.). Con la publicidad la empresa busca estimular la demanda tratando para ello de cambiar las opiniones, actitudes, deseos y comportamientos del consumidor. Responde a un objetivo claramente definido por la empresa, tal como cambiar la imagen del producto, atraer nuevos perfiles de clientes, o mantener la notoriedad del producto. Asimismo, tiene un público objetivo definido previamente al que se destina la publicidad (Santesmases Mestre, 2007: 690). La elaboración de publicidad requiere de la identificación del mensaje que se quiere transmitir, y los medios que se utilizarán en su difusión. Para ello la mayoría de las empresas anunciantes recurren a agencias de publicidad que se encargan del proceso tanto creativo, como de acceso y contratación de medios de comunicación. El diseño del mensaje publicitario es un proceso creativo por el que se define qué se quiere comunicar y cómo. Es la suma de una serie de palabras pero también signos y señales. Pueden ser mensajes que destacan la alta calidad del producto, el compromiso social de la empresa, o el estatus social que tienen las personas que lo utilizan. Un elemento muy importante del mensaje es el eslogan, o frase corta que suele aparecer al final del anuncio y tiende a perdurar en el tiempo. El eslogan facilita el recuerdo del mensaje, el contenido del anuncio e identifica y posiciona a la marca. Debe estar relacionado con el producto que se vende, describiendo los beneficios o satisfacciones que reporta «L oreal, porque yo lo valgo», o «Te gusta conducir?» de BMW. Una vez definido el mensaje es necesario elegir el medio y soporte publicitario que se utilizarán. El medio publicitario se refiere al canal de comunicación: prensa, revistas, radio, televisión, vallas publicitarias, mobiliario urbano, punto de venta (carritos, demostraciones), anuncios luminosos, correo electrónico e Internet. El soporte publicitario es el vehículo específico que se emplea del medio publicitario: el canal de televisión, el periódico, la sintonía de radio, etc. La elección de los medios y soportes publicitarios depende del coste, siendo la televisión la más cara de todas; de los hábitos de la audiencia objetivo, por ejemplo, si usan Internet; de las características del producto y del mensaje, pues puede necesitar demostraciones, así como del impacto. El impacto es el producto del alcance, o número de personas u hogares que quedan ex-

362 CAP. 7-LA DIRECCION COMERCIAL 363 puestos con cada anuncio, y de la frecuencia, esto es, número de repeticiones del anuncio que reciben. La promoción de ventas La promoción de ventas es un elemento clave de marketing que consiste en un conjunto de instrumentos de incentivos, generalmente a corto plazo, diseñados para estimular la compra mayor o más rápida de determinados productos o servicios por los consumidores o los distribuidores. Mientras que la publicidad ofrece una razón para comprar, la promoción de ventas ofrece un incentivo a corto plazo para comprar. La promoción de ventas puede ir orientada al consumidor (muestras, vales descuento, reembolsos, reducciones de precios, demostraciones), al distribuidor (reducciones de precios, descuentos de exhibidores y publicidad, mercancía gratis) e incluso a la fuerza de ventas (ferias comerciales y convencionales, concursos de ventas y publicidad de especialidad) (Kotler y Keller, 2008). La promoción de ventas sirve para recompensar a clientes habituales a la vez que estimula a consumidores de otras marcas a cambiar y probar el producto en promoción. No obstante, los efectos beneficiosos de la promoción suelen tener un efecto temporal y cuando se termina muchos consumidores vuelven a su marca tradicional. Además, un exceso de promoción puede devaluar la percepción que se tiene del producto, no siendo fácil volver al precio inicial. Este tipo de comunicación comercial suele ser empleada por empresas pequeñas que no pueden competir con las fuertes inversiones publicitarias de las grandes corporaciones. Las relaciones públicas Las relaciones públicas son un conjunto de actividades destinadas a conseguir la difusión de información favorable de la empresa. Puede llevarse a cabo a través de diferentes medios tales como organización de acontecimientos en torno al lanzamiento de un nuevo producto, patrocinio de diferentes actividades deportivas o artísticas, creación de acontecimientos notorios, filtrando noticias a la prensa positivas sobre la empresa, organizando entrevistas y publicaciones sobre la empresa o sus directivos, etc. Se pueden diferenciar dos formas de relaciones públicas: la propangada o publicity y el patrocinio o mecenazgo (Santesmases Mestre, 2007): - La propaganda o publicity es información facilitada por los medios de comunicación con noticias relativas a la empresa, por lo que ésta no la controla directamente. Así, puede ser favorable a la empresa o desfavorable, siendo bastante efectiva por la credibilidad que tienen los medios de comunicación. - El patrocinio o mecenazgo consisten en la financiación y apoyo de actos e iniciativas sociales y culturales, con el fin de generar una buena imagen del patrocinador entre el público que puede adquirir el producto.

363 364 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Mientras que el patrocinio se centra más en la financiación de actos con prácticas publicitarias, el mecenazgo se asocia más a actividades culturales y artísticas. La comunicación comercial por esta vía tiene un coste bastante menor que la publicidad de masas, si bien el impacto puede ser comparable. Así, las empresas no pagan por el espacio y tiempo dedicado en los medios de comunicación, sino que solo paga a unos empleados para que desarrollen y divulguen historias y gestionen acontecimientos que los medios de comunicación recogerán. Aplicación 7.8. El patrocinio del Mundial de Fútbol El éxito de La Roja es también el éxito de sus patrocinadores. Sin embargo, de acuerdo con el Estudio Sindicado del Mundial y Selección de Fútbol, elaborado por Synovate, hay ciertas marcas que han sabido gestionar mejor esta colaboración para que el consumidor les relacione, de manera inmediata, con el evento deportivo. Dos de los patrocinadores oficiales de la Selección Española de Fútbol se sitúan en la mente del receptor cuando es preguntado sobre marcas asociadas al Mundial de Sudáfrica 2010: Adidas y Cruzcampo ocupan el primer y segundo lugar, con poco más de un punto de diferencia, en el Top 10 de marcas asociadas a la Selección española como sponsor o patrocinador. Otros patrocinadores, como Iberdrola o Cepsa, se sitúan en séptimo y décimo lugar respectivamente. El conocimiento espontáneo de la marca patrocinadora aumentó notablemente la semana después de la victoria de la Selección, destacando el caso de Cruzcampo, que creció 13,4 puntos con respecto a las fechas previas al comienzo del Mundial. En cuanto al reconocimiento sugerido, un 71,7% de los entrevistados citó a Adidas y un 70% a Cruzcampo. Los entrevistados reconocieron un mayor consumo de productos que patrocinan a la selección. En el caso de Cruzcampo, el incremento de consumidores pasó de un 21,2% a un 26,3%. En palabras de Miguel de Jaime, Director General de Marketing de Heineken España, propietaria de la marca Cruzcampo: «En el caso de la Selección Española de Fútbol, el patrocinio ha sido enormemente rentable en términos de aumento de ventas, pero también de retorno y de repercusión de la marca y asociación al éxito. Además, se ha conseguido la complicidad con la afición, que ha participado masivamente en iniciativas como el Desafío Cruzcampo -llevando en una cadena humana el balón desde Madrid hasta Sudáfrica- o el envío de mensajes de ánimo al equipo». Las conclusiones del estudio señalan que son cuatro los factores que ayudan a las marcas a ser vinculadas con el Mundial: conexión emocional, co-

364 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 365 herencia con el mundo del deporte, alta presencia durante todo el evento y establecimiento del foco de comunicación en televisión. Las marcas que apelan al sentimiento común de apoyo y unión han cobrado fuerza en la mente del consumidor. No simplemente se trata de aparecer en el mundial, sino involucrar emocionalmente a la marca. Aquellos anunciantes que han profundizado en este terreno han conseguido movilizar al consumidor. Es el caso de Cruzcampo y su spot «Ser de la Roja es ser campeón», dirigida directamente a la parte emocional del consumidor. Se consigue el efecto contrario si la comunicación gira en torno a productos o servicios de la marca, a ofertas o rebajas, fomentando el consumo directo y no involucrando los valores asociados al mundial. Como consecuencia, el consumidor nota una cierta sensación de oportunismo, lo que conlleva un deterioro de imagen de marca. Uno de los momentos más vistos además de los partidos fue el anuncio de Cruzcampo (Invictus) que se emitió en primera posición tras el triunfo de la Selección, y que alcanzó una audiencia de más de de espectadores. Este spot tuvo más audiencia, por ejemplo, que uno de los momentos más recordados del mundial, la entrevista de Sara Carbonero a Iker Casillas, que fue vista en directo por 7,5 millones de espectadores. Todos estos datos no son fruto de la casualidad, sino de una minuciosa planificación por parte de los patrocinadores. Las marcas son parte del ambiente que se genera alrededor del fútbol. Un ambiente que, durante la liga, está marcado por la rivalidad entre equipos, pero que llegado el Mundial hace que todos los aficionados se unan en torno a la selección. Fuente: Adaptado de «Cruzcampo y Adidas, las marcas que mejor supieron gestionar su patrocinio a la Selección», Puromarketing, 13 de septiembre A Responder: Qué factores influyen en el éxito del patrocinio del Mundial? Cómo se mide el éxito del patrocinio? La fuerza de ventas La fuerza de ventas son el conjunto de personas que realizan actividades relacionadas con la venta del producto al cliente. Es el vínculo entre el cliente y la empresa, debiendo considerarse un fiel reflejo de ésta. La impresión que se lleve el cliente del vendedor la proyectará sobre el conjunto de la empresa.

365 366 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS La venta personal permite la comunicación directa con el comprador, pues cualquier duda o cuestión, el vendedor la puede aclarar en el momento. Además, es un tipo de comunicación comercial muy flexible, pues se puede adaptar la venta a las particularidades del cliente y sus necesidades. Es más, la persona encargada de la venta puede seleccionar de entre los diferentes clientes potenciales aquellos que más posibilidades tienen de realizar la compra (Kotler y Keller, 2008). La fuerza de ventas está formada por una gran variedad de personas en la empresa, pudiendo ser el equipo de vendedores de las tiendas, los distribuidores físicos del producto, técnicos expertos que aconseja sobre qué producto comprar, etc. Las empresas pueden organizar esta fuerza de ventas bajo diferentes criterios: por zonas territoriales, por tipo de clientes o por tipos de productos. Además, las empresas pueden tener fuerzas de ventas propias o contratar a una empresa para que se encargue de ello. Finalmente, la fuerza de ventas no se dedica exclusivamente a vender los productos, sino que tiene una gran diversidad de funciones a desarrollar. Así, nene que saber seleccionar los clientes que más potencial de venta tienen, debe realizar una presentación de ventas, mediante la cual explica las utilidades del producto y su idoneidad para el cliente. Tras la persuasión al cliente, debe cerrar la venta, esto es, conseguir que el cliente realice el pedido. Para ello, tiene que superar diferentes objeciones del cliente y posibles renegociaciones de las condiciones. En última instancia, tiene que mantener buenas relaciones post-venta, clave para ventas futuras con el cliente. Aplicación 7.9. Internet y la comunicación comercial El rápido crecimiento del comercio electrónico y del uso de las redes sociales en España fomenta el interés de las empresas por buscar oportunidades de negocio en el medio online. Consultoras, agencias de comunicación y agencias de publicidad han creado áreas de negocio especializadas en Internet. Junto a éstas y a otras grandes multinacionales, coexiste un número de negocios españoles, como los siguientes: Plan de negocio online. Antonio Macia, ex consejero delegado de Penteo, formó Hidra Partners, empresa que se postula como complemento de las consultoras tradicionales. Algo similar realiza Digital Migration Partners (DMP): «Ayudamos a las empresas a diseñar su plan de negocio en Internet, formamos a sus directivos y les acompañamos en los procesos que ejecuten». Gestión de redes sociales y Web 2.0. Hay empresas especializadas al marketing en las redes sociales, como Territorio Creativo es una firma nacida en Se centran en la gestión de la reputación de las marcas en toda la

366 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 367 Web 2.0, concepto que incluye tanto las recles sociales, como los blogs, los foros y otras web que permiten la colaboración de los internautas. Intermediación con blogueros. En los últimos tiempos, han surgido empresas aún más de nicho, que se posicionan como intermediarias con los blogueros y tuiteros, como Zync, de Yago Arbeloa, o Influenzia. Zync establece un sistema de pay per post, es decir, cobra por el número de posts que elabora en los blogs que el cliente le solicite. Agencias digitales. Son agencias que realizan marketing integral en Internet. «Los proyectos offline constituyen una parte cada vez más residual del negocio. Internet y las redes sociales permiten obtener buenos resultados con menos recursos», expone el presidente de CP Proximity, Joaquim Ramos. Compradores de espacios. La compra de los espacios publicitarios en Internet se profesionaliza y segmenta progresivamente, dando lugar a nuevos modelos de negocio. Antevenio Rich & Reach es una red española de exclusivistas, es decir, una red que representa a una serie de portales de Internet. Entre las redes no exclusivistas españolas, aquellas que no se someten a acuerdos de representación, destaca Coguan. Por otra parte, aparece la publicidad por afiliación. Al igual que con las exclusivistas, los anunciantes utilizan plataformas que agregan miles de sitios web (afiliados), pero pagan por resultados. Aquí entra enjuego de nuevo Antevenio (a través de su filial Netfilia) y Geazen, entre otras. Adnetik es una agencia de medios, comercializa audiencias, y se distingue por comprar los espacios en tiempo real. Posicionamiento en buscadores. En la misión de lograr que una determinada marca aparezca entre los primeros resultados de Google (o SEO), destacan otras agencias de medios, como Ymedia o T20, o firmas como la anteriormente mencionada BtoB. «El SEO se complica a medida que las redes sociales ganan presencia en los buscadores», reconoce Lázaro. Campañas de «mailing». El correo electrónico está repuntando como modalidad de promoción para los portales de comercio electrónico. Em- Blue, filial de Belou Marketing y Comunicación, ofrece una herramienta para gestionar estos envíos desde 15 euros al mes. «El mailing tiene un retorno de la inversión inmediato», afirma su director, Pablo Rueda. Fuente: Adaptado de «Veinte firmas españolas a las que confiar el marketing online», E. Arrieta, Expansión, 12 de abril de A Responder: Cómo beneficia a las empresas el uso de Internet como medio de comunicación comercial?

367 368 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS El marketing directo El marketing directo es un sistema interactivo de comunicación individualizada entre la empresa y sus clientes reales o potenciales, que se realiza a través de diferentes medios tales como Internet, redes sociales, correo tradicional, teléfono, páginas web de las compañías, teletienda etc. La principal ventaja de esta comunicación comercial es que permite la comunicación directa con el posible cliente, fin ocasiones se asocia con la distribución directa, si bien no es imprescindible, pues muchas empresas se comunican con sus clientes de forma directa y luego vende sus productos a través de intermediarios. El objetivo final del marketing directo es conseguir que el cliente, consecuencia de la información recibida, realice una compra en la empresa. Muchas empresas también realizan marketing directo para consolidar relaciones con los clientes. Por ejemplo, envían regalos en navidad, felicitan a los clientes en fechas relevantes para ellos (cumpleaños, aniversarios), mandan invitaciones con acceso privilegiado a productos, dan gratificaciones a usuarios de la tarjeta de la compañía, etc. Uno de los canales de mayor crecimiento en marketing directo son los canales digitales. A través de Internet los consumidores pueden interactuar y dialogar con las empresas a las que compran los productos. Para ello, la empresa puede contar con una página web, participar de foros y redes sociales, enviar mensajes electrónicos de interés para el cliente, etc. Las empresas pueden comprar información sobre perfiles de clientes que les permite segmentarlos en diferentes grupos y ofrecer unos productos adaptados a cada perfil. Con ello no sólo se beneficia la empresa, sino también los clientes que reciben información sobre los productos que les interesan. Por otro lado, el cliente realiza las compras sin desplazamientos, colas u horarios, valorando entre diferentes alternativas y sin transportar posteriormente el producto. Figura Características de los tipos de comunicación comercial Comunicadón Publicidad Promoción de ventas Relaciones públicas Fuerza de ventas Marketing directo Características - Comunicación no personal pero para una gran audiencia a la que no se adapta. - Los productos se destacan con colores, sonidos y movimientos. - Alto coste total aunque bajo por consumidor al que llega. - Comunicación no personal que capta la atención del consumidor hacia el producto. - Incorpora algún tipo de beneficio para el consumidor a corto plazo. - Alta credibilidad asociada al medio de comunicación (periódico, programa de tv, etc.). - Llega a clientes que evitan la fuerza de ventas y los anuncios. - Bajo coste aunque no es controlable por la empresa. - Favorece la interacción personal y directa con el comprador. - Se puede conocer la reacción del cliente de forma instantánea. - Tiene un alto coste por cada consumidor. - Se adapta a lo que consumidor puede necesitar. - Es interactivo, por lo que se puede cambiar en función de la respuesta del interlocutor.

368 CAP. 7.-LA DIRECCIÓN COMERCIAL 369 El mix de comunicación Las empresas no suelen emplear un solo instrumento para promocionar sus productos, sino que tienden a emplear una combinación de ellos en lo que se conoce como el mix de comunicación. Así, cada uno de ellos presenta unas características distintivas que pueden hacerlo más conveniente para la empresa en función de las siguientes características (Santesmases Mestre, 2007): - Recursos disponibles. Cada empresa cuenta con un presupuesto que le condiciona el tipo de instrumento comercial que puede utilizar. Así, la publicidad y la fuerza de ventas propia requiere de un volumen de actividad muy grande para que sea rentable, por lo que empresas más pequeñas y con menos presupuesto optan por otros medios. - Tipo de comprador. Los compradores industriales no suelen verse influenciados por la publicidad, siendo más efectiva la venta personal mediante la que se presenta el producto y sus propiedades técnicas. Por el contrario, los compradores finales si están afectados por la publicidad o las promociones de ventas. - Tipo de producto. Cuando el producto tiene un valor elevado o es un bien duradero (un coche), tiene cierta complejidad técnica (un ordenador), requiere demostraciones de uso, o tiene que ser a medida del cliente, la venta personal es más importante. - La etapa de la compra. La compra de un producto pasa por diferentes etapas: inicial en la que el comprador conoce la marca y se familiariza con el producto, el momento de la compra y cierre de la transacción y la etapa postventa. Se considera que la publicidad juega un papel importante en la inicial y en la postventa, siendo la relación con la fuerza de ventas fundamental en la de compra. - Etapa del ciclo de vida. En la etapa de introducción la publicidad y las relaciones públicas tienen más éxito, para dar a conocer el producto, mientras que en la etapa de madurez la fuerza de ventas, las relaciones públicas y la venta personal aumentan su importancia por ese orden. Finalmente, en la etapa de declive la promoción de ventas se mantiene como importante y los vendedores sólo prestan atención mínima al producto.

369 370 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Aplicación Alternativas en la comunicación comercial Internet ha dejado de ser una tendencia que desde hace tiempo comenzó a comer poco a poco cuota del pastel publicitario. Sin embargo a pesar de su crecimiento, su verdadera eclosión quizás esté por llegar. A diferencia de otros medios como la televisión, Internet comienza esta carrera con varias ventajas fundamentales. Una de ellas, y quizás la más importante, es la forma en que está absorbiendo y seduciendo a las masas de usuarios y consumidores que invierten cada día más tiempos conectados a la red. «Buscar y encontrar» son dos aspectos ligados entre sí que caracterizan la filosofía comercial sobre la que se fundamenta el comercio electrónico, dando la posibilidad a los propios consumidores de buscar, encontrar y adquirir en cualquier momento un determinado producto o servicio. Sin embargo es sobre este ordenado proceso, en el cual entran a formar parte todas las estrategias de marketing que las empresas y anunciantes ponen en marcha para conseguir sus objetivos comerciales. Durante décadas, hemos venerado a la televisión como el medio hipnótico que nos atrapaba y nos contaba historias. Una ventana animada donde los anuncios eran los ingredientes secretos del comercio tradicional y el éxito popular de las grandes marcas. Muchos anuncios televisivos han calado y perdurado en nuestras memorias pero es de sobra conocido el hecho de quiénes recuerdan muchos de estos anuncios publicitarios por su originalidad, tono humorístico, actor protagonista e incluso su canción de moda como banda sonora sin ser capaces de recodar aquello que verdaderamente nos intentaban transmitir o mostrar. El impacto de la publicidad televisiva ha adquirido una dimensión desconocida que en un alto porcentaje de espectadores está afectando de forma subconsciente llevando a concebir los ya tradicionales y largos cortes publicitarios como una intrusión de su tiempo de ocio frente al televisor, despertando instintos y sensaciones negativas que finalmente son asociados sobre los propias marcas o anunciantes. Este hecho no implica necesariamente que la efectividad de la publicidad televisiva sea nula o carezca realmente de impacto. Sin embargo puede servirnos para entender la evolución y el éxito de un medio como Internet a disposición de las empresas y marcas, donde el consumidor es quien decide el momento para buscar y encontrar la información de aquellos productos por los que siente interés o necesidad real. La publicidad en el medio online, suele tener una presencia constante y visible aunque una vez familiarizados con ella, no supone un obstáculo a sortear excepto en aquellos casos en los cuales se utiliza o integra de una forma poco amigable e intrusiva. A pesar de ello, Internet es poseedora de la «fuente de la sabiduría». Es decir, los instrumentos capaces de segmentar y mostrar la información publicitaria acorde a diferentes y múltiples parámetros y cri-

370 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 371 terios, adaptarla a nuestro target, perfil y preferencias y ofrecernos sugerencias por las que verdaderamente podríamos estar interesados. Aunque el mercado de la publicidad televisiva también posee métodos de medición para contrastar y definir los diferentes perfiles de audiencias, ello no implica que el impacto sea el esperado y que como en el caso de Internet, pueda tener como respuesta una acción inmediata que se traduzca en una operación de compra. Es por ello que la publicidad en Internet no se fundamenta exclusivamente en el impacto visual o artístico de la creatividad publicitaria. Aunque éste juegue un papel importante, la clave más importante es la de dirigir y enfocar nuestros esfuerzos hacia los canales donde se concentra nuestro público objetivo. Los medios digitales especializados y las redes sociales, son algunos de los claros ejemplos donde la publicidad online alcanza mayores cuotas de efectividad e impacto debido a la posibilidad de segmentar y dirigirnos a un público objetivo con un perfil definido u ofrecer nuestros servicios como sugerencia de una búsqueda en tiempo real, en el caso de la publicidad en buscadores. La publicidad televisiva al margen de franjas horarias, funciona como si de un juego de ruleta rusa se tratase. Y no digan que no! Disparando balas y balas sin cesar esperando captar al consumidor compulsivo o acertar un disparo a ciegas con la esperanza de alcanzar un blanco sospechoso que encaje con la descripción de cliente. Fuente: Adaptado de «Televisión y Marketing online: La eficacia del impacto publicitario», Puromarketing, 25 de febrero de A Responder: Qué tipos de comunicación comercial comenta la noticia? Qué problemas presentan?

371 372 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN 1. La actividad comercial genera al cliente, entre otros: a. Utilidad de tiempo. b. Utilidad de imagen. c. Utilidad monetaria. 2. En enfoque de ventas considera que las ventas dependen principalmente de: a. Cualquier acción que emprenda la empresa. b. El esfuerzo de publicidad y promoción que se haga. c. La calidad del producto fabricado. 3. Se considera fuente de información secundaria en investigación de mercados: a. Dinámica de grupos. b. Encuestas. c. Bases de datos de otras empresas. 4. El consumidor final se diferencia del comprador industrial en que: a. El proceso de compra es más largo en el consumidor industrial. b. Los compradores finales son menos sensibles al precio. c. El comprador industrial realiza compras más concentradas. 5. La estrategia de segmentación diferenciada consiste en que la empresa ofrece: a. Productos iguales a diferentes segmentos de consumidores. b. Productos distintos a un solo segmento de consumidores. c. Productos distintos a diferentes segmentos de consumidores. 6. Los bienes de conveniencia se caracterizan por: a. Dedicar poco tiempo a su compra. b. Ser poco frecuentes. c. La marca es fundamental. 7. Los principales elementos de la marca son: a. El eslogan y el logotipo. b. El logotipo y el nombre. c. El eslogan y el nombre.

372 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL La elasticidad de demanda inferior a uno indica que ante subidas en el precio, los consumidores: a. Reducirán la demanda del producto de manera más que proporcional. b. Aumentarán la demanda del producto de manera más que proporcional. c. Reducirán la demanda del producto de manera menos que proporcional. 9. En la distribución exclusiva, la empresa vende sus productos: a. Solo en tiendas propias. b. Solo a un grupo selecto de distribuidores con productos de rivales selectos. c. Solo a distribuidores que no venden el producto de rivales. 10. Una noticia en el telediario sobre la empresa es comunicación comercial de tipo: a. Publicidad. b. Relaciones públicas. c. No es comunicación comercial. Soluciones: la, 2b, Se, 4c, 5c, 6a, 7b, 8c, 9c, 10b.

373 374 FUNDAMENTOS DF. ADMINISTRACION DE EMPRESAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES 1. Elija una marca de un producto e identifique qué atributos presenta, qué precio tiene en comparación con sus competidores, qué canal de distribución utiliza y cómo realiza la comunicación comercial. 2. «Las botellas de Solán de Cabras se convierten en mobiliario urbano, apareciendo en las calles más emblemáticas de Madrid. La acción se ha ideado para apoyar el lanzamiento de la nueva gama de envases de plástico que la marca comercializa» (9/03/2011, marketingnews.es). A qué elemento (s) de marketing se refiere el titular? 3. Una empresa ha seguido tradicionalmente el método de costes para la fijación del precio, con un margen del 20% y para un volumen de ventas de unidades. Ahora se plantea subir el precio 2. Teniendo en cuenta que la elasticidad de su demanda es 1,2, le resultaría beneficioso? Costes para diferentes tramos de producción: uds = 13 ; uds = 12,5 ; uds = Qué diferencias hay entre el mix de comunicación de una gran empresa frente a una pequeña? Sobre qué tipos de comunicación se apoyaría cada una? ACTIVIDADES PARA LA REFLEXIÓN Y EL DEBATE 1. El grupo Inditex está formado por varias cadenas de tiendas, cada una enfocada a un grupo de clientes. Así, en el sector de distribución textil cuenta con Zara, Bershka, Pull and Bear, Massimo Dutti, Stradivariusy Oysho. Identifique y discuta a qué segmentos de clientes va orientada cada una de las cadenas. 2. Movistar está multiplicando las ofertas de llamadas de bajo precio a través del móvil ante la pujanza de los nuevos operadores, que han hecho del precio su principal argumento competitivo. Considera que es la estrategia de precios adecuada para la empresa? Discútalo teniendo en cuenta la teoría. 3. Muchas empresas están incorporando la promoción de sus productos a través de geolocalización, enviando anuncios de sus productos a los móviles de aquellas personas situadas en un radio cercano a algún establecimiento de la empresa. De qué forma de comunicación comercial se trata? Qué problemas puede tener? 4. Diseñe la estrategia de marketing que seguiría para el lanzamiento de un nuevo perfume. Para ello, debe identificar el segmento de clientes, las características del producto, el precio, el canal de distribución y la comunicación comercial.

374 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 375 CASO EL CAFÉ EN CÁPSULAS DE NESTLÉ En 1986 un equipo de Nestlé decide capturar el secreto del espresso perfecto, con gran calidad, a través de su propio sistema. Y consiguen hacerlo de una forma que hasta el momento no había sido explorada: preparación de café en casa y en la oficina, lejos de los bares tradicionales. El sistema Nespresso se basa en unas cápsulas de aluminio que contienen 5 gramos de café molido y cerradas herméticamente para preservar hasta seis meses sus más de 900 aromas. Para utilizar estas capsulas, Nestlé diseñó una máquina especialmente adaptada a las mismas, con un gran diseño, pequeña y fácil de utilizar, que fabrican prestigiosas empresas tales como Philips o Krups. Con el café en cápsulas de Nespresso, Nestle no sólo lanzaba un nuevo producto, sino que creaba una nueva categoría que, tras su éxito, ha sido imitado por muchas otras empresas e incluso marcas blancas. No obstante, las cápsulas Nespresso están patentadas por lo que con máquinas Nespresso sólo se pueden utilizar cápsulas Nespresso. Hoy las cápsulas de Nespresso compiten con otras empresas que ofrecen máquinas y sus cápsulas compatibles correspondientes, si bien a un precio inferior de los 0,33 por cápsula de media de Nespresso. Nespresso facturó en 2010 un total de millones de euros en todo el mundo, lo que supone un crecimiento del 20%, de los cuales el 60% se factura a través de los establecimientos. Asimismo, el segmento de restauración y oficinas supone un 10% para Nespresso en España, país que concentra el 50% de las ventas de máquinas de café en cápsula. Esta cuota alcanza únicamente el 20% en otros países, por lo que la dirección de Nestlé ha destacado la aceptación del consumidor español, y ha asegurado que el grupo aún tiene capacidad de crecimiento en España. Es más, lleva desde el año 2000 con un crecimiento de las ventas medio por año del 30%. El éxito del Nespresso se apoya en gran medida en su café. Para proporcionar un café de primera calidad, Nespresso empieza por seleccionar rigurosamente sólo los mejores granos de café verde con perfiles de aroma excepcionales en las mejores regiones de producción de café. Los cafés gourmet o especialidades constituyen sólo un 10% de la producción de café verde, y dentro de él, sólo entre un 10% y un 20% serán del calibre adecuado para alcanzar los estándares de primera calidad de Nespresso. Una vez seleccionados los granos, varios procedimientos tienen lugar en el Centro de Producción situado en Orbe, Suiza, incluyendo mezcla, tueste, molido y em-

375 376 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS paquetado, antes de que el café pueda ser disfrutado en su taza. Como si de un vino excelente se tratase, cada uno de los Grandes Cafés de Nespresso ofrece un perfil único de sabor y aromas con una combinación de notas y reflejos sensoriales. Para disfrutar del café en casa, Nespresso ofrece 12 Grandes Cafés de altísima calidad y dos ediciones limitadas cada año. Por otro lado, el éxito de la empresa cuenta con una fuerte esüategia comercial centrada en potenciar la marca. Marta Capella, directora de marketing de Nespresso, indicó que «nuestro reto era lograr que Nespresso fuera una compra emotiva, no racional». Además, la empresa ha realizado una fuerte campaña publicitaria acompañada inicialmente por el actor George Clooney y posteriormente también con John Malkovich. Bajo el eslogan de «Nespresso, What else?», se han realizado diferentes anuncios en televisión, prensa escrita e Internet con un gran impacto y ganadora de diversos premios. Así, se valora especialmente el fichaje del actor George Cloony por el gran atractivo para el público femenino y los excelentes resultados comerciales para el grupo. Recientemente a estos anuncios se ha añadido la participación activa de los clientes, pues en una de las últimas campañas publicitarias diseñaron diversos finales. Fueron inicialmente los miembros de Club Nespresso formado por clientes, y posteriormente cualquier persona interesada, los que votaron qué final era el preferido. Para ello la empresa envió un correo electrónico a todos sus clientes con un acceso para ver las campañas alternativas y votar su favorita. La empresa también ha realizado campañas de marketing para captar clientes, especialmente en sus comienzos, enviando información a clientes de líneas aéreas en primera clase y restaurantes de lujo. También se organizaron degustaciones de café en los puntos de venta o en eventos de renombre (Torneo Compte de Godo, Roland Garrós, el Festival de Cannes, Pasarela Cibeles) para favorecer su notoriedad. Cuando la compañía lanza un nuevo café, un nuevo modelo de máquina e incluso lanza un anuncio, realiza eventos con personas o espectáculos famosos que luego aparecen reflejados en diversos medios de comunicación. Así por ejemplo, el lanzamiento de una nueva máquina de Nespresso, llamada Pixie, contó con más de 300 invitados, muchos de ellos con notoriedad pública, ante los que se realizó un original espectáculo diseñado de forma exclusiva por La Fura deis Baus y que tuvo lugar en la Caja Mágica de Madrid. Igualmente, con el lanzamiento de una coctelera para realizar algunos cócteles con recetas de café gourment organizó «Nespresso Shaker Shows». En el Shaker Show de Madrid organizaron una actuación en la calle en la que artistas incorporaron el sonido del Nespresso Shaker a su espectáculo, que se proyectaba en una pantalla gigante. Nespresso da mucha importancia a la información que ofrece el consumidor, captado a través de Internet o por los vendedores formados para ello, e intenta atender a todas sus necesidades (por ejemplo, máquinas pequeñas y con pilas para los viajes). El conocimiento del perfil del cliente le permite realizar en todo momento el marketing de calidad: tiene cuentas en diferentes redes sociales desde las que puede interactuar con diferentes clientes y consumidores potenciales.

376 CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 377 Mientras que las máquinas Nespresso se pueden comprar en diversos puntos de venta, las cápsulas sólo se pueden adquirir por Internet o en los puntos de venta exclusivos de la empresa. Las cápsulas Nespresso no funcionan bajo el sistema de franquicias y tampoco se encuentra disponible en grandes superficies. En esas tiendas-boutiques se pueden degustar y adquirir las diferentes variedades de café Nespresso y las máquinas de café de última tecnología y diseño, además de disfrutar de un excelente servicio al cliente con personal de ventas especialmente formando. Las tiendas están pensadas para la relajación del cliente y, para conseguirlo, tienen el espacio Lounge Carpe Diem, o zona de bar. Se trata de ofrecer el lujo para todos los sentidos. Dispone además de un servicio personalizado las 24 horas del día los 7 días de la semana para hogares y negocios. En otro orden de cosas, Nespresso tiene un compromiso con el medio ambiente y la sociedad, por la que ha creado una iniciativa denominada Ecolaboration (TM). Con ello pretende realizar grandes esfuerzos en sostenibilidad a través de la obtención de café que respete en medio ambiente, aumentando su capacidad de reciclaje de las cápsulas y reduciendo la contaminación de sus máquinas. Por lo que se refiere a Nestlé, y dado el éxito de Nespresso, en 2007 lanza en España otra marca de café y cápsulas bajo el nombre Dolce Gusto. Son cafeteras con un nivel de sofisticación menor, pero con unos precios más competitivos. En pocos meses este sistema de café en cápsulas logró alcanzar una importante cuota de mercado y hoy España es el tercer mayor mercado mundial de la marca. Para ello fueron claves las alianzas que forjó Nestlé con grandes grupos como Carrefour, Mercadona, Eroski o El Corte Inglés que decidieron apostar fuerte por el producto, al vender tanto las cápsulas como las máquinas. Según el director general europeo, Laurent Freixe, los crecimientos de Dolce Gusto son incluso superiores a los de Nespresso, «Dolce Gusto ha empezado más tarde, es una marca más pequeña en facturación, pero hoy ya avanza más que Nespresso, que también crece a doble dígito», asegura. En su opinión, se trata de dos modelos de negocio complementarios, ya que tienen «posicionamientos distintos en el mercado: Nespresso se dirige a los aficionados al espresso, a quien ofrece el mejor espresso del mundo en su casa». Dolce Gusto, por su parte, atiende a otra necesidad, «es llevar el coffee shop a casa de los clientes, con un sistema de distribución tradicional en el canal de gran consumo». Cada cápsula de Dolce Gusto cuesta 0,28 céntimos. Fuen te: wuna nespresso. com A Responder: - Qué tipo de marketing sigue Nestlé en Nespresso? - Cuáles son las características de las variables comerciales en Nespresso? - Qué sentido tiene la creación de la marca Dolce Gusto?

377 378 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BIBLIOGRAFÍA CASARES Ripol,J.; Rebollo ArÉVaol, A. (2005), Distribución comercial, Civitas, Madrid, Tercera edición. Ferrell, O. C.; Hartline, M. D. (2006), Estrategia de marketing, Paraninfo, Madrid, Tercera edición. Grande Esteban, I.; Abascal Fernández, E. (2011), Fundamentos y técnicas de investigación comercial, Esic, Madrid, Onceaba edición. Kotler, P.; Keller, K. L. (adaptación española por Cámara, D.; Mollá, A.) (2008), Dirección de marketing, Pearson, Prencite Hall, Madrid, Doceaba edición. Lamb, C. W.; Hair.J. F.; Daniel, C. M. (2006), Marketing, Thomson, Octava edición. Levitt, T. (1975), La moda del marketing, Compañía Editorial Continental, México. Santesmases Mestre, M. (2007), Marketing: Conceptos y estrategias. Pirámide, Madrid. Quinta edición. LECTURAS RECOMENDADAS Gómez Suárez, M.; Rubio Benito, N. (2006), «Gestión minorista de las marcas de distribuidor: Producto y merchandising», Información Comercial Española, vol. 828, pp Vázquez Gasielles, R.; Díaz Martín, A. M.; Suárez Vázquez, A. (2004), «Cómo usan Internet las líneas aéreas para desarrollar relaciones estables con los clientes», Universia Business Review, n 2 2, pp ENLACES DE INTERÉS Nielsen ( es una empresa que ofrece información de mercados. Para ello, recopila información de diversas fuentes, tiene herramientas de gestión de la información y software a disposición de sus clientes, a la vez. que asesora sobre campañas comerciales de éxito, identificar características de sus clientes, etc. Infoadex ( realiza un seguimiento exhaustivo y diario de la actividad publicitaria en España, proporcionando información sobre inversiones, inserciones, ocupación y creatividades. Puromarketing (wim.puromarketing.com): publicación que ofrece noticias de actualidad sobre marketing clasificadas bajo diferentes criterios tales como marketing deportivo, marketing directo, campañas publicitarias, mercliadising, etc. Marketing directo (xmmv.marketingdirecto.com)-. portal para el marketing, la publicidad y los medios con noticias sobre empresas que prestan servicios de marketing así como sobre campañas publicitarias y decisiones empresariales. Tiene un apartado para publicaciones de actualidad sobre marketing. Esic Business and Marketing School ( Escuela de formación en dirección comercial que ofrece estudios de grado y postgrado especializados. También publica libros y revistas vinculadas con la dirección comercial.

378 CAPITULO 8 LA DIRECCIÓN FINANCIERA ÍNDICE 8.1. La función financiera Decisiones financieras Equilibrio financiero El entorno financiero Activos financieros Mercados financieros Intermediarios financieros Las decisiones de inversión Tipos de inversiones Componentes de una inversión Modelos de selección de inversiones Ias decisiones de financiación Financiación interna o autofinanciación Financiación externa con recursos propios Financiación externa con recursos ajenos Otras fuentes o instrumentos de financiación.

379 380 FUNDAMENTOS DF. ADMINISTRACION DE EMPRESAS INTRODUCCIÓN Tanto para el inicio de su actividad, como para sus posteriores desarrollos, las empresas necesitan realizar inversiones en bienes de equipo, terrenos, edificios, materias primas, etc., para lo cual necesitan contar con recursos que lo financien, que pueden ser de la propia empresa, procedentes de sus beneficios, o bien obtenidos de forma externa y que deben guardar cierto equilibrio financiero. Ante este tipo de situaciones las empresas se enfrentan a dos decisiones interrelacionadas: decisiones de inversión y decisiones de financiación. Todas estas operaciones se realizan en un entorno financiero cuyos principales elementos son: los activos financieros, los intermediarios financieros y los mercados financieros. Respecto a las decisiones de inversión, la empresa deberá valorar si el proyecto a realizar es rentable o no, y en caso de tener más de una alternativa, jerarquizarlas con el objeto de elegir aquella que más valor le vaya a proporcionar. Para esto, cuenta con diversos métodos de evaluación de inversiones, como el periodo medio de maduración, el cálculo del valor actual neto o la tasa interna de retorno. En cuanto a las fuentes de financiación, la empresa puede hacer uso de los recursos propios, bien sean internos (beneficios retenidos, amortizaciones, previsiones) o externos (capital social). Estos últimos pueden ser a corto (créditos comerciales, etc.) y largo plazo (emisión de títulos de renta fija, créditos y préstamos, etc.). OBJETIVOS DE APRENDIZAJE - Comprender la importancia y el alcance de las decisiones financieras de la empresa. - Saber evaluar diferentes proyectos de inversión de modo que podrán establecer una jerarquía entre ellos. - Reconocer las distintas alternativas de financiación que tienen las empresas. - Poder identificar los principales elementos que componen el entorno en que se adoptan las decisiones de inversión y financiación de las empresas.

380 8.1. LA FUNCIÓN FINANCIERA CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 381 Las empresas, tanto en su inicio como para el desarrollo de su actividad, necesitan disponer de bienes de equipo, terrenos, locales, etc., esto es, es imprescindible que realicen inversiones de diferente tipo en sus áreas funcionales necesarias para poder ofrecer sus productos al mercado. Así, por ejemplo, en el área de producción pueden invertir en otras tecnologías para fabricar productos nuevos y de más calidad, en el área de recursos humanos pueden adquirir programas para la formación del personal y en el área de marketing pueden contratar personal para las promociones de sus productos. No obstante, todas estas inversiones necesitan ser financiadas de algún modo, ya sea con recursos propios de la empresa, o recurriendo a financiación ajena. En ambos casos, los recursos financieros tienen un coste que la empresa deberá evaluar antes de acometer la inversión, pues solo tendrá sentido dicha inversión si los beneficios asociados son superiores al coste de financiarlo DECISIONES FINANCIERAS El área financiera de la empresa se encarga de buscar soluciones a las decisiones de inversión y financiación, por lo que tratará de dar respuesta a preguntas tales como: Qué alternativas de inversión se presentan en cada una de las áreas funcionales de la empresa? Cuáles de esas alternativas contribuyen en mayor medida a la creación de valor? Podemos establecer una jerarquía entre dichos proyectos de inversión? Cuánto dinero necesitamos? Cómo podemos conseguir el dinero para financiar las inversiones? Cuál es el coste de ese dinero? Podemos minimizar el coste de nuestra financiación? De este modo, el objetivo de la función financiera en la empresa es tomar decisiones relativas a la captación y administración de los fondos utilizados por la empresa en el desarrollo de su actividad. Esto es, decidir qué proyectos de inversión se van a realizar porque sean los más rentables y qué recursos financieros se van a emplear para ello. La elección de los recursos financieros que se deben utilizar depende principalmente del coste asociado, como ya se ha comentado, si bien también es preciso mantener un cierto equilibrio entre la financiación propia y ajena. A medida que las empresas aumentan su financiación ajena, el riesgo asociado a una posible falta de pago de la deuda también se incrementa, por lo que cada empresa deberá valorar el nivel de endeudamiento que asume. Por tanto, la función financiera tiene un papel fundamental en la medida en que se interrelaciona con todas las áreas funcionales de la empresa, ya que las consideraciones de coste, rentabilidad y riesgo están implícitas en las decisiones comerciales, productivas, de recursos humanos, etc. Ahora bien, aunque estas decisiones financieras se adoptan dentro de un área funcional de la empresa, por lo que es posible la formulación explícita de un objetivo financiero, este objetivo debe plantearse como parte integrante de la estrategia corporativa y

381 382 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS de negocio de la empresa, y por tanto, debe estar diseñado para lograr la creación de valor para la empresa. De este modo, el director financiero debe aprovechar al máximo sus recursos financieros, siendo capaz de identificar, evaluar y elegir correctamente los mejores proyectos de inversión (decisiones de inversión) y la mejor forma de financiarlos, decidiendo la estructura de capital óptima (proporción de recursos propios y ajenos) (decisiones de financiación). La figura 8.1 recoge la interrelación entre ambos tipos de decisiones de la empresa. Así, para que la empresa pueda desarrollar su actividad necesita realizar inversiones en activos reales (los que se utilizan en la fabricación de los productos o prestación de los servicios de la empresa), por ejemplo, la compra de nuevos equipos; las cuales no podrán efectuarse si no se dispone de recursos financieros suficientes. Para ello, recurre a la emisión de títulos que coloca en los mercados financieros, y que constituyen activos financieros para quienes los adquieren. La figura representa cómo la entrega de títulos de la empresa a los inversores que los adquieren, implica una contrapartida de recursos financieros que entran en la empresa. Dichos recursos son empleados para la adquisición de nuevos equipos industriales, lo que supone una salida de dinero para la empresa. Figura 8.1. Interrelación de las decisiones de inversión y financiación de la empresa En consecuencia, cuando una empresa selecciona un proyecto de inversión, necesita decidir de forma simultánea o posterior, cómo va a obtener los fondos necesarios para ello, es decir, cómo va a financiar dicho proyecto. De ahí, que ambas decisiones, inversión y financiación, son interdependientes y deban adoptarse de manera coherente, puesto que van a quedar reflejadas en el balance de la empresa. En particular, las dos principales decisiones a adoptar en el área financiera son: - Decisiones de inversión: qué necesidades de inversión tiene la empresa? qué alternativas tiene de inversión? cuál de esas alternativas es más rcn-

382 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 383 table? Configuran la estructura económica o activo empresarial. A la decisión de inversión también se la denomina decisión de presupuesto de capital, ya que la mayoría de las empresas elaboran un presupuesto anual en el que se enumeran las inversiones de capital aprobadas. - Decisiones de financiación: con qué recursos se va financiar un proyecto determinado? qué disponibilidad tiene la empresa de recursos propios? Conforman la estructura financiera de la empresa, es decir, el conjunto de recursos financieros de naturaleza diversa, necesarios para financiar el activo empresarial. Las decisiones de financiación implican, a su vez, dos tipos de decisiones: a) Decisiones relacionadas con la estructura de capital, es decir, con la adecuada combinación de fondos que procedan de la propia empresa y de fondos que procedan del exterior. b) Gestión del capital, es decir, que los fondos estén disponibles en la empresa en la cuantía y en el momento en que se necesiten EQUILIBRIO FINANCIERO Las sucesivas decisiones de inversión y financiación que adopte una empresa tendrán su reflejo en la estructura económica y financiera de la empresa, configurando el activo y pasivo, que da lugar al balance. Éste es un documento contable que representa la situación financiera y económica de una empresa en un momento determinado del tiempo y está compuesto por dos masas patrimoniales diferenciadas: el activo y el pasivo. El activo es el conjunto de bienes y derechos de los que es titular la empresa. Dentro de la activo, a su vez, se distingue el activo no corriente y el activo corriente. El activo no corriente recoge los activos permanentes de la empresa, esto es, el conjunto de bienes y derechos de la empresa (materiales e intangibles) que permanecerán en la misma durante varios ejercicios y que se transformarán en recursos monetarios a lo largo de un período de tiempo, como por ejemplo, la maquinaria, los edificios, las patentes, etc. El activo corriente es el conjunto de bienes y derechos que sufren modificaciones dentro del ejercicio económico, como es el caso de las materias primas al transformarse en productos terminados o de estos últimos al convertirse en dinero o en derechos de cobro frente a clientes a través de las ventas. El activo representa, por tanto, la estructura económica o el capital productivo de la empresa y es claro reflejo de las decisiones de inversión que las diferentes áreas funcionales de la empresa acometen. Así, las nuevas máquinas productivas, inversiones en instalaciones o la adquisición de más materias primas aparecen recogidas en el activo de la empresa. El pasivo, por su parte, está formado por los recursos financieros utilizados para llevar a cabo las inversiones de la empresa, por lo que se asocia con las de-

383 384 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS cisiones de financiación. Los recursos financieros del pasivo son clasificados en función de su exigibilidad. Así se diferencia entre aquellos recursos que son propiedad de los titulares del capital, los llamados fondos propios, y aquellos otros recursos que son propiedad de terceras personas ajenas a la empresa, por tanto, son exigióles, y deben devolverse en un determinado momento. A su vez, dentro de los recursos ajenos o exigióles, se diferencia entre corriente y no corriente, en función de si el plazo en que deberá efectuarse el reembolso es inferior o superior al año. Al pasivo también se le denomine estructura financiera y es consecuencia de las decisiones de financiación de la empresa. El activo y el pasivo de las empresas deben tener una relación estable o equilibrio financiero, de tal manera que las inversiones más duraderas en la empresa se financien con recursos permanentes (fondos propios más pasivo no corriente), mientras que el activo corriente debe estar financiado con recursos exigióles a corto plazo y con una parte de recursos permanentes. No obstante, y con el objetivo de evitar un posible riesgo de falta de liquidez, por ejemplo, como consecuencia de retrasos o desfases de la corriente de cobros con relación a la corriente de ingresos, se recomienda que una parte del activo corriente se financie con recursos permanentes. A esta parte se la denomina fondo de maniobra, y es una medida de la solvencia financiera de la empresa a largo plazo (ver figura 8.2) (Breai.yy otros, 2007). Figura 8.2. Equilibrio financiero en la empresa La función financiera tiene como cometido buscar las condiciones de equilibrio financiero de la empresa y determinar la rentabilidad de los capitales invertidos. Así, según este planteamiento, la empresa puede ser analizada como una sucesión en el tiempo de proyectos y alternativas de inversión y financiación. Por otra parte, para adoptar estas decisiones debemos considerar el comportamiento de los inversores y tener en cuenta que tanto la empresa como los inversores desarrollan esta actividad en un entorno concreto, el sistema financiero, que supone la existencia y funcionamiento de unos mercados e intermediarios financieros que amplían, a su vez, los fondos disponibles.

384 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 385 Para ello, se comenzará delimitando en el apartado siguiente el marco en que se adoptan ambos tipos de decisiones y que es el sistema financiero, compuesto por activos, mercados e intermediarios financieros EL ENTORNO FINANCIERO Las decisiones de inversión y financiación son adoptadas por las empresas en un entorno que viene determinado por el sistema financiero. Así, el sistema financiero se define como el conjunto de instituciones financieras, de medios financieros y de mercados financieros cuya finalidad es canalizar el ahorro hacia la inversión, es decir, el sistema financiero permite que los ahorradores (unidades económicas con superávit) satisfagan las necesidades financieras de los demandantes de fondos (unidades económicas con déficit). De este modo, a los oferentes de recursos financieros, los inversores, se les ofrece un servicio, una seguridad y una amplia gama de combinaciones de liquidez, riesgo y rentabilidad, mientras que a los demandantes de fondos se les facilita la financiación precisa para sus gastos de consumo e inversión. Integran el sistema financiero los activos, los mercados y los intermediarios (Parejo y otros, 2007) ACTIVOS FINANCIEROS Los activos financieros son títulos emitidos por las unidades económicas con déficit de fondos y adquiridos por unidades en superávit. De este modo, constituyen un activo para quien lo posee y un pasivo para quien lo genera o emite. Las características principales de todo activo financiero son: liquidez, esto es, facilidad y certeza de su realización a corto plazo sin sufrir pérdidas; riesgo que es la probabilidad de que a su vencimiento el emisor cumpla con las cláusulas de rentabilidad y amortización pactadas; y rentabilidad o capacidad de producir interés. Podemos distinguir dos tipos de activos financieros: - Activos financieros primarios. Son los emitidos por las unidades de gasto con déficit para poder financiar sus inversiones, como por ejemplo, acciones y obligaciones emitidas por empresas o títulos de deuda emitidos por particulares, empresas o Estado. - Activos financieros secundarios. Son los emitidos por los intermediarios financieros para llevar a cabo su función de intermediación entre prestamistas y prestatarios, como por ejemplo, depósitos bancarios a la vista y a plazo, certificados de ahorro, pólizas de seguros o células hipotecarias MERCADOS FINANCIEROS Los mercados financieros son el lugar donde, o el mecanismo a través del cual, se intercambian activos financieros y se fijan sus precios con el objetivo de lograr la asignación eficiente del ahorro de la economía hacia los usuarios fi-

385 386 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS nales de los fondos. Las principales funciones que cumplen los mercados financieros son: poner en contacto a los agentes económicos que intervienen en ellos, ser un mecanismo de fijación de precios de los activos que se negocian en los mismos, dar liquidez a los activos financieros cotizados y reducir los plazos y costes de intermediación. Las características de los mercados financieros, que de ser cumplidas en su grado máximo le convertirían en un mercado perfecto, son: - Amplitud. Hace referencia al volumen de activos que en él se intercambian. - Transparencia. Un mercado es más transparente cuanto más accesible, mejor y más barata es de obtener la información por parte de los agentes económicos. - Libertad. Se refiere a la existencia o no de limitaciones o barreras para el acceso a él, lo que determina su grado de apertura. - Profundidad. Un mercado es más profundo cuanto mayor es el número de órdenes de compra y ventas que existen para cada tipo de activo. - Flexibilidad. Se refiere a la posibilidad de reacción rápida por parte de los agentes ante la aparición de cambio en los precios de los activos u otras condiciones del mercado. Existen múltiples criterios para clasificar los mercados financieros, pero los más habituales son en función del vencimiento de los activos que se negocian y en función del tipo de transacción que se realiza en ellos. Así: - Según el vencimiento de los activos que se negocian, distinguimos: a) Mercados monetarios. Son aquellos donde se negocian activos a corto plazo como, por ejemplo, créditos, letras del tesoro, pagarés de empresa, etc. b) Mercados de capitales. Son aquellos donde se negocian activos a largo plazo como obligaciones, bonos o préstamos a largo plazo. - Según el tipo de transacción: a) Mercados primarios o de emisión. Son los mercados en los que se emiten nuevos activos financieros. b) Mercados secundarios. Son los mercados en los que realizan transacciones con activos ya existentes. El más importante y organizado se desarrolla en la Bolsa de Valores. Ambos tipos de mercados están muy relacionados y facilitan la captación de recursos por parte de la empresa y de activos por parte de los inversores. Así, el mercado primario aumenta la cantidad de dinero que posee la empresa y la can-

386 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 387 tidad de acciones que están en manos del público. Pero además de ayudar a que las empresas tengan más dinero, los mercados también permiten que los inversores puedan intercambiarse los títulos. Esto es, el mercado secundario facilita el mejor funcionamiento del mercado primario, es decir, le dota de mayor liquidez en la medida en que permite la relación entre inversores que quieren desprenderse de sus activos e inversores que desean adquirirlos. Figura 8.3. Mercados secundarios: La Bolsa de Madrid Fuente: Bolsa de Madrid, En la actualidad, las tecnologías de la información y la comunicación han integrado a escala global los mercados financieros. Así, éstos están funcionando las 24 horas del día y mueven grandes cantidades de recursos financieros que ningún gobierno puede controlar, ya que las autoridades monetarias de los países no tienen capacidad para vigilar los movimientos de capitales. Por el contrario, dichas autoridades tratan de diseñar políticas económicas que satisfagan a dichos mercados con el objetivo de captar sus fondos y por miedo a la retirada de capitales del país en cuestión (Valls Martínez, 2011) INTERMEDIARIOS FINANCIEROS Los intermediarios financieros son el conjunto de instituciones especializadas en la mediación entre los prestamistas y los prestatarios últimos de la eco-

387 388 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS nomía. Esta función beneficia tanto a unos como a otros, ya que, por una parte, se ofrecen nuevos activos financieros a unos costes inferiores a los que se enfrentarían los prestamistas si tuvieran que acudir a los mercados y, por otra, se facilita la movilización de fondos, incrementando las oportunidades de obtener recursos procedentes de pequeños ahorradores que, de no existir intermediarios, no acudirían a los mercados en la mayoría de los casos. Para las empresas, los intermediarios son una fuente importante de financiación: constituyen un paso en la vía que va desde el ahorro a las inversiones reales. Suelen distinguirse dos tipos de intermediarios financieros: - Intermediarios financieros bancarios. Son el Banco Central, los bancos comerciales, las cajas de ahorro y las cooperativas de crédito. - Intermediarios financieros no bancarios. Sus pasivos no son dinero y su actividad es fundamentalmente mediadora. Se incluyen en este grupo una gran variedad de instituciones, como bancos de negocio, compañías de financiación, instituciones aseguradoras y fondos y sociedades de inversión. Aplicación 8.1. El Banco Central Europeo El Banco Central Europeo (BCE), que tiene su sede en Fráncfort (Alemania), es el banco central de la moneda única europea, el euro. Su función principal consiste en mantener el poder adquisitivo del euro y, con ello, la estabilidad de precios en la zona del euro. La zona del euro comprende los 17 países de la Unión Europea. Se creó el 1 de enero de 1999 en el momento en que los bancos centrales nacionales (BCN) de once Estados miembros de la Unión Europea (UE) transfirieron sus competencias en materia de política monetaria al BCE. Para incorporarse a la zona del euro, los diecisiete países tuvieron que cumplir los criterios de convergencia, al igual que deberán cumplirlos otros Estados miembros antes de adoptar el euro. Estos criterios establecen los requisitos económicos y jurídicos necesarios para poder participar satisfactoriamente en la Unión Económica y Monetaria. Desde entonces, el Banco Central Europeo (BCE) se ha hecho cargo de la instrumentación de la política monetaria de la zona del euro, la mayor economía del mundo después de la de Estados Unidos.

388 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 389 Las principales funciones del Banco Central Europeo son: establecer los tipos de interés fundamentales para la zona del euro y controlar la oferta de dinero, gestionar las reservas de divisas de la eurozona y comprar o vender divisas en caso necesario para mantener el equilibrio de los tipos de cambio, ayudar a garantizar que las autoridades nacionales supervisen adecuadamente los mercados e instituciones financieros y que los sistemas de pago funcionen bien, autorizar a los bancos centrales de los países de la eurozona a emitir billetes de euros, y vigilar la evolución de los precios y evaluar el riesgo que esta supone para su estabilidad. Entre otras funciones, el BCE tiene el derecho exclusivo de autorizar la emisión de billetes en la zona del euro, en colaboración con los BCN, el BCE recopila la información estadística necesaria para llevar a cabo sus funciones, obteniéndola de las autoridades nacionales o directamente de los agentes económicos. Asimismo, el BCE mantiene estrechas relaciones de cooperación con las instituciones, organismos y foros pertinentes, tanto en el ámbito interno de la UE como en el ámbito internacional, siempre que lo requieran las funciones asignadas al Eurosistema. Fuente: A Responder: Analice el papel del Banco Central Europeo dentro del contexto del entorno financiero de las empresas DECISIONES DE INVERSIÓN La decisión de inversión se puede definir como la asignación de recursos hacia proyectos de inversión de los que se espera obtener un beneficio futuro. Por tanto, la acción de invertir supone cambiar una satisfacción inmediata y cierta (consumo, coste) a la que se renuncia, por la esperanza o expectativa de obtener una recompensa superior en el futuro. Por lo tanto, la existencia de una oportunidad en el mercado sería una condición necesaria, pero no suficiente, para que realicemos una inversión. La condición suficiente es que el rendimiento que esperamos recibir de ese proyecto sea superior al coste del capital necesario para financiarlo. Ahora bien, una inversión siempre significa la transformación de unos recursos financieros, bien sean propios y/o ajenos captados a través de los mercados financieros, en una serie de activos o bienes capaces de generar un rendimiento. Por lo tanto, implica la renuncia a una satisfacción inmediata y cierta a cambio de unas expectativas de rentas en el futuro. Para adoptar las decisiones de inversión, han de tenerse en cuenta tres criterios:

389 390 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS - Rentabilidad: se refiere a la relación entre la cantidad de flujos de caja (diferencia entre los cobros y los pagos de un período) que recibirá el inversor en el tiempo y la cuantía del desembolso en el momento de la inversión (momento cero o inicial). - Riesgo: se refiere a la posibilidad de que los flujos de caja se produzcan en la cuantía y en el momento esperados por el inversor. Es una medida de la calidad de los flujos de caja. - Liquidez: Si una empresa agota su capacidad de financiación o aminora su liquidez para mantener un determinado nivel de circulante con una determinada inversión, no debería realizarla TIPOS DE INVERSIONES Aunque en sentido económico se considera que las decisiones de inversión son aquellas destinadas a la adquisición de bienes de producción con el objetivo de aumentar la capacidad productiva de la empresa, podemos clasificar las inversiones atendiendo a diferentes criterios (Valls Martínez, 2011): - Según la naturaleza del activo. Aunque están muy relacionadas, conviene distinguir entre inversiones económicas e inversiones financieras. - Inversiones económicas. También denominadas reales o productivas, son aquellas que se realizan para la adquisición del capital productivo (edificios, maquinaria, elementos de transportes, existencias, etc.) que la empresa necesita para el desarrollo de su actividad. Así, las inversiones económicas realizadas en el pasado constituyen el capital productivo presente de la empresa y son la clave para su crecimiento futuro. - Inversiones financieras. Son las que se realizan para la adquisición de títulos o activos financieros (acciones, obligaciones, etc.) con el objetivo de obtener una renta en el futuro. La relación entre ahorro, inversión financiera (decisiones de financiación) e inversión económica (decisiones de inversión)se recoge en la figura 8.1. Si una empresa necesita dinero para financiar la adquisición de la compra de nuevos equipos productivos, puede emitir títulos y venderlos en el mercado financiero donde acudirán inversores con sus ahorros y que comprarán los títulos. - Según su carácter temporal. - Inversiones de funcionamiento. Son aquellas realizadas para la adquisición de elementos necesarios para el proceso productivo (materias primas, combustibles, etc.). Estas inversiones se renuevan periódicamente y se recuperan a corto plazo. - Inversiones permanentes o estructurales. Son las que se realizan para adquirir bienes que van a ser utilizados por la empresa durante un perio-

390 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 391 do largo de tiempo (edificios, maquinaria, etc.). Son inversiones a largo plazo, y también se las denomina inversiones en activos inmovilizados. - Según los motivos para realizar la inversión: - Inversiones obligatorias. Son aquellas que la empresa ha de realizar para cumplir leyes, normativas, homologaciones, etc. - Inversiones de renovación o reemplazamiento. Son las inversiones que se llevan a cabo para compensar el envejecimiento u obsolescencia de los activos que componen la estructura técnica de la empresa, es decir, con el objetivo de sustituir un elemento productivo antiguo por otro nuevo. - Inversiones de innovación o modernización de los activos. Son aquellas que implican la sustitución de equipos e instalaciones que aun funcionando bien, se cambian por otros para reducir costes, simplificar procesos, ahorrar material, etc., es decir, para incrementar la productividad y por consiguiente, mejorar la posición competitiva de la empresa. - Inversiones de expansión de la actividad actual. Son las inversiones que buscan ampliar los productos y mercados actuales de la empresa como respuesta a una demanda creciente, bien sea con el objetivo de ganar cuota de mercado con los productos actuales en el mercado al que atiende la empresa, o bien desarrollar nuevos productos o acceder a nuevos mercados. - Inversiones de diversificación. Son aquellas cuyo objetivo es lanzar nuevos productos en nuevos mercados, esto es, ampliar las actividades de la empresa a productos y mercados nuevos. - Según la relación que guarden entre sí las inversiones: - Inversiones independientes cuando los proyectos de inversión no guardan relación entre ellos. - Inversiones sustitutivas cuando los proyectos son excluyentes entre sí. - Inversiones complementarias o proyectos dependientes entre sí, cuando la realización de una inversión facilita el desarrollo de otras. Si para realizar una inversión determinada, sea necesario que previamente se haya realizado otra, entonces se denominan inversiones acopladas COMPONENTES DE UNA INVERSIÓN Sea cual sea el tipo de inversión que estemos analizando, siempre podemos estudiar el proyecto de inversión como un proceso en el tiempo constituido por unas corrientes de cobros y pagos asociadas a cada uno de los períodos que los componen. Concretamente, para aplicar los modelos de selección de inversiones, necesitaremos conocer o estimar la siguiente infor-

391 392 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS mación: desembolso inicial, cobros, pagos, cash-flow, horizonte temporal y coste de oportunidad (ver figura 8.4) (Cuervo García, 2008). - Desembolso o tamaño de la inversión (A). Representa la cuantía total de recursos comprometidos en el momento inicial de una inversión, esto es, los pagos realizados para la adquisición del activo. Incluye, además de los desembolsos necesarios para incorporar el activo, todos los pagos derivados de su utilización y puesta en funcionamiento, así como las necesidades adicionales de activos circulantes. Este pago puede ser único y realizarse en el momento en que se realiza la inversión, en cuyo caso se le denomina desembolso inicial, o bien fraccionarse en varios pagos que se efectuarán a lo largo del tiempo. - Cobros o entradas esperadas de dinero originadas por la inversión en cada período de tiempo (C t ). Hacen referencia a los cobros procedentes de la venta de los productos. Supondremos, por simplicidad, que todos los cobros se producen al final del período t correspondiente. - Pagos o salidas esperadas de dinero originadas por la inversión en cada período de tiempo (P t ). Hacen referencia a los pagos por compras de materias primas, energía, salarios, etc. Igual que en el caso de los cobros, supondremos que los pagos se producen al final del período t correspondiente. - Flujos netos de caja o tesorería o cashflow en cada período de tiempo (Q.)- Es la diferencia entre los cobros y los pagos originados por la inversión en cada período de tiempo (Qt = C t ~ P t ). El flujo neto de caja será positivo cuando C t > P t, y negativo en caso contrario. Para estimar los flujos de caja netos anuales se suele calcular la cuenta de explotación provisional de la actividad prevista con el proyecto de inversión. Cabe señalar, que como lo que se calcula son los movimientos de fondos (entradas y salidas de dinero), no se utiliza el beneficio después de impuestos (ya que éste considera la amortización como un gasto fiscal). Y dado que la depreciación es un coste pero no un pago (los fondos permanecen en la empresa, no hay una salida de dinero), habrá que sumar su cuantía al beneficio neto para obtener el valor del flujo neto de caja del periodo. - Flujo residual (R). Es el valor del bien al final de la vida de la inversión y los efectos impositivos asociados con su venta. Puede ocurrir que el valor sea cero, cuando el bien no pueda ser vendido porque no tenga ninguna aceptación en el mercado. Asimismo, en algunos casos la empresa también tiene que hacer frente a pagos específicos asociados con la terminación del proyecto, además de la recuperación de la inversión en activo corriente realizada en el momento inicial. - Horizonte temporal o vida del proyecto (n). Es la duración del proyecto y se mide por el número de períodos de tiempo que transcurren desde

392 CAP. H.-LA DIRECCION FINANCIERA 393 que se produce el desembolso inicial hasta que dejan de producirse cobros o pagos. Para su cálculo pueden seguirse diferentes métodos, pero en cualquier caso deberá considerarse como de referencia el que suponga una duración menor entre: la vida física del proyecto (tiempo que transcurre desde el inicio de la actividad hasta que sus activos se deterioran y quedan inutilizados para continuar, así una referencia es el periodo de amortización), la vida técnico-comercial del proyecto (tiempo que transcurre hasta la aparición de productos sustitudvos superiores, una referencia es el ciclo de vida del producto), y la vida tecnológica del proyecto (tiempo que transcurre hasta la aparición de nuevos procesos y tecnologías generando obsolescencia en los actuales de la empresa). - Coste de oportunidad de los recursos empleados (i). Fls la tasa de descuento apropiada para asignar recursos en diferentes momentos del tiempo. Está relacionada con el coste de capital de la empresa, es decir, con el riesgo asociado a la generación de los flujos, y se calcula para cada proyecto de inversión, en función de los que le cueste el dinero a la empresa. Figura 8.4. Representación de un proyecto de inversión Asimismo, con independencia del tipo de inversión que se esté analizando, siempre se puede estudiar el proyecto de inversión como un proceso temporal constituido por unas corrientes de cobros y pagos asociadas a cada uno de los períodos que componen. Para ello, se debe conocer cómo comparar cantidades de dinero recibidas o pagadas en momentos diferentes del tiempo, ya que el valor del dinero cambia con el tiempo. Efectivamente, todos preferimos una cantidad de dinero en el momento actual, pero ejemplo, euros hoy, a esa misma cantidad en el futuro. Aunque es posible que encontremos una cantidad de dinero en el futuro, por ejemplo euros dentro de un año, que sea equivalente para nosotros a dicha cantidad en la actualidad. La forma de vincular cantidades de dinero y hacerlas equivalentes entre dos momentos distintos del tiempo es a través del coste del capital o precio del dinero, es decir, la retribución que se podría conseguir al invertir esos recursos en el mercado de capitales o la tasa de interés que tendríamos que pagar (i) por ellos si los obtuviéramos con un préstamo. Por ejemplo, supongamos que tenemos los 100 euros anteriores (C 0 ) y que el tipo de interés del mercado es del 10% (i). Después de un año (n =1), tendríamos el capital inicial (100) más

393 394 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS los intereses de ese año (100*10%, (C 0 *i)'), es decir, 110 euros (Q = C 0 + (C 0 *i)'; es decir, C, = C 0 (1 + i) 1 ). O lo que es lo mismo, si quisiéramos saber cuánto valen hoy 100 euros de dentro de un año, los obtendríamos dividiendo 100 entre 1,10 (C = C, / (1+i) n ). De este modo, surgen dos operaciones a través de las que podemos homogeneizar cantidades de dinero en momentos distintos del tiempo: capitalización y actualización, como se recoge en la figura 8.5 (Brealy y Myers, 1999). - Capitalizar es obtener el equivalente futuro a una cantidad de dinero disponible en la actualidad o en un momento del tiempo anterior. Para capitalizar empleamos el factor de capitalización: (1 + i) n. - Actualizar o descontar es obtener el equivalente actual a una cantidad de dinero cierta en el futuro. Para actualizar o descontar utilizamos el factor de actualización o descuento: 1 / (1 + i) 1. Figura 8.5. Operación de capitalización y operación de actualización MODELOS DE SELECCIÓN DE INVERSIONES Como se ha indicado previamente, cuando una empresa realiza una inversión, lo hace con la expectativa de conseguir un beneficio futuro que compense el sacrificio que la inversión exige y que por tanto implique creación de valor. Por ejemplo, el responsable de un gimnasio puede plantearse que, para incrementar el número de clientes y mejorar el servicio, sería interesante am-

394 CAP. 8.-LA DIRECCIÓN FINANCIERA 395 pliar la zona de spa, pero también añadir a las instalaciones una cafetería o restaurante. Sin embargo, es posible que los fondos de los que disponga no le permitan acometer ambos proyectos al mismo tiempo. Las preguntas que le surgirán serán: Mejorarán mis resultados con alguno de estos proyectos? Cuál de ellos es mejor? De ahí que, antes de realizar la inversión, la empresa necesite tener alguna referencia que le permita estimar ese beneficio futuro que espera conseguir, es decir, la aportación a la creación de valor. Para ayudar a la empresa a dar respuesta a sus preguntas existen una serie de modelos de selección de inversiones. Para ello, existen diferentes métodos, más o menos precisos, que sirve tanto para estimar los posibles resultados y, por tanto, la viabilidad o no de una inversión; como para discriminar o jerarquizar entre inversiones cuando éstas sean sustitutivas (Brealey y Myers, 1999). Así se pueden distinguir dos tipos de modelos de selección de inversiones: - Modelos estáticos. Son aquellos que no tienen en cuenta el hecho de que los capitales tienen distintos valores en diferentes momentos del tiempo. Su utilización precisa de cierta cautela, ya que pueden llevar a decisiones equivocadas. Sin embargo, veremos uno de estos modelos por ser muy utilizado en la práctica, el llamado plazo de recuperación o payback. - Modelos dinámicos. Son aquellos que incorporan el factor tiempo y, por tanto, sí tienen en cuenta que los capitales tienen distinto valor en diferentes momentos del tiempo. Los principales métodos dinámicos son en valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR). El plazo de recuperación o payback El plazo de recuperación o payback consiste en calcular el número de años necesarios para que los flujos netos de caja permitan recuperar el desembolso inicial. Para ello, se van acumulando los flujos netos de caja hasta que su suma coincida con el desembolso inicial. Así: Según este criterio, será efectuable aquel proyecto cuyo payback no supere un determinado horizonte temporal, o sin límite temporal, permitirá priorizar entre proyectos, siendo preferibles aquellos con un menor plazo de recuperación, ya que permiten recuperar antes la inversión inicial. Se trata,

395 396 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS por tanto, de un criterio de liquidez y no de creación de valor, por lo que, a pesar de ser muy sencillo de calcular y muy utilizado en la práctica, sólo se recomienda su uso de forma complementaria a otro método dinámico que sí que indique la mayor o menor creación de valor de ese proyecto de inversión. De forma más concreta, los principales inconvenientes de este método son los siguientes: - Respecto a los flujos netos de caja anteriores al plazo de recuperación, se suman sin tener en cuenta el momento del tiempo en que se producen y, además, se comparan con el desembolso inicial, el cual se produce en otro momento distinto, es decir, no se considera el diferente valor del dinero en el tiempo. - No tiene en cuenta los flujos de caja que se generan después del plazo de recuperación. - Es un criterio que mide la liquidez y no la rentabilidad del proyecto, por lo que no proporciona información sobre cómo repercute dicho proyecto de inversión en la creación de valor de la empresa. Para salvar algunas de estas limitaciones, como es el hecho de que los flujos de caja se producen en momentos diferentes del üempo, se emplea lo que se conoce como plazo de recuperación descontado, donde para su cálculo se utilizan los flujos de caja netos actualizados en función del momento en que se reciben y la tasa de descuento correspondiente. Aplicación 8.2. Ejemplo de plazo de recuperación o payback Dada la demanda de actividades a desarrollar por la empresa Instalaciones Eléctricas Diez S.L., ésta necesita ampliar sus instalaciones y va a comprar un almacén nuevo, lo que le supone un desembolso inicial de euros. De acuerdo con su estimación esta ampliación de actividad le va a suponer unos flujos netos de caja constantes e iguales a euros. Con estos datos, la empresa quiere conocer el plazo de recuperación o payback de este proyecto de inversión. Solución: Dado que los flujos de caja netos son constantes, el plazo de recuperación se calcula como: P = A/Q. De tal manera que: P = / = 4 años.

396 El valor actual neto (VAN) CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 397 El valor actual neto (VAN) de un proyecto de inversión es la suma algebraica de los valores actualizados de los flujos de caja netos asociados a dicho proyecto, restando el desembolso inicial necesario para su realización (Mascareñas y Lejarriaca, 1992). De este modo y siguiendo la nomenclatura utilizada en la definición de los proyectos de inversión, el VAN de un proyecto será igual a: En el caso concreto en que el tipo de descuento aplicado sea constante e independiente del tiempo, es decir, en el caso en que i, = i 2 =... = i n = i, la expresión quedaría de la siguiente forma: Si además del tipo de descuento también son constantes los flujos de caja de cada período, la fórmula queda de la siguiente forma: Finalmente, si además de ser constantes los flujos de caja y el tipo de descuento, la duración del proyecto es ilimitada, el cálculo se haría de la siguiente forma: Según este criterio, sólo debemos seleccionar aquellos proyectos de inversión cuyo valor actual neto sea mayor que cero, es decir, cuando la suma de todos los flujos de caja netos valorados en el momento inicial supera a la cuantía del desembolso inicial. Sólo cuando ocurra esto un proyecto de inversión incrementará el valor total de la empresa. Por el contrario, se deben rechazar aquellos proyectos con valor actual neto negativo. Por tanto, si: - VAN > 0: La inversión tendrá un efecto positivo sobre el valor de la empresa. Por tanto, se acepta el proyecto de inversión. - VAN = 0: La inversión no tendrá ningún efecto sobre el valor de la empresa. Por tanto, se rechaza el proyecto de inversión. - VAN < 0: La inversión tendrá un efecto negativo sobre el valor de la empresa. Por tanto, se rechaza el proyecto de inversión. En el caso de que la empresa se enfrente a un conjunto de inversiones alternativas, este método permite establecer una jerarquía u orden de preferen-

397 398 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS cia entre los proyectos de inversión, desde el que tenga un mayor VAN al que lo tenga menor. Por tanto, el criterio del valor actual neto nos proporciona una regla de decisión en línea con el supuesto de que el objetivo de la empresa es maximizar el valor de sus acciones en el mercado, bajo la hipótesis de que el precio de un activo viene determinado por su valor actual, en condiciones de certeza. Bajo estas condiciones, cuando una empresa desarrolla un proyecto de inversión con VAN positivo, el valor de la empresa aumenta en ese mismo importe. Si desarrolla varios proyectos de inversión, el incremento del valor de la empresa que se produce se obtiene por la suma del VAN de los diferentes proyectos de inversión. Aplicación 8.3. Ejemplo de valor actual neto Una empresa desea comparar el valor que le generarían dos posible proyectos de inversión, en el caso de que la tasa de descuento fuera 10%. - Adquirir una nueva maquinaria para el proceso productivo: esta inversión le supone un desembolso inicial de 4000 y tiene unos ingresos y pagos constantes e ilimitados de 6000 y 5000 respectivamente. - Contratar un nuevo canal de distribución para cuatro años: esta inversión le supone un desembolso inicial de 2000 y un pago constante cada período por importe de 1000, pero obtendría unos ingresos de: 2000, 3000, 4000 y 5000 cada periodo sucesivamente. Según el criterio del VAN y para dicha tasa de descuento, qué proyecto seleccionaría? Solución: - Adquirir una nueva maquinaria para el proceso productivo: El flujo de caja neto constante sería de = Contratar un nuevo canal de distribución para cuatro años: Para calcular los flujos de caja netos habría que restar a la ingreso el pago lijo de Así, los flujos de caja netos serían:

398 CAP. 8.-LA DIRECCIÓN FINANCIERA 399 VAN (B) = / (1+0,10) / (1+0,10) / (1+0,10) / (1+0,10) 4 = = 5547,98 euros > 0 -> EFECTUABLE VAN (A) > VAN (B), por tanto, para una tasa del 10% se seleccionará el proyecto A Solución con hoja de cálculo Excel para el proyecto B: En una columna, celda a celda, escribimos: la tasa de descuento o tipo de interés de mercado, el desembolso inicial con signo negativo, y en las siguientes el valor de los sucesivos flujos netos de caja no actualizados. En caso de que tengamos valor residual al final de la inversión debemos sumárselo al valor del último flujo neto de caja. Una vez hecho esto, en la siguiente celda introducimos la fórmula que nos permitirá obtener el valor del VAN. Para ello, el valor de la celda la haremos igual la función financiera VNA. Esto es, pinchamos en el icono de funciones financieras y, buscamos VNA. La función nos va pedir la tasa (pinchamos en la celda de la tasa, 0,10), y los valores de los flujos netos de caja (para el valor 1 pinchamos en la celda del flujo 1, y así sucesivamente; o bien pinchamos en el primero, arrastramos la celda desde la esquina inferior derecha y marcamos todas las celda hasta completar todos los flujos netos de caja). Adicionalmente, y una vez completados los valores de todos los flujos debemos sumar a la función el valor del desembolso inicial (pinchamos en la celda del desembolso inicial). En nuestro excel la fórmula que estaremos calculando es: =VNA(A1;A3;A4;A5;A6)+A2. Yya tenemos el valor del VAN. Se recomienda revisar el formato de las celdas para comprobar que son numéricas, y que muestran al menos dos decimales. 1 10% Tasa de descuento Desembolso inicial Flujo neto de caja Flujo neto de caja Flujo neto de caja Flujo neto de caja ,98 Valor actual neto

399 400 FUNDAMENTOS DF. ADMINISTRACION DE EMPRESAS La tasa interna de retorno (TIR) La tasa interna de retorno (TIR) o tasa de retorno (r) de una inversión es el tipo de descuento que hace igual a 0 el VAN de dicho proyecto, es decir, la tasa para la cual la inversión no generará beneficios ni pérdidas, ya que iguala el valor de los flujos generados durante la vida de la inversión con el valor del desembolso necesario para realizarla. De este modo y siguiendo la nomenclatura utilizada en la definición de los proyectos de inversión, la TIR de un proyecto será igual a: Para el cálculo de la TIR son de aplicación todos los casos especiales señalados en el apartado anterior para el cálculo del VAN. Así, cuando los flujos de caja netos y el tipo de descuento son constantes, y la duración del proyecto es ilimitada, entonces la TIR sería igual a Q/A. Por tanto, la TIR indica cuál es el interés que se logra con la inversión o rentabilidad de la inversión, interés que para que resulte atractivo deberá ser superior al del mercado financiero. Así, según este método, sólo son efectuables aquellos proyectos de inversión con una tasa interna de retorno «r» superior a la rentabilidad requerida por los inversores «i». Esto es: - Si r > i: se acepta el proyecto de inversión - Si r = i: resulta indiferente el proyecto de inversión - Si r < i: se rechaza el proyecto de inversión Así mismo, si la empresa dispone de un conjunto de alternativas de invexsión efectuables, tendrán preferencia aquéllas con una mayor lasa interna de retorno. Aplicación 8.4. Ejemplo de la tasa interna de retorno Una empresa desea conocer la TIR de un plan de promoción que quiere implantar para los próximos cuatro años y que le supone un desembolso inicial de 10()0, y pagos de 200 cada año, pero con el que espera tener unos ingresos de 700, 600, 500 y 300 respectivamente cada año. Suponiendo que el tipo de interés fuera del 10% sería aconsejable realizar dicha inversión? Solución: En primer lugar habría que obtener los flujos de caja netos como diferencia entre los ingresos de cada año menos 200 de los pagos. Las cantidades de los flujos de caja netos serían:

400 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 401 Solución con hoja de cálculo Excel: En una columna, celda a celda, escribimos: el desembolso inicial con signo negativo, y en las siguientes el valor de los sucesivos flujos netos de caja no actualizados. En caso de que tengamos valor residual al final de la inversión debemos sumárselo al valor del último flujo neto de caja. Una vez hecho esto, en la siguiente celda introducimos la fórmula que nos permitirá obtener el valor de la TIR. Para ello, el valor de la celda la haremos igual a la función financiera TIR. Esto es, pinchamos en el icono de funciones financieras y, buscamos TIR. La función nos va pedir los valores de los flujos netos de caja. Para ello, pinchamos en la celda del desembolso inicial y después arrastramos la celda tirando de la esquina inferior derecha hasta que hayamos incluido la celda del último flujo neto de caja. En nuestro excell la fórmula que estaremos calculando es: =TIR(A1:A5;0,1). Y ya tenemos el valor de la TIR. Se recomienda revisar el formato de las celdas para comprobar que son numéricas, y que muestran al menos dos decimales Desembolso inicial Flujo neto de caja Flujo neto de caja Flujo neto de caja Flujo neto de caja ,49% Tasa interna de retorno Ahora bien, tal y como se observa en el cálculo de la TIR, la solución no es tan intuitiva como en el caso del VAN. Así, puede haber proyectos de inversión que proporcionan varias tasas de rendimiento e incluso otros que no proporcionan ninguna. Por ejemplo, una mina de carbón que necesita invertir grandes sumas para recuperar el terreno después de que haya explotado el carbón o cuando se tiene un retraso acumulado de impuestos que hay liquidar al final de la inversión, si los flujos de caja netos fueran 2000/12500/ euros el proyecto tendría dos tasas de rendimiento, el 25% y el 400%; pero si los flujos

401 402 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS fueran -1100/4000/-4000 euros, la inversión carecería de tasa de rendimiento real (Mascareñas y Lejarriaga, 1992). Esto es así debido a la conocida regla de Descartes, que señala que toda ecuación puede tener tantas raíces positivas como cambios de signo existan en la misma. Así los proyectos anteriores tienen dos cambios de signos por lo que podrían tener como máximo dos raíces positivas (Brealey y Mayers, 1999). En general, esto puede ocurrir cuando la inversión es no simple, ya que se obtendrá una ecuación de grado n con n raíces o soluciones, entre las que puede haber varias positivas y otras imaginarias o negativas, sin sentido económico. Si bien, r puede obtenerse con la ayuda de una calculadora o programa financiero. Si no se dispone de dichos programas, se recomienda aplicar el procedimiento de «prueba y error» a partir de tablas financieras e ir aplicando diferentes valores de r hasta que se verifique la ecuación. También podemos aproximar el valor de r a través de la fórmula de Schneider: En cualquier caso, la TIR indica la rentabilidad intrínseca de un proyecto de inversión en términos relativos, mientras que el VAN estima la rentabilidad en términos absolutos, esto es, su cuantía total. Ahora bien, ambos criterios son comparables?, ante la elección entre dos alternativas de inversión la aplicación de los criterios del VAN y de la TIR darían lugar a una misma decisión, o pueden indicarnos decisiones distintas? En principio esto solo ocurrirá cuando se estén analizando inversiones simples. En dicho caso, las conclusiones a las que se llegarían por ambos métodos sería la misma. Es decir: - Proyecto de inversión rentable: VAN > 0 y r > i. - Proyecto de inversión indiferente: VAN = 0 y r = i. - Proyecto de inversión no rentable: VAN < 0 y r < i. Ahora bien, si lo que se están comparando son inversiones no simples, o existen varias inversiones simples que comparar o jerarquizar de mayor a menor rentabilidad, pueden obtenerse distintas conclusiones según se utilice el VAN o la TIR. Si las inversiones comparadas no son homogéneas, es decir, implican distintos horizontes temporales o desembolsos diferentes, no existe garantía de que en ambos métodos conduzcan a la misma decisión. Para resolver esto, es útil calcular la tasa de Fisher. La tasa de Fisher es el punto de intersección o indiferencia entre el VAN de dos proyectos de inversión. Para calcularla basta con igualar los VAN de ambas inversiones y despejar el tipo de descuento que hace posible dicha igualdad (Mascareñas y Lejarriaga, 1992).

402 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 403 Figura 8.6. Relación entre VAN y TIR Para entender mejor este concepto, vamos a representar gráficamente el VAN y la TIR de dos proyectos de inversión. El VAN de cada proyecto decrece según aumenta el tipo de interés aplicado hasta que se hace 0 para un tipo de interés igual a la r del proyecto. Para tipos de interés superiores a r, el proyecto de inversión ya no es efectuable siguiendo el criterio del VAN. Si en la representación de dos proyectos, como se ve en la figura 8.6, no existe intersección entre proyectos o tasa de Fisher, la decisión a adoptar por ambos criterios es coincidente, sea cual sea el tipo de interés que apliquemos para el cálculo del VAN: en este caso concreto, hasta un r(a), siempre es preferible el proyecto A. Figura 8.7. Relación entre VAN y TIR con tasa de Fisher

403 404 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Sin embargo, en el caso de que si exista tasa de Fisher, como en la figura 8.7, pueden aparecer discrepancias entre los dos criterios, en función de cuál sea el tipo de interés que apliquemos: en este caso concreto, según el criterio de la TIR, es preferible el proyecto B, pero según el criterio del VAN, dependerá del tipo de interés que apliquemos. De esta forma, el criterio de toma de decisiones dependerá de combinar la información obtenida del VAN, la TIR, la tasa de Fisher y el valor de la tasa de descuento (Brealey y Mayers, 1999). Así: Figura 8.8. Criterio de selección de inversiones combinando VAN y TIR 8.4. DECISIONES DE FINANCIACIÓN Cuando una empresa selecciona un proyecto de inversión, necesita decidir de forma simultánea, anterior o posterior, cómo va a obtener los fondos necesarios para ello, es decir, cómo va a financiar dicho proyecto. Como se ha expuesto en el primer apartado de este tema, las decisiones de inversión y financiación son interdependientes y deben adoptarse de manera coherente, ya que ambas decisiones quedarán reflejadas en el balance de la empresa. Así, el análisis financiero tiene como objetivo buscar las condiciones de equilibrio financiero de la empresa y determinar la rentabilidad de los capitales invertidos. Por tanto, hace referencia a la estructura financiera, es decir, a la selección de los distintos medios de financiación, propios y ajenos, internos y externos, que la empresa empleará para realizar sus inversiones de forma que maximice su creación de valor. Normalmente se hace referencia a dichas decisiones como decisiones de la estructura de capital. Cuando la decisión de financiación requiere la consideración de la parte del beneficio que será reinvertida en la empresa y la que será repartida a los accionistas, se hace referencia a la decisión de dividendos (Cuervo García, 2008).

404 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 405 A continuación se exponen las distintas posibilidades que tiene una empresa para financiar sus inversiones y, por tanto, para componer el pasivo de su balance. Así, las distintas íuentes de financiación de la empresa se pueden clasificar en función de su origen, interno o externo, tal y como se muestra en la figura 8.9. En los siguientes subapartados se analizarán cada uno de estos tipos. Figura 8.9. Fuentes de financiación en la empresa Se generan de forma: Interna Fuentes de financiación Reservas Amortizaciones Provisiones Capital social Subvenciones Primas de emisión Autofinanciación Procedencia: Propia Externa Créditos comercial Descuento comercial Factoring Títulos renta fija Créditos y préstamos bancarios Leasing Corto plazo Largo plazo Ajena En este sentido, la decisión de seleccionar una u otra fuente de financiación dependerá de lo accesible que sea, del coste que tenga y de la flexibilidad que suponga para la empresa. Así, se denomina coste del capital a lo que la empresa tiene que pagar por los recursos financieros empleados en su actividad. Dado que cada fuente de financiación üene un coste concreto, la expresión del coste de capital hace referencia al coste medio ponderado de las distintas fuentes de financiación de la empresa. Es decir, el coste medio de la suma del coste del capital ajeno y del capital propio, ponderado por su utilización. El coste del capital ajeno es relativamente sencillo de conocer puesto que las fuentes de financiación ajenas tienen un coste explícito, y su valor resultaría de sumar al tipo de interés efectivo de la deuda los gastos adicionales de su obtención y íórmalización (comisión de constitución, etc.). Ahora bien, el coste de los recursos propios no es tan sencillo de obtener ya que se refiere a las expectativas de rendimiento de la inversión y el coste de oportunidad medido por la comparación con otras inversiones alternativas y comparables en riesgo, duración, etc. (Brealyy otros, 2007).

405 406 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS La empresa debe conocer cuál es su coste de capital, no sólo para saber cuánto pagar por los recursos que usa, si no para analizar la rentabilidad esperada de las inversiones (revisar rentabilidad financiera y creación de valor para el accionista en capítulo 1), ya que su valor se emplea como tasa de descuento en el análisis de las inversiones (por ejemplo, en el cálculo del valor actual neto) FINANCIACIÓN INTERNA O AUTOFINANCIACIÓN La financiación interna o autofinanciación está compuesta por los fondos que obtiene la empresa sin necesidad de acudir a los mercados o a los intermediarios financieros. Por lo tanto, son fondos generados por la empresa en su actividad diaria (BREALEYy otros, 2007). Podemos distinguir dos componentes: - Autofinanciación de enriquecimiento. Son los beneficios retenidos. Es el excedente empresarial que queda una vez retribuidos todos los agentes, incluidos los accionistas. Se recogen en las cuentas de reservas. Las reservas pueden ser: legales (obligatorias por ley en las sociedades anónimas, con un mínimo del 10% de los beneficios obtenidos hasta que la reserva alcance el 20% del capital), estatutarias (las recogidas en los estatutos de la sociedad) y voluntarias (constituidas por acuerdo voluntario de los socios). - Autofinanciación de mantenimiento. Son fondos que se dotan para poder recuperar las inversiones fijas, esto es, el desgaste o depreciación tanto técnica como económica de los equipos, o denominadas amortizaciones; además de los fondos destinados a cubrir pérdidas o gastos perfectamente delimitados en cuanto a su naturaleza, pero que a fecha de cierre del ejercicio no se conoce ni su importe exacto ni generalmente la fecha en que se producirán, esto es, lo conocido como provisiones. La autofinanciación proporciona a la empresa autonomía financiera, en la medida en que le confiere mayor libertad de acción en los mercados crediticios y flexibilidad para seleccionar los proyectos de inversión, además de fortalecer su estructura financiera, ya que son una fuente de recursos que no tiene riesgo. La autofinanciación se genera cuando la empresa retiene los beneficios y los vuelve a reinvertir en la actividad, renunciando a repartirlos como dividendos entre sus accionistas. Por tanto, en sentido estricto, la autofinanciación implica la reinversión de los recursos en la propia empresa. De ahí que si la retención de beneficios no implica inversión en la propia empresa, o se emplea para proyectos de inversión externo, entonces no se tratará de autofinanciación. Aunque la autofinanciación, a diferencia de la deuda, no tiene un coste explícito, sí tiene un coste de oportunidad, ya que si la empresa repartiese dividendos en lugar de retener los beneficios, los accionistas podrían invertir dichos fondos en otras actividades (Cuervo García, 2008).

406 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 407 Aplicación 8.5. Pago de dividendos en Apple La compañía de la manzana ha despejado las dudas acerca de lo que hará con la enorme cantidad de líquido del que dispone, un tesoro de millones de dólares, casi millones de euros. Según los planes de la compañía, gastará millones de dólares en el pago de dividendos y un programa de recompra de acciones, que comenzará a finales de este año. Según una nota, «sin perjuicio de la declaración por el Consejo de Administración, la compañía planea iniciar un dividendo trimestral de 2,65 dólares por acción en algún momento a partir del 1 de julio de 2012». La gratificación a sus accionistas supone el primer dividendo que abona desde 1995, hace ya 17 años. No obstante, ello no le ha impedido crecer en Bolsa hasta superar recientemente los 600 dólares por acción, lo que implica un valor en Bolsa de millones de dólares, más de la mitad del Producto Interior Bruto de España. La multinacional dejó de pagar dividendos un año antes de perder 816 millones de dólares. En el primer trimestre de 2012, ya sin Steve Jobs, la empresa ingresó más de millones de dólares ( millones de euros) y dobló sus beneficios hasta los millones ( millones de euros). Sólo en tres meses vendió 37 millones de iphones, 15,4 millones de ipads y 5,2 millones de Macs. En cuanto a la recompra de acciones, el consejo de administración ha autorizado un programa de participación de millones de dólares que iniciará a partir del 30 de septiembre de 2012 y que se prolongará tres años. La política bursátil de la multinacional del iphone, ipad e Ipod ha protagonizado calurosos debates en el último año. Hasta la fecha, Apple ha sido muy conservadora en el manejo de sus reservas de dinero, que ha guardado para realizar compras de empresas menores o cerrar acuerdos millonarios que le garantizaran un suministro a largo plazo de componentes importantes. Steve Jobs era considerado un estricto detractor del reparto de dividendos. Pero su sucesor Tim Cook daba esperanzas a los accionistas desde hace algunos meses. De hecho, Cook dio una pista al revelar que la dirección de Apple ha mantenido «discusiones activas» en los últimos tiempos sobre qué hacer con tales reservas. Fuente: 19 de marzo de A Responder: Qué efectos tiene el pago de dividendos de Apple sobre sus alternativas de financiación? Qué otros posibles efectos puede tener respecto a su objetivo de creación de valor?

407 408 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS FINANCIACIÓN EXTERNA CON RECURSOS PROPIOS Los recursos propios externos son las aportaciones de los propietarios en la constitución de la empresa (capital inicial) o en posteriores ampliaciones, bien mediante la emisión de nuevas acciones o bien incrementando el valor nominal de las acciones existentes. Estos fondos son recursos propios porque proceden de los propietarios o accionistas de la empresa, son externos porque no son generados por la actividad de la empresa y son permanentes, ya que no tienen fecha de vencimiento. La única posibilidad que tiene un accionista de hacer líquida su participación es venderla en el mercado secundario o transmitirla a un nuevo inversor (Cuervo García, 2008). Los accionistas son los propietarios de la empresa por lo que participan en la toma de decisiones y asumen el riesgo derivado de la actividad, si bien su responsabilidad se limita al volumen de su aportación. Una acción es una parte alícuota del capital de la empresa. No tiene fecha de vencimiento y se trata de un título de renta variable por lo que no otorga a su propietario un rendimiento preestablecido, sino que dicho rendimiento vendrá determinado por los beneficios de la empresa y por las expectativas sobre los mismos. Las acciones confieren a sus propietarios un conjunto de derechos tanto económicos, referidos a la participación en los beneficios, como políticos, es decir, derechos en la administración de la empresa. Para comprender el valor de una acción es preciso distinguir entre su valor nominal, su valor teórico o valor contable y su valor de mercado o cotización de la acción: - Valor nominal (VN). Es el valor de la acción en el momento de su emisión. Se calcula dividiendo el capital social entre el número de acciones. - Valor teórico o valor contable (VT). Es el resultado de dividir los fondos propios (capital más reservas) entre el número de acciones existentes. Este valor refleja la parte de los fondos propios que corresponde a cada acción e indica que los accionistas son también propietarios de la reservas, ya que éstas recogen beneficios pasados que han quedado retenidos en la empresa en forma de autofinanciación. - Valor de mercado o cotización de la acción. Es el precio que se paga en bolsa por la acción. Este precio no tiene por qué coincidir con ninguno de los anteriores, ya que depende de la oferta y demanda de cada momento, reflejando el valor de mercado de los fondos propios de la empresa, lo cual incluye expectativas de rentabilidad futuras y activos no recogidos o minusvalorados en contabilidad. A partir de la cotización se puede obtener el valor de mercado de la empresa o capitalización bursátil como el valor que tiene en bolsa la empresa (número de acciones * cotización de la acción).

408 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 409 Aplicación 8.6. Ejemplo de valor nominal, teórico y de mercado de una acción Supongamos una empresa que se fundó hace cuatro años con un capital social de euros dividido en acciones. Si la empresa cuenta en la actualidad con unas reservas de euros y su capitalización bursátil es de euros, cuál es el valor nominal, teórico y valor de mercado de sus acciones? Solución: Valor nominal: VN = Capital social / número de acciones VN = / = 40 euros Valor teórico: VT = Fondos Propios / número de acciones Fondos Propios = capital + reservas; FP = = VT = / = 50 euros Valor de mercado: Cotización = Capitalización bursátil / número de acciones Cotización = / = 60 euros FINANCIACIÓN EXTERNA CON RECURSOS AJENOS Finalmente, la financiación también puede proceder de otros inversores que no sean los propietarios o de intermediarios financieros. Estos fondos conforman la deuda o pasivo exigible y, a su vez, presentan diferentes modalidades. A continuación, vamos a ver algunas de las más frecuentes (Cuervo García, 2008). Emisión de títulos de renta fija La emisión de títulos consiste en un crédito contra la sociedad emisora, o en nuestro caso, la empresa, que se subdivide en un elevado número de participaciones (títulos) y que da lugar al pago de unos intereses y a la devolución del principal en una fecha determinada y en la forma estipulada. Normalmente, es una fuente de financiación a medio y largo plazo. La denominación de los títulos emitidos varía según el plazo de vencimiento y las garantías adicionales que ofrecen, pudiendo hablarse de obligaciones y bonos (títulos a largo plazo), cédulas y pagarés (títulos a corto plazo), etc. A diferencia de las acciones, son títulos de renta fija en los que el pago de intereses viene recogido en el contrato de emisión, por lo que el riesgo que se asume es menor. Además, los poseedores de estos títulos son acreedores y no

409 410 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS propietarios, de modo que no participan en la sociedad ni económicamente ni con derechos de voto. También a diferencia de las acciones, en estos títulos se fija un plazo de vencimiento, por lo que son recursos exigióles, que la empresa tendrá que devolver. Finalmente, se diferencian de los préstamos en que no existe un único acreedor, sino que cada obligacionista es acreedor de la empresa. Estos títulos se diferencian en función de cómo se realice el pago de intereses o cupones. Así pueden ser de: - Cupón americano. Los intereses se pagan de forma periódica. - Cupón cero. I,<>s intereses se perciben de una sola vez al vencimiento del título, junto con la devolución del principal. Por tanto, no rinden nada hasta el vencimiento. - Al descuento. Se cobran los intereses en el momento de suscribir la emisión, de forma que el desembolso que realiza un acreedor al adquirir el título es inferior al nominal en la cuantía correspondiente a los intereses, es decir Desembolso = Nominal - Intereses. En cuanto a la amortización del principal de los títulos, ésta puede hacerse por el valor nominal o con prima de reembolso (es la diferencia entre el valor reembolsado respecto al valor nominal). En ambos casos puede hacerse de acuerdo a dos procedimientos: - Amortización periódica. Consiste en que todos los años se devuelve una parte del principal de la deuda, por lo que si los intereses son de cupón americano su cuantía irá disminuyendo. - Amortización al vencimiento. No se devuelve nada del principal hasta el vencimiento de los títulos. Aplicación 8.7. Emisión de bonos del Banco Santander El Banco Santander ha culminado una emisión de bonos por importe de millones de euros a un plazo de cuatro años, un tipo de referencia de «midswap» más 175 puntos básicos y un cupón del 4,5%, confirmó la entidad que preside Emilio Botín. Esta emisión, la primera que realiza el Santander tras presentar unos resultados trimestrales que arrojaron un beneficio de millones de euros (-5%), ha recibido demanda por millones de euros. La emisión de deuda se ha colocado principalmente entre inversores internacionales, sobre todo de Francia (29%), pero también de Austria y Alemania (14%), España (14%), Italia (11%), Reino Unido (11%), Corea (11%), Suiza (4%) y los países del Benelux (4%).

410 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 411 Por tipo de inversor, la mayor parte de los bonos ha recalado entre gestoras de fondos (41%), aseguradoras (24%), bancos (18%), bancos centrales (12%), banca privada (4%) y fondos de pensiones (1%). Santander ha logrado ampliar la diversificación de la colocación de bonos tanto por localización geográfica como por tipo de inversor, y esta emisión luce un precio similar a la llevada a cabo el pasado mes de febrero por millones de euros, pero a un plazo el doble de largo. Los bonos emitidos por Santander International Debt tienen vencimiento el próximo 18 de mayo de 2015 y cuentan con una calificación crediticia de «Aa2/AA/AA». Fuente: «Santander emite bonos por millones a un plazo de cuatro años y un cupón del 4,5%», El Economista, 3 de mayo de A Responder: Cuáles son las principales características del tipo de títulos que ha emitido Banco Santander? Qué ventajas e inconvenientes tiene frente a otras alternativas de financiación a largo plazo? Préstamos y créditos bancarios Los préstamos y créditos bancarios son operaciones destinadas a la financiación de inversiones de todo tipo de activos fijos de la empresa, comprometiéndose a la devolución del capital e intereses a la entidad financiera. En este caso, existe un único prestatario que es la institución financiera a la que se acude. Así, se puede distinguir entre: - Préstamo. Se recibe una cantidad de dinero a devolver en un determinado período de tiempo, pagando los intereses correspondientes. - Crédito. La institución financiera pone a disposición del cliente una cantidad de dinero con un límite máximo, de forma que el cliente utilizará la cantidad que necesite en cada momento y sólo pagará intereses por la cantidad realmente utilizada. Dada la mayor flexibilidad de los créditos, éstos suelen tener un tipo de interés superior al de los préstamos. En cualquier caso, los tipos de interés de ambos pueden ser fijos o variables (se suma un diferencial fijo a un referencial variable, como el Euribor u otros). Asimismo, también existen diversas modalidades de amortización entre las que podemos destacar las tres siguientes: - Sistema americano. Consiste en abonar en cada período los intereses correspondientes y devolver todo el principal al vencimiento. - Sistema francés. Todos los años se paga la misma cuota (intereses y principal), por lo que al principio la mayor parte de la cuota son intereses, al contrario de lo que ocurrirá al acercarse al vencimiento.

411 412 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - Sistema de cuota fija. Cada período se devuelve una cantidad constante del principal y se abonan los intereses (decrecientes) correspondientes al capital vivo en ese período. Fisura Ejempl o de préstamo bancario calculado con el simulador de BBVA Leasing financiero (arrendamiento) El leasing financiero es un contrato de arrendamiento donde el arrendador alquila un bien a una empresa (arrendatario), la cual se compromete a pagar unas cuotas por dicho alquiler, pudiendo optar a comprar el bien al finalizar el contrato. Al final del contrato, la empresa dispone de tres alternativas: comprar el bien por el valor residual previamente fijado, devolver el bien a la sociedad leasing, o volver a efectuar un nuevo contrato sobre el mismo bien, tomando como precio inicial el valor residual. Se trata de una forma de financiación a medio o largo plazo, ya que permite a la empresa disponer de bienes del activo fijo mediante alquiler en vez de comprarlos, por lo que no necesita ni disponer de fondos propios ni acudir a un crédito. En este tipo de contratos intervienen tres agentes: - La empresa que necesita un bien de activo fijo. Es el arrendatario. - La sociedad de leasing que es quien financia o alquila a la empresa el bien, por lo que es el arrendador. Puede ser una institución financiera (Banco Santander, etc.) o una sociedad de leasing. - El fabricante o proveedor del bien. En ocasiones los propios fabricantes disponen de servicio de leasing, como, por ejemplo, IBM o Rank Xerox. Cuando es el fabricante o distribuidor el que alquila el bien se denomina leasing operativo. Un concepto similar, pero que no debe confundirse con el leasing, es el renting. Las principales diferencias entre ambos es que el renting, aun siendo un

412 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 413 contrato de alquiler, no es una operación financiera sino mercantil, por lo que el importe pagado es deducible (es un gasto) y, por tanto, no aparece en el pasivo del balance. Además, suele tener incluidos servicios adicionales como mantenimiento, seguros, etc. Finalmente, señalar que no tiene la opción de compra del bien al final del contrato. Figura Ejemplo de leasing financiero de Banco Popular Financiación a corto plazo Las principales fuentes de financiación ajena a corto plazo (vencimiento de la deuda inferior a un año) para una empresa son las siguientes: - Crédito comercial. Se refiere a la financiación de los proveedores y surge cuando los proveedores sirven las mercancías (materias primas y auxiliares, suministros, envases y embalajes, etc.) pero ofrecen a la empresa la posibilidad de realizar el pago en un momento posterior, habitualmente a 30, 60 o 90 días. Es una de las formas de financiación a corto plazo más utilizadas, por ser prácticamente automática. El coste de esta financiación se calcula como un coste de oportunidad asociado a los descuentos por pronto pago y otras facilidades a las que se renuncia al aplazar el pago.

413 414 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS - Financiación bancaria. Puede consistir en préstamos y créditos a corto plazo, y el descuento de efectos. - Préstamos a corto plazo. La empresa pide dinero a una entidad financiera para hacer frente a necesidades a corto plazo. Ésta debe devolver el dinero en un plazo inferior a un año, además del tipo de interés establecido. - Créditos bancarios a corto plazo. Los más clásicos son el descubierto en cuenta y la cuenta de crédito. El descubierto en cuenta o números rojos son una fuente de financiación poco habitual que consiste en que la empresa utiliza un importe superior al saldo disponible de una cuenta corriente. Si esto ocurre, la empresa pagará interés por el descubierto en cuenta el tiempo que dure. La ventaja es que la disposición del dinero es inmediata. La cuenta de crédito por su parte se utiliza cuando la empresa puede necesitar recursos financieros para posibles necesidades pero no sabe exactamente qué cantidad. Con esta modalidad la empresa firma un contrato con la entidad financiera y esta pone a su disposición una cuenta corriente con un límite de dinero. La empresa sólo pagará intereses por la cantidad de la que haga disposición, más una comisión por la cantidad de la que no haya dispuesto. - El descuento de efectos o descuento comercial. Consiste en que una entidad financiera pone a disposición de su cliente el importe de un efecto comercial (letra de cambio, pagaré,...) antes de su vencimiento, previa deducción de una serie de gastos (comisiones, intereses). Por lo tanto, el banco cobra los intereses por anticipado (tirón), pero el riesgo de impago lo mantiene la empresa, a diferencia del factoring que se verá a continuación. - Factoring. Consiste en que una empresa vende antes de su vencimiento un crédito concedido a sus clientes a una sociedad factoring, que se encarga de su cobro, asumiendo dicha sociedad el riesgo de insolvencia. La sociedad factoring cobrará una comisión por asumir el riesgo del cobro de las facturas. De este modo, la empresa consigue convertir sus ventas a corto plazo en ventas al contado, mejorando su liquidez y eliminando el riesgo de impago. Por este motivo es un servicio muy utilizado sobre todo por pequeñas y medianas empresas, aunque tiene un mayor coste que el descuento comercial OTRAS FUENTES O INSTRUMENTOS DE FINANCIACIÓN Además de las fuentes de financiación clásicas, recogidas en los subapartados anteriores, las empresas también pueden encontrar otros formatos de fuentes de financiación, especialmente, en el caso de las pequeñas y medianas empresas, y para empresas de nueva creación. Así destacan, entre otros, la financia-

414 CAP A DIRECCION FINANCIERA 415 ción de proyectos o project finance, las sociedades de capital riesgo y sociedades de garantía recíproca (ver capítulo 1). El project, finance es una forma de financiación que permite al promotor de un proyecto, público o privado, obtener financiación para acometer la inversión del mismo, cuando no cuenta con capacidad financiera para realizarlo. Por su parte, las sociedades de capital riesgo o venture capital son empresas creadas para promocionar o fomentar mediante la aportación de recursos financieros la supervivencia de pequeñas y medianas empresas, normalmente de reciente creación. Las sociedades de garantía recíproca son constituidas por empresarios para facilitar el acceso al crédito por parte de los socios. En cualquier caso, existen muchas más formas de acudir o adquirir financiación ajena, muchas de ellas sin que tengan que pasar a formar parte del balance de la empresa. Internet y las nuevas tecnologías de la información y la comunicación son una herramienta que cada día abre nuevas posibilidades para la captación de fondos financieros.

415 416 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS 1. Definimos la tasa de Fisher como: ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN a. Aquella tasa de interés a partir de la cual comenzamos a tener beneficios. b. Aquella tasa de interés en la que los proyectos tienen la misma TIR. c. Aquella tasa de interés en la que los proyectos tienen el mismo VAN. 2. Cómo definimos la TIR?: a. Como la tasa de descuento a la que debemos restar la inflación generada durante un proyecto de inversión. b. Como la tasa de interés que hace cero el valor actual neto de un proyecto de inversión. c. Como el valor actual de los flujos de caja a una tasa de interés determinada. 3. La dirección financiera de la empresa: a. Se ocupa de la captación y administración de los fondos financieros de la empresa. b. Tiene por objetivo maximizar el valor del accionista/obligacionista. c. Todas las respuestas anteriores son ciertas. 4. La financiación externa es ajena cuando: a. Retenemos beneficios. b. Dotamos provisiones. c. Acudimos a préstamos. 5. El VAN: a. Permite saber los efectos de cada una de las inversiones sobre el valor de mercado de la empresa. b. Es un modelo dinámico para la valoración de los proyectos de inversión. c. Las respuestas a y b son ciertas. 6. Una de las principales fuentes de financiación propia interna es: a. La emisión de acciones. b. Los beneficios retenidos. c. La emisión de obligaciones.

416 CAP. 8.-LA DIRECCIÓN FINANCIERA El fondo de maniobra de una empresa representa una medida de: a. La liquidez de la empresa. b. La solvencia financiera de la empresa a largo plazo. c. La rentabilidad de la empresa. 8. El plazo de recuperación o payback tiene el inconveniente de: a. Considera como beneficio la diferencia entre gastos e ingresos. b. No considera los flujos de caja generados después de amortizarse el equipo. c. No ser adecuado para mercados de alta inestabilidad política. 9. En las decisiones parajerarquizar proyectos de inversión, los criterios del VAN y la TI R: a. Conducen a las mismas decisiones siempre que exista intersección de Fisher en el primer cuadrante. b. Conducen a las mismas decisiones siempre que no exista intersección de Fisher en el primer cuadrante. c. Conducen siempre a las mismas decisiones. 10. Los flujos netos de tesorería se definen: a. Como la diferencia entre los ingresos y gastos de la inversión en un periodo determinado. b. Como la diferencia entre los cobros y pagos de una inversión en un periodo determinado. c. Como el cociente entre cobros y pagos de una inversión en un periodo determinado. Solución: le, 2b, Se, 4c, 5c, 6b, 7b, 8b, 9b, 10b.

417 418 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES 1. El departamento financiero de ASHES S.A. está estudiando la posibilidad de fabricar y comercializar un nuevo producto. El departamento de I+D ha ofrecido dos posibilidades. El coste de la inversión inicial en el caso de la alternativa A es de , siendo para la alternativa B de El horizonte temporal de la inversión es de 5 años. Siendo los flujos de caja (presentados en miles de euros) los que aparecen en la siguiente tabla: Flujos de caja = Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Producto A Producto B Cuál de los productos es preferible según el criterio del VAN para una tasa de descuento del 10%? Y para una tasa de descuento del 15%? - Teniendo en cuenta que la tasa de Fisher es de rp = 13,71%, interprete mediante una representación gráfica la solución del problema y comente los resultados, comparando las decisiones que se tomarían según los criterios del VAN y del TIR. 2. Una empresa dispone de las siguientes posibilidades de inversión: - Proyecto A: Se trata de una inversión que requeriría un desembolso inicial de u.m. y generaría durante seis años un flujo neto constante e igual a 250 u.m. - Proyecto B: Este proyecto requeriría un desembolso inicial de u.m. y generaría durante 10 años un flujo neto constante de caja de 200 u.m. La tasa de rentabilidad requerida para los dos proyectos es del 10%. Cuál sería preferible por el criterio del VAN? Y si la TIR (A)= 13,45% y la TIR (B)= 15,85%, Son coherentes los criterios del VAN y de la TIR para la selección de estos proyectos de inversión? Represente gráficamente e interprete los resultados. 3. Se desea calcular el valor actual neto de una inversión de duración igual a cuatro años, que precisa un desembolso inicial de u.m. y que generaría los siguientes flujos de caja: 500 u.m. al final del primer año, al final del segundo año, 500 u.m. al finalizar el tercero y u.m. al final del cuarto y último año de su duración. La rentabilidad requerida de esta inversión es del 60%. Calcule el VAN, y sabiendo que la TIR es de 34,89%, realice una representación gráfica e interpretación de los resultados. 4. Busque un lugar en Internet que disponga de un simulador de créditos y calcule el importe las cuotas de un crédito de a devolver en 8 años.

418 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 419 ACTIVIDADES PARA LA REFLEXIÓN Y EL DEBATE 1. Compare y discuta las ventajas e inconvenientes de la VAN frente a la TIR como método de evaluación de inversiones. 2. Analice los posibles efectos que tiene sobre la creación de valor una política de dividendos muy restrictiva. 3. Ante la compra de un vehículo de transporte por parte de una empresa, evalúe las ventajas e inconvenientes de acudir a diferentes fuentes de financiación externas. 4. Discuta la evolución del sistema financiero en general (nacional e internacional), sus principales características y su papel en la última crisis económ ico-fi nanc iera.

419 420 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS CASO WEEMBA Y LAS REDES SOCIALES EN EL SECTOR FINANCIERO Emprendedores argentinos han dado una vuelta de tuerca más al modelo de las redes sociales y han puesto en marcha un sitio web llamado Weemba, pensado para resolver la frustración del público a la hora de conseguir financiación. Para ello, han invertido el funcionamiento del sistema financiero y ahora, en Weemba, tanto personas como empresas pueden diseñar y publicar su necesidad de financiación en la web para que las entidades públicas y privadas les ofrezcan propuestas a su medida. Es una idea de Constancio Larguía -CEO de Weemba- y Carlos Maslatón -su Director Internacional-, que hace más de 12 años armaron uno de los sitios web que más repercusión tuvo en los comienzos de Internet: Patagón, que nació como una corredora de Bolsa Online Argén tina y luego fue adquirido por el Grupo Santander en La venta de Patagón fue una de las más sonadas del mundo virtual; el Santander pagó 700 millones de dólares apenas un tiempo antes de que explotara la burbuja tecnológica. Hoy en día, la marca Patagón ha desaparecido y la banca por Internet del grupo se llama Openbank. Weemba funciona desde agosto en Argentina y, desde hace un mes en España, y el ritmo de registros es acelerado. En pocos meses más abrirá en Estados Unidos, donde esperan obtener los mismos resultados. En una entrevista con Universia Knowledge@Wharton, Larguía y Maslatón cuentan cómo surgió la idea de vincular clientes con entidades financieras, y qué esperan lograr de aquí a los próximos 5 años. Universia Knowledge@Wharton: Cómo funciona Weemba? Por qué lleva ese nombre? Constancio Larguía: Nosotros hicimos al revés de cómo se maneja el sistema financiero: en lugar de tener las páginas de Internet de los bancos donde las entidades ofrecen sus servicios, en Weemba quien desea consumir un producto financiero arma un perfil social, sea una pyme o individuo. Se puede adjuntar el flujo de caja, el folleto de productos de la tarea a la que se dedica, la declaración impositiva y cartas de recomendación. Se pueden subir archivos digitales de distintos formatos para enriquecer ese perfil, que se puede ir actualizando. Con lo cual en este modelo de negocio el que es activo en todo el proceso es el oferente, el tomador del crédito. Es quien manifiesta, en firme, su intención de contratar un servicio financiero y espera que lo contacten por ello.

420 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 421 Carlos Maslatón: El armado del proyecto comenzó hace un año y medio y recién en agosto de este año comenzó a trabajar en Argentina. Hace un mes se presentó en España y esperamos estar en el aire en Estados Unidos a fin de marzo de Pensamos en Weemba porque es un nombre que se puede pronunciar en la mayor cantidad de idiomas, tiene colorido y, además, estaba disponible. UK@W: En qué consiste su modelo de negocio? Cuál es su mercado objetivo? Maslatón: Lo importante es que quien sube su perfil público no muestra quién es, sino que aparece con un seudónimo o nick. Solo pueden acceder a los datos reales quienes son autorizados por el usuario. Y solamente pueden intervenir empresas financieras que estén reguladas por el Banco Central de la República Argentina. Eso se repite para España y Estados Unidos. Además, el que demanda el crédito pasa por un proceso online de validación de identidad, que en un primer paso es a través de un correo electrónico. Luego se ingresan los datos personales y verificamos en la base de datos del Veraz [el informe comercial y crediticio que contiene información sobre comportamiento de pago de personas y empresas, creado por la empresa Equifax] si está bien la situación económica y luego aceptamos o rechazamos a ese usuario. A continuación aparece un cuestionario sobre datos personales y financieros. En el remate final pedimos una cuenta bancaria del usuario para hacer un depósito mínimo, que puede ser de 60 centavos, para comprobar que sea verdadera. Así se chequea que la identidad y la cuenta son correctas y se puede dar el alta de usuario. Larguía: En cuanto al mercado, nosotros nos hemos preguntado si hay una segmentación para el producto que ofrecemos. Para mí el mundo cambió para siempre. Lamentablemente el concepto de segmentación, de «le hablo a alguien en especial» es realmente viejo. Hoy un servicio lo puede utilizar cualquier persona, de cualquier edad y que viva en cualquier punto del mundo, sea en su computadora o un cyber café, da igual. UK@W: Cómo ha sido hasta ahora la evolución en Argentina y España? Qué esperan para Estados Unidos? Maslatón: En Argentina ya tenemos usuarios registrados, de los cuales casi un 20% son empresas. Hasta ahora calculamos que hay alrededor de 45 millones de pesos (algo más de 6 millones de US$) de demanda dentro de los usuarios que se han registrado. De las 46 entidades registradas en el Banco Central, 10 ya se registraron con nosotros, tanto públicas como privadas. A poco más de un mes de comenzar en España tenemos un ritmo de más del doble de registros diarios que en Argentina. Allí hay mucha frustración del público por no conseguir financiación y queremos que nuestro mecanismo sea un facilitador y conductor de los intereses de ambas partes. En España hay 320 entidades financieras registradas en la autoridad bancaria.

421 422 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Una ventaja de España es que ha avanzado mucho en el uso de la firma digital, tanto para individuos como empresas. O sea, que en 45 segundos podemos comprobar la identidad del usuario. Larguía: Pensamos que va a ser más fácil la tarea en Estados Unidos porque es un mercado donde el acceso a Internet es absoluta y la cultura de consumo de productos financieros es más compleja y sofisticada que en la Argentina. En Estados Unidos un granjero de Dakota del Norte tiene un leasing con su tractor, 6 tarjetas de crédito y conoce perfectamente todas las herramientas financieras. Mientras que acá no se llega a tanta sofisticación. No obstante en el mercado local creemos que igualmente Weemba va a funcionar y crecer para aportar una opción más dentro del sistema financiero argentino. Es una forma de darle más opciones al consumidor, que a través de Weemba tendrá más probabilidades de conseguir lo que quiere. Del otro lado de la ecuación, las entidades financieras argentinas tienen una fabulosa herramienta de taijeteo acerca de los nuevos clientes que pueden conseguir dentro de una red social. UK@W: Cuáles son las mayores dificultades para la expansión internacional de su negocio? Por que a pesar de que Internet no tiene fronteras, las legislaciones de los países son diferentes? Larguía: Correcto. A pesar de no ser nosotros una entidad financiera por no realizar actividades de captación del ahorro público, ni que nuestra existencia impacte en el agente multiplicador de la base monetaria, ni que dentro de nuestra plataforma se transe valor negociable alguno, de todas formas, somos perfectamente conscientes de que brindamos un servicio a las entidades financieras que, como tales, están contenidas por uno o más marcos regulatorios. En este sentido, nuestra plataforma está construida y diseñada en total observación de tales marcos regulatorios a los efectos de que nuestro servicio tenga solo impactos positivos en la industria financiera. Tan estricta es la observación de cada uno de estos marcos regulatorios que, lógicamente, varían de país en país, que al momento bastante satisfechos nos sentimos de haber creado una plataforma que observe las regulaciones de Argentina, España y los EEUU en simultáneo. Esto es especialmente importante considerando que el derecho Norteamericano tiene sus bases en el Common Law, a diferencia de la Argentina y España que tienen sus bases en el derecho continental así como diferente grado de regulación en áreas como defensa del consumidor, protección de datos personales y habilidad de profesionales para prestar dinero. UK@W: Creen que un sitio como Weemba puede ayudar a resolver parte de los problemas de financiación que tienen las empresas en todo el mundo? Larguía: Es un concepto nuevo que por ahora no tiene competidores en el mundo. Es pasar el mundo real de las sucursales bancadas y los clientes a una red social on Une. En lugar de caminar y visitar cada entidad crediticia, se acce-

422 CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 423 de todo desde la computadora y el tomador de crédito decide quién puede venir a «visitar» su perfil para ofrecerle opciones. Además, quienes están del lado financiero se encontrarán con que la totalidad de las personas que participan de la red social está interesada en contratar ya un servicio financiero. Google, que es el máximo mecanismo de tarjeteo comercial, muestra en cada búsqueda publicidades afines a esa temática. Pero no siempre coinciden con el interés de esa búsqueda, hay un margen de error. En Weemba quienes participan tienen una única intención, que es contratar un servicio financiero. Maslatón: Es importante aclarar que nosotros no le cobramos nada al usuario que se registra pero las entidades financieras nos pagan SI50 (unos 27 ) por el acceso a cada perfil completo de los usuarios que les interesan, o sea, posibles clientes. Además, nosotros no vendemos bases de datos sino que dejamos visitar los perfiles una vez que los usuarios aceptaron la solicitud de la entidad financiera interesada. UK@W: Cómo se ven de acá a 5 años? Qué esperan para Weemba? Maslatón y Larguía: Pensamos que de acá a cinco años vamos a ser una plataforma de préstamos y servicios financieros por medio de la cual se va a canalizar un importante porcentaje de la negociación de estos servicios en cada país en el que tengamos presencia. Ya con imaginar el 1% estamos hablando de un número importantísimo de entidades financieras. Este inicio se puede replicar en el futuro en otros servicios, como el de los seguros, un leasing, en turismo etc. La lista de cosas para hacer es interminable. Fuente: Adaptado de «Weemba: las redes sociales llegan al sector financiero de la mano de los creadores de patagón», Universia Knowledge Wharton, 15 de diciembre de A Responder: - Analice el papel de Weemba en el sistema financiero. - Qué ventajas e inconvenientes puede tener emplear esta opción para captar fuentes de financiación externa?

423 424 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BIBLIOGRAFÍA Brealey, R. A.; Myers, S. C.; Marcus, A. J. (2007), Fundamentos de finanzas corporativas,. McGraw Hill, Madrid, Quinta edición. Brealey, R. A.; Myers, S. C. (1999), Fundamentos de financiación empresarial, McGraw Hill, Madrid, Quinta edición. Cuervo García, A (Dir.) (2008), Introducción a la administración de empresas, Thomson- Civitas, Navarra, Sexta edición. MascareÑas, J.; Lejarriaja, G. (1992), Análisis de proyectos de inversión, Eudema, Madrid. Parejo, J. A.; Rodríguez, L.; Cuervo, A.; Calvo, A. (2007), Manual de sistema financiero español, Ariel Economía, Barcelona, Vigésima edición. Valls Martínez, M. C. (Coord.) (2011), Introducción a las finanzas, Pirámide, Madrid. LECTURAS RECOMENDADAS Amat, O. (2011), «Tendencias y retos de las finanzas, la contabilidad y el control empresarial», Harvard Deusto Business Review, n a 200, pp CxHEMAWAT, P. (2009), «El riesgo de no invertir en época de crisis», Harvard Deusto Business Review, n ü 182, pp ENLACES DE INTERÉS Banco de España (unvw.bde.es): es el banco central de España. Es parte integrante del Sistema Europeo de Bancos Centrales (SEBC). Sus funciones son promover el buen funcionamiento del sistema de pagos, y la estabilidad y control del sistema financiero, entre otras. Comisión Nacional del Mercados de Valores (unmu.cnmv.es): es una entidad encargada de la supervisión, inspección y ordenación del mercado de valores en España. Vela por la transparencia del mercado de valores, de la correcta formación de los precios y de la protección a los inversores. Así mismo, puede ejercer funciones de asesoramiento al Gobierno y al Ministerio de Economía. Bolsas y Mercados Españoles (BME) ( es el operador de todos los mercados de valores y sistemas financieros en España. Cotiza en Bolsa desde el 14 de julio de 2006 y forma parte del índice IBEX 35 desde julio de Es un referente en el sector en términos de solvencia, eficiencia y rentabilidad

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